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培训讲师谈管理:欧洲版“第三次工业革命”

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 欧洲工厂成功的原因

  直到10年前,精益制造还被认为是制造业保持竞争力的最佳路径。但是随着这种方法的普及,它在成本与质量方面的优势日渐消退。


  这就使得欧洲与北美等发达国家的制造业企业面临巨大挑战。因为中国、墨西哥、巴西等新兴市场用工成本低廉,发达国家的制造商无法在价格上与之抗衡。同时,许多低成本的工厂能够保证高质量、大规模生产,制造工艺可以媲美世界先进工厂 。


  但作为欧洲年度工业杰出奖(Europe’s annual Industrial Excellence Award)的评审团成员,我们见证了欧洲制造业应对挑战的全过程。为评选出制造业中的最佳典范,我们与欧洲顶尖的商学院合作,每年参观位于法国、德国、荷兰、西班牙、英国以及东欧同类型的工厂。在全球范围内,西欧国家在劳动力、设施以及设配使用方面的监管机制最为严格。但即便在如此困难的条件下,获得杰出奖的工厂依然在竞争中获得了成功。


  如何解释欧洲工厂取得的成绩?我们发现,这些工厂无一例外地沿用了下述4种战略的一种或几种:借助数据流整合供应链;优化整条供应链的客户价值;通过与供应商的协作,快速改进生产流程;善用技术,为客户提供高规格定制产品。简言之,这些工厂善于与合作伙伴齐心协力,不断探求制造业的解决方案。


“数”造供应链

  “数”造供应链


  如果联结两家公司价值链的仅仅是产品与资金流,那么供应商会轻易被取代。因为在中国或越南等工资水平低的国家,公司不难发现更廉价的选择。然而,当信息流联结起两家或多家公司时,一笔普通的交易便成为建立在信任和忠诚基础上的通力协作。与日本经联会(见 《哈佛商业评论》 2013年9月刊的《丰田“经连会”过时了吗?》 )类似,在复杂的“采购商—供应商”体系中,以信息为基础的整合使供应商充分参与到客户所在生态系统中。与经联会不同的是,有了信息的交互,互换员工或交叉持股就变得多此一举了。


  从客户角度看,在全面分享信息的基础上与供应商建立合作互信关系,非常困难。尤其是在劳工成本低廉的国家,与一家陌生公司合作无疑存在风险。通常情况下,公司出于对产品质量及产权保护的考量,更青睐与发达国家的供应商合作。因此,欧洲制造商把信息分享作为合作关系的一个部分,以此寻求发展契机。


  德国的货车与拖车制造商Schmitz Cargobull就遵循了以上策略。这家公司的主要客户大多是位于欧洲的货车和拖车租赁公司。Schmitz Cargobull公司的利润越来越多地来自于辅助业务,包括金融服务以及涵盖车辆故障、常规车辆保养和零部件供应的全方位服务合同。


  Schmitz Cargobull公司的与众不同之处在于,它利用远程信息处理技术,实时监控每辆车的状态。司机、货运代理人、客户能够随时掌握关键信息,例如,查看常规检查何时完成,监控车辆载重、货物温度以及车辆定位。这样,该公司的客户能够更有效地调配车辆,并将故障率降至最低。


  公司将远程信息处理技术(Telematics, 远距离通信的电信(Telecommunications)与信息科学(Informatics)的合成词,指通过无线网络将车辆接入互联网,为车主提供驾驶、生活所必需的各种信息——译者注)充分渗透进产品,提供了现实的助益,而非噱头。此外,公司有选择性地使用信息技术。例如,在生产线上,工人手动进行质量统计监控。之所以没有完全依靠自动系统,全因公司发现,人工监测能增强员工参与度与业绩。管理层决定使用远程信息处理技术,是因为实时信息分享能够令公司更加贴近客户。


  这种决策的指引下,Schmitz Cargobull公司快速成为行业领头羊。2013年,公司占据德国冷藏半挂车市场份额的82%,以及近一半欧洲的市场。公司在运营层面同样成绩斐然:节拍时间(满足客户产品需求的必要生产时间)从2000年的120分钟降至2013年的12分钟(降幅90%),半挂车的内部故障率由2000年的35%降至2013年的3%(降幅92%),此外,生产事故由2000年的85起降至2013年的5起(降幅95%)。


  水表制造商Itron同样利用信息流,让自己变得不可取代。位于法国马孔的Itron研发中心开发了一种智能水表系统,利用无线设备实现远程读表。现在公司正与网络设备供应商思科合作开发智能电网解决方案,为市政供水系统提供数据。


  使用Itron的水表系统,市政府能够辨识漏水问题以及用水模式的改变。这些信息有利于市政府安排维修,并迅速对任何由用户或供水系统导致的浪费作出反应。同时,利用这一系统,客户服务、缴费、用水分析等附加服务也得以实现。


  因为漏水等原因,世界上超过30%的饮用水在抵达用户家中之前就已被浪费,也就无法带来经济效益。即便在法国这样的发达国家,“遗失”的水资源也占水总供给量的20%。因此,如果对用水量的监测更精准,政府就能有的放矢,无需一味扩大原水处理规模,从而节省不必要的开支。澳大利亚中南部重要矿业城市卡尔古利(Kalgoorlie)的一个项目由于使用了Itron的产品,节约了10%的水资源。利用智能水表,加拿大不列颠哥伦比亚省预计在20年内可节省16亿美元。成功的案例促进了Itron在数据传输领域的研发,它研发的通信模块产品自2000年起增长了15倍,水表产量翻了三番。


掘金价值链

  掘金价值链


  如果供应商相距千里之外,就很难精确掌握买家的需求以及成本。虽然供应商能够尽量改善质量或降低生产成本,但是多数情况下,直接成本只是客户总成本的一小部分。聪明的制造商另辟蹊径为客户创造价值。如果能够帮助客户在价值链的其他环节创造价值,制造商就无需将自己的价值主张固着在产品质量和价格上。


  法国制造商马肯依玛士(Markem-Imaje)生产工业打印机,该打印机专门用于打印食品、饮料、药品等消费品包装上的产品标示和使用日期。为增加产品附加值,同竞争对手一样,马肯依玛士拓展了一系列辅助性业务。它利用自己在打印和标记领域的经验,开拓了邮政服务和大幅广告牌印刷等新市场。此外,公司注意到,环境可持续性成为许多客户的重要价值来源。在与供应商热转移工业技术中心(Armor’s Thermal Transfer Industrial Expertise Centre)的合作中,马肯依玛士研发了一款使用无溶剂墨水的打印机,不但打印效果好,还能最大幅度地降低环境危害。欧洲客户愿意为此支付溢价。


  法国德西尼布集团(Technip)旗下Flexi France的制造工厂同样找到了为客户增值的新途径。这家公司专门生产用于油气开发的海底输油挠性管。Flexi France的传统业务包括安装、检查、维护及修理管道,业务范围遍及从北极到阿拉伯湾的世界各地。而今,这家公司领先一步,与油田服务巨头斯伦贝榭公司(Schlumberger)合作,研发出可监控整条输油管道温度的智能管道。温度波动一直是输油管道的难题,因为温度波动可能会导致管径变化,使石油的流动充满变数,而且极可能威胁钻井效率,这就让石油生产商增加了巨额成本。使用智能管道不仅能够确保温度恒定,还能简化海底钻井布局,减少安装管道的工期。德西尼布在利用技术寻求解决方案的同时获得直观效益:海底小组的经营利润率比公司平均利润率高出50%,2012年中它的收入同比提高了36%。


与用户紧密合作

  与用户紧密合作


  当需要改变产品规格时,制造商就会发现,距离遥远、成本导向的零部件供应商反应比较迟缓。因此,明智的欧洲制造商尽可能优化生产,提高灵活性。诸多案例显示,想要实现这一目标,制造商需要整合供应商以及客户网络,使之与己紧密联系。只有这样,制造商才能够及时调整生产流程,应对买家随时变化的需求。


  荷兰公司ASML主要为半导体领域的制造商提供最前沿的成像解决方案。其所处行业波动性较大;在过去30年间,半导体行业的年增长率在-40%和+140%之间剧烈波动。即便如此,2010年 ASML的销售额达到创纪录的45亿欧元,当时芯片行业刚刚渡过投资低迷期,平板电脑和智能手机等新型电子设备的需求增长为该产业注入强心剂。2011年,尽管宏观经济形势充满不确定因素,ASML以56.5亿欧元的销售额再次打破销售纪录,这证明了ASML商业模式禁得起考验。


  取得如此骄人业绩的关键在于,创新紧随客户需求。半导体公司时刻面对提高芯片制造技术的压力,以维持生产力增长,刺激经济。随着芯片制造技术变得愈加复杂,ASML不断改进光刻设备,满足了客户对芯片更小、更快、更强的需求。在产品研发过程中,半导体公司需要与消费者和一线供应商近距离合作。一般来说,任何新系统都由超过1800个不同组件组成。


  改进生产流程需要巨额研发资金,根据2010年“欧洲产业研发投资记分牌”(EU Industrial R&D Investment Scoreboard),ASML在2009年中的研发投入达到人均7.8万欧元,超过了世界上大多数汽车与制药公司(欧洲产业研发投资记分牌于2008年10月,由欧盟委员会联合研究中心和欧盟委员会研究事务部首次联合发布,是缩小欧洲同其他发达经济体之间的研发投入差距而设置的监测活动的一部分——编者注)。为了加速下一代光刻设备的研发,ASML与三大客户——英特尔、台积电和三星达成协议,于2012年启动客户共同投资项目,规定未来5年内,这3大客户将共投入13.8亿欧元来推动ASML的光刻研发进程。


  采取类似策略的还有位于德国兰茨胡特的宝马汽车外饰塑料部门。起初这个部门只为宝马供应模制塑料组件,但只用两年的时间它就变身为底盘供应商。该部门之所以能成功转型,主要因为它的采购部门毗邻生产部门。这种布局便于快速分配基础研发所需资金,开发新生产工艺,尝试新型生产设施,以及改进流程的推广。


  宝马员工经常就技术问题进行交流的做法,缩短了创新周期。而较短的创新周期就对供应商在产品质量和交货时间上提出了更高的要求。Ultralightweight是诸多创新举措中的典范。它是一种由高科技塑料与碳化纤维制成的车身,目前被用于BMW的全新i系列车型和越来越多的传统车型。


  为帮助供应商适应新的技术,这一外饰塑料部门还为供应商提供了一系列服务,这也成为公司的重要收入来源。BMW将一个大型研发团队调到兰茨胡特,进一步缩短创新周期,并让研发人员拥有更多自主权。尽管电动车型的生产成本较高,BMW电动车却能够以较低价格面市,这归功于快速的制造工艺革新与技术普及。


定制能力

  定制能力


  一些欧洲制造商展现了高超的产品设计知识与技能,它们能供应小批量定制产品从而抢占商机。位于前东德城市里萨的BuSElektronik,主要生产中小型电子零部件和系统,尤其擅长批量定制不足1000件的零部件。这种订货量对亚洲的电子零部件生产商太小,不足以吸引它们进入市场。尽管BuS的客户需要为小批量产品支付溢价,但这部分开支可以通过压缩运输和物流成本来抵消。


  与客户的高效沟通以及工厂的快速反应与高灵活性,使得BuS在产品研发过程中占据绝对优势。BuS拥有自主设计权,设备制造商客户通常仅提供一个产品创意或几项产品规格要求,之后就把产品设计全权交给BuS。BuS的工程师与设计师在1989年前任职于一家从事机器人技术的合作企业,他们具备其他传统电子设备供应商缺乏的能力。BuS的工程师与设计师们利用独特的能力,管理复杂的订制化生产,每个产品可能由上千个零部件组成。所有产品设计都恪守简化生产过程和降低人工投入的准则。设计团队在分红机制的鼓励下积极提高效率,简化方法。


  BuS的客户超过200家,且需求无季节性波动。这就使得在同一厂房内要同时调度小批量和大规模生产成为一项挑战。正常情况下,一周之内就能完成订单。但为了对冲调度风险,BuS与客户签订两周的订单交货期。此外,为增加生产的灵活性,20%的BuS生产设施长期处于待工状态。


  戴姆勒旗下的Smart工厂位于法国的汉巴赫,它是定制化生产的另一极致体现。工厂需要协调7家供应商(包括Continental, Magna, Plastal以及ThyssenKrupp)生产智能汽车,只有当整车出厂时,供应商才能收到钱款。凭借与供应商的高水准整合与托管关系,Smart实现了多达1万种形式的个性化驾驶员座舱生产。座舱的组装线紧挨生产线,零部件能够被直接送到生产线上,实现准时化顺序生产(Just-in-sequence Production,是运用在制造业,特别是离散型制造业中的一种高效率的生产和组装产品的思维——译者注)。驾驶舱模块能够整体嵌入车身,因此只用一个自动操作台就能完成最后的组装任务。


  在上述案例以及我们在工业杰出奖中观察到的不胜枚举的其他案例中,制造商不再单单关注从内部改善传统运营,而是同供应商建立起了积极与协作的关系。它们创造性地拓宽解决方案,为最终消费者提供更好的产品与服务包。


  这种新型协作关系要求开放专利数据,优化整体价值链成本,通过与供应商的整合快速提升生产能力,以及确保定制产品的品质。低成本工厂很难达到这些条件,因此新兴市场的工厂难以复制这种合作模式。以上种种策略为欧洲制造商指明了成功的方向,是保持竞争力的关键。(康欣叶/译 牛文静/校 钮键军/编辑)


  

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。