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培训讲师谈管理:专访柯达前任董事长兼CEO彭安东:“减法”转型

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

正如“颠覆性创新之父”、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)所预言,基于既有市场的大企业很难迅速转型,颠覆性创新往往使行业龙头遭受致命的打击。

在过去的十几年里,影像行业出现了革命性的技术创新和市场转向,柯达作为全球最大的影像公司,却未能赶上潮流,反而一步步陷入生死存亡的绝境。最近10年来,柯达的经营业绩一降再降,这家百年企业的市值蒸发超过9成,不得不于2012年在美国申请破产保护,成为巨型企业在变革时代被颠覆的典型案例。

就在十几年前,这个黄色巨人曾占据全球胶卷市场2/3的份额,在中国一度整合了全部胶卷产业,风光一时无二。这种压倒性优势,来源于柯达在上世纪数十年里几乎每一轮胶卷技术革新的浪潮中,始终保持着领先地位。

但在全新的数码影像技术应用潮流席卷之下,柯达的领先地位很快被颠覆。令人叹息的是,柯达自己也是数码影像技术的发明引领者和率先应用者,只是这些来自研发领域的创新,在面对胶卷业务的最后辉煌时,对其决策层缺乏足够的吸引力。当其他没有类似历史包袱的市场参与者加速运用数码影像新技术攻城略地时,残酷的游戏规则终将这个黄色巨头轰然推倒。

在无数旁观者的叹息声中,一份名为《失控点》的研究报告曾指出,95%的企业在增长率达到某一固定点时,即会停滞不前。柯达当时就面临这样的困境,公司规模很大,增长难以实现,随着市场发生根本变化,传统核心业务日薄西山,新业务无法马上取代既有的、被颠覆的业务,公司必然陷入窘境。

如何挽救这家面临生死大关的百年企业,即使侥幸存活,未来柯达又将何去何从,均是近几年全球企业界和管理学界颇为关心的问题。就在一年多前,多数人倾向于认为“柯达完了”。

正当围观者四散而去,就在2013年下半年,经过一系列资产重组和业务瘦身,柯达似乎又奇迹般地活了过来,渡过了破产保护的命门,并以劫后余生的姿态重出江湖,只是在规模上,新柯达已难与昔日相比。

带领柯达完成此次绝境求生的,正是在CEO任上已经数年的彭安东(Antonio Perez)。他也是这10年见证柯达衰落并勉力推动其瘦身的关键人物。2014年新春,他在上海接受《哈佛商业评论》中文版采访,详解柯达10年转型路,其间虽谈及诸多曲折艰辛,但仍称这是一段“令人兴奋的时光”。

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行业巨头在技术革新和市场变局时如何求生,从来不是易事,九死一生几成铁律。在全球企业史上,因此而消失的巨型企业比比皆是。柯达最终没有进入这串名单,可谓不幸中之万幸。不过在彭安东看来,这并非所谓幸运,而是柯达在错失无数良机之后,终于抓住了属于自己的生存契机。

柯达的生存契机首先基于它在三个交叉科研领域的核心竞争优势,其次也迎合了新的市场需求。彭安东总结说,颠覆是一个相对的术语,它是创新者的窘境,也是被颠覆者开拓的起点,上一代的被颠覆者只要坚持技术创新,即使原有业务无法继续,仍有可能成为相关行业或其他行业的颠覆者。

这位现年67岁的西班牙裔美国人自信而从容,他认为柯达这10年来的失利主要在于战略决策失误,而非技术研发落后。他迄今对柯达的研发能力和技术优势高度自信,认为只要找准未来发展方向,柯达就能成为该领域的技术领先者。

至于规模的缩小,相对于企业机体是否健康,则是次要问题。在彭安东的蓝图里,柯达会首先转型成为一家“小而美”的科技公司,未来能否发展壮大,一是需要时间,二是要看其后任者表现。

就在彭安东接受《哈佛商业评论》中文版采访后两个月,柯达3月13日宣布了新任CEO人选:在线旅游代理巨头Orbitz的全球主席杰夫·克拉克(Jeff Clarke)接替彭安东。52岁的克拉克在美国科技圈颇有名望,被业界认为是“领导柯达前进的正确人选”。彭安东将作为柯达董事会特别顾问,帮助克拉克适应新角色。至此,柯达完成新一轮领导层交接。

回顾在柯达10年,彭安东坦言他从一开始就承担着极不轻松的使命。这位惠普老将获得柯达前任CEO邓凯达赏识,在两年内升任柯达最高领导者。上任后,他重组胶卷业务,摒弃非主营业务,随后收购多家企业,为柯达构架数字印刷产业链。批评者认为他模仿老东家惠普,将柯达带入了一个夕阳产业。

彭安东对此不以为意:“倘若印刷已死,那么人与人之间的会面就会非常有趣了,我们都要赤身裸体了。”他说的印刷,超乎多数人的想象。他强调,过去柯达也不只是一家胶卷公司,也是一家拥有技术优势的创新公司,它在包装、功能性印刷等领域拥有颠覆性技术,未来柯达完全有可能颠覆这些传统产业。

而在两年多前,当胶片主业被颠覆且负债68亿美元的柯达申请破产保护时,彭安东的上述选择颇遭非议,这也让他在很长一段时间背负骂名。

事后来看,申请破产保护是一步险棋,也是彭安东盘活柯达死局的理性选择。经过破产保护,柯达得以摆脱各种债务,实现了业务和债务的多重切割,迅速变身为一家“小而美”的公司。现在柯达专注于商业印刷、包装印刷、功能印刷与专业服务市场,去年实现销售收入26亿美元,微有盈利。

因受数码影像技术冲击而转型的情况,同样发生在柯达老对手日本富士胶片公司身上,只不过富士胶片选择了与柯达不同的转型道路。10多年前,因柯达压倒性的“九八协议”,富士胶片几乎被排挤出中国市场,但恰恰是在传统胶卷领域的失利,反而让富士胶片加大在数码影像等新领域的投入,并基于在胶卷时代积累的高端技术,延伸进入医疗生命科学、印刷等领域,转型成为一家跨行业的、以尖端技术为核心的多元化公司,富士胶片在全球500强企业中的排名不降反升,创造了新的增长奇迹(详见 《哈佛商业评论》 2013年11月刊“HBR中文版对话栏目”-富士胶片CEO古森重隆:变革需要强势领导力)。

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比较这对胶片时代全球双雄的变革起落,一个主动转型,一个被动转型;一个做加法,走多元化道路,日益风生水起;一个做减法,变身小而精,不惜摒弃一些短期的高利润业务。它们看似迥异的路径选择,本质上却有着相似的基因:两者都看到数码行业利润微薄,都对技术执着迷恋,转型也都是从各自技术优势出发,坚持技术领先,以技术创新为核心竞争力。

彭安东推动的柯达瘦身转型战略是否有效,柯达能否运用互联网思维拓展新的商业领域并形成可持续的商业模式,它能否像苹果那样,在特定领域扮演技术研发领先者和服务模式开拓者的双重角色,目前尚不能下最后结论。但是,彭安东坚持技术领先的“减法”转型思路和竞争力选择,或可给面临类似挑战的中国企业家以启发:死法有很多,生路也不少。

迟到的自我颠覆

HBR中文版: 你在柯达已经10年了,在作为CEO执掌柯达的过去8年里,公司发生的最大变化是什么?

彭安东:柯达从一家老态龙钟的传统胶卷公司,脱胎成一家小而美的印刷公司。它的业务结构变了,体量也大减。我喜欢把它比喻成蝴蝶,穿破生命轮回之茧,飞越黑暗的隧道,由蛹化蝶,最后以蝴蝶之态重生。对所有经历过这段历史的柯达人,那都是一段令人兴奋的时光。

HBR中文版:当年你加入柯达,董事会给你的使命是什么?需要解决哪些大问题?

彭安东:2003年我以首席运营官(COO)的身份加入柯达,两年后出任柯达董事长兼首席执行官(CEO)。当时董事会给了我三大挑战:第一,重组胶卷业务。当时胶卷业务已经衰落,事实上20多年前就开始走下坡路了;第二,建立一个以数码技术为基础的新公司,为公司开启美好的未来和长远的成功;第三,公平地解决历史遗留的债务问题。

HBR中文版:当时全球影像行业已经发生变革,柯达再去重组胶卷业务,代价是不是太高?

彭安东:是的。在数码浪潮来袭后,胶卷需求急剧下滑,彩色胶卷的总需求量在2000年达到最高点,之后每年平均以30%左右的比例在下滑。胶卷业务下滑速度很快,以至于柯达没有足够的资金用于重组胶卷业务和建立新业务。

在此后的两年里,我不得不关闭13家生产效率极低的制造厂(柯达当时一共有15家制造厂),同时关闭130个加工实验室,主要在美国和欧洲地区。重组计划执行得十分艰难,柯达为此花费了34亿美元。

HBR中文版: 现在反思,柯达的战略重组是不是晚了一点?

彭安东:岂止晚了一点,晚了整整15年呢。这是柯达历史上的一大战略失误。早在1975年,它就发明了第一台数码相机,管理层们知道胶卷总有一天会消失,但是不知道什么时候会发生。胶卷一直都是柯达的摇钱树,胶卷的制作成本只有40-50美分,但是能卖4美元,所以柯达很难抛弃高利润的胶卷业务。

事实上,在人类历史上,所有的古代帝国、公司和个人都是如此,一旦创造出一件美好的事物,机制或者身体内部就会产生一种免疫功能,自动保护它免遭破坏。

HBR中文版:2013年秋天我们曾采访富士胶片公司的全球CEO古森重隆先生,他总结说,作为影像行业的追赶者,他们很早就开始为数码时代的战略转型做准备,后来的事实证明富士胶片的转型效果不错,公司规模也没有受影响。为什么同样作为胶卷时代影像行业巨头的柯达,反而没有早些开始战略转型呢?

彭安东:富士胶片在20年前就开始实施多元化战略,尝试进入LED、医疗等领域,在当时的情形下,富士胶片做出了明智的选择。

至于为什么富士胶片可以很快转型而柯达没有,我想原因可能是富士胶片在胶卷方面并没有柯达那么成功,当时它只占约30%的市场份额,而柯达占据了近70%的胶卷市场份额。柯达在胶卷领域获得了太大的成功,以至于它觉得不需要做其他方面的尝试了。

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HBR中文版:你主导的柯达转型,淘汰了许多非主营业务,你们的瘦身策略是什么?

彭安东:柯达在大刀阔斧削减非主营业务上颇有技巧,无论是出售医疗业务还是个人影像业务,都是选择卖给财务投资者而非同行竞争者,这样既能保护员工不被裁员,又不会增强对手实力。

HBR中文版:柯达还是裁减了5万员工,处理这样棘手的事,你们具体的解决方案是如何设计的?

彭安东:在裁员方面,我们选择了一种社会能够接受的方式。柯达确实在两年半时间里裁掉了5万员工,但是它在裁员方面做得非常周全,我们先去做员工的思想工作,赔偿一大笔费用,有时候还为他们找好下家,比如当时柯达在法国查隆有一家美丽的工厂,为了解决员工的后续就业问题,我们跟当地政府协商,共同建立了一个工业园,邀请20多家公司入驻,为它们免费提供土地、设施和能源,惟一的条件就是保留下柯达的员工。

事实证明,这是一个很好的解决方案,获得了社会的认可。对柯达而言,虽然代价昂贵,但是保护了柯达品牌的美誉度。

HBR中文版:柯达重组过程中最难的,恐怕是胶卷业务的重组吧?

彭安东:是啊。重组胶卷业务极其艰难,因为这是柯达最出色的业务。为了能够让社会接受,柯达付出了昂贵的代价,到2007年,这项任务最终完成。我们的胶卷业务变小,胶片业务占整个业务比重仅为5%,数码产品和传统输出类产品各占一半。胶卷的全球需求量依旧下滑,但是大家都没有注意到,我们仍然保留的那一小部分胶卷业务反而开始盈利了,这部分业务主要是专业胶卷的使用。

转向 “小而美”

HBR中文版: 从一个世界500强大公司瘦身为一个规模更小的新公司,你碰到的最大挑战是什么?

彭安东:选择方向。确定新公司的前进方向对柯达性命攸关,如果方向对,柯达就能活下去;如果方向错了,柯达就会走向死亡。董事会对此进行了激烈的讨论,直到2008年2月,才最终达成一致,确定了我们要前进的方向。

HBR中文版: 确定前进方向也就是制定新的战略,你的决策依据主要是什么?

彭安东:其实很简单,找准柯达真正的核心竞争力。我于2003年4月加入柯达,从4月到8月之间,我和团队一起审视柯达的核心竞争力,进行各种各样的讨论和辩论,最后我们提出了一个方案,提交董事会。从8月到次年2月,柯达召开了大量董事会会议,探讨方案的可行性。

HBR中文版: 当时你们得出的结论是什么?柯达的核心竞争力并不是胶卷或影像?

彭安东:没错,并不是某种具体产品。我们发现柯达最大的竞争力在于它在三门科学的交叉优势:材料科学,数码影像科学和沉淀方法。在这三个行业,柯达都是世界上当之无愧的领导者之一;而在这三个领域都处于领先地位的企业中,柯达是数一数二的。

比如材料科学,这是柯达100多年来一直从事的领域,是柯达根本立足点,在全世界,柯达也是材料科学领域最领先的5家公司之一。在数码影像科学领域,柯达拥有大量的创新技术,它最早发明了这一技术,虽然数码技术最后颠覆了柯达,成为它的掘墓者,但是我们在数码影像科学领域积累了大量技术。在沉淀方法领域,柯达也拥有一些颠覆性技术。比如,我们在胶卷时代发明出来的卷筒式印刷技术,在我看来,是世界上最高效的一种可持续印刷技术。

HBR中文版: 柯达有数不清的技术研发和专利成果,你如何从纷繁复杂的技术中理出头绪,制定出大家认可的新战略?

彭安东:领导者需要具备把点连成线的能力,发现未知的或者别人错失的盲点,然后找出点与点之间的联系。在综合考虑了柯达的技术优势后,我设想未来它将立足于以上三门科学的交叉专业优势。我坚信,在商业印刷、传统和数码出版、传统和数码包装、功能性印刷等领域,它虽然还不是收入最高的公司,但却是技术水平和利润率最高的公司。

接下来,我们就围绕这些核心业务开发和拓展柯达现有技术。比如,柯达是世界上唯一拥有连续喷墨技术和流程的公司,该技术曾是很多企业孜孜以求的一项技术,但是包括惠普、佳能在内的企业都没有研发成功。它原本存在于柯达的影像领域,我来到柯达后,对它做了改进,把它用于数码印刷、可变数据印刷、包装(纸板箱包装和其他智能材料包装)等领域。

HBR中文版:有选择地收购新业务公司,也是新战略的一部分吗?

彭安东:是的。柯达收购加拿大印刷设备厂商克里奥、全球最大印刷板材生产商宝丽光等5家公司,主要是为了获得柯达尚未掌握的一些关键技术,从而构建起数码印刷领域完整的产业链。比如,柯达收购克里奥,是为了掌握方形曝光点技术。这项技术具突破性,但是克里奥并未将它的功能扩展到我们希望到达的领域。收购克里奥后,我们将这项技术应用扩展到触摸屏领域。

HBR中文版:在制定瘦身战略时,你们是否清晰地规划了柯达未来的业务版图?

彭安东:坦率地说,我很希望能够清楚地知道柯达需要做哪几项业务,但是实际上很难做到。在现实中,我们首先要有一个投资组合,经过一段时间的实践后,看哪些符合预期,哪些不符合预期,然后剔除那些不好的项目。每个公司的投资组合中,通常都只有40%-50%的项目比较好,而其他的项目必须要剔除。

我当时向董事会递交的方案包含13条产品线。我坦白地对董事会讲,其中一半是不可行的,但是目前我还不知道哪些不行。有时候,实验室里有很多看似前景很好的技术,但是还需要进行包装和应用推广;有时候,很多技术看似具有突破性,但是两年后你会发现并没有想象中那么好。

HBR中文版: 这是否就不可避免地会因为决策失误而走弯路?

彭安东:没办法。柯达在转型过程中也走了一些弯路,比如,柯达选择进入个人喷墨打印机硬件领域,以至于和供应商变成直接竞争对手,该业务最终在2012年停止,但已烧掉柯达大量资金,加大了公司转型的难度。

HBR中文版: 你当时如何说服董事会接受你的瘦身方案,这是否超出了大家的预期?

彭安东:我用数据和事实说话。把柯达实验室里世界领先的技术一一列出,同时也列出柯达不具备的技术和优势,比如制造数码相机所需要的技术,即镜头、快门和光捕捉传感器。柯达不生产镜头,也不生产快门,也没有传感器,所以不可能成为一家成功的数码相机公司,顶多生产跟别人相似的产品而已。

HBR中文版: 原本都做胶卷的富士胶片和柯达,在重组转型后进入了不同的领域,柯达的选择依据是什么?

彭安东:柯达的选择首先是基于自身的优势,即三种技术的交叉优势;其次是基于市场的选择。柯达在审视了自身优势之后,选择最有利的市场和技术应用,目前对柯达最有利的市场是B2B市场。

起初,我们的投资组合非常庞大,既有B2B业务,又有B2C业务,但是那些B2C业务很难赚钱。

面向消费者市场的欧美企业很难竞争得过新兴国家的企业。柯达提出重组方案后,最终确定公司要利用专利技术赚钱,再不会去涉猎硬件,这直接导致柯达退出民用市场。现在柯达完全是B2B。

HBR中文版: 重组后的柯达看起来几乎是全新的,与过去似乎完全割裂了,你们以前的各种积累还有用吗?

彭安东:在外界看来,新柯达从B2C转到B2B,从胶卷生产制造转到商业印刷、包装等领域,变化很大。实际上,新柯达与过去有着紧密的联系,柯达在胶卷时代累积的知识和技术,在今天同样得到了应用。

很多人以为老柯达是一家胶卷公司,其实不然,胶卷实质上是一张印刷了色彩的塑料纸,所以可以说老柯达是一家采用模拟技术的商业印刷公司。它还是世界上第一家功能性印刷公司,所谓功能性印刷就是在视觉沟通之外通过印刷体现功能,比如打开一张胶卷,什么都看不到,但是灯光一开,它的功能就产生了,所以胶卷还是世界上最早的功能性印刷制品。

HBR中文版: 但是许多人认为,印刷业是夕阳产业,这会不会把柯达带入死胡同?

彭安东:说到印刷,大家想到的多是传统纸张印刷。纸张上的印刷只覆盖了7%的墨,对柯达而言算是“小儿科”。对柯达而言,印刷是材料科学和影像科学的最佳组合,它是将有机材料和无机材料以任意速度和小于5微米导电线的精确度印到纺织品、纸张、塑料、金属和其他任意材料上。柯达正是通过这种方式来生产触摸屏。

虽然传统纸质印刷在萎缩,但数码商业印刷前景仍广,柯达致力于为变革中的传统印刷企业提供最新数码印刷的机器、技术,并为它们在新的商业印刷领域提供市场营销等解决方案。

HBR中文版 :就以印刷为例,老柯达也有这块业务,新柯达与老柯达有什么不同?

彭安东:不同之处就在于数字技术的应用。老柯达是一家采用模拟技术的商业印刷公司,新柯达现在掌握了可变数据印刷技术,除了能够生产胶卷之外,还能够生产触摸屏、能源设备等各种各样的物品。新柯达的定位是一家科技公司,在产业链上和商用客户协同合作,不再介入终端消费市场。

所以,与以往相比,我们更加重视与外界的合作关系。我们将重心放在技术研发和核心技术上,在技术应用方面则选择与其他公司合作。柯达的愿望是成为行业第一,但是我们不会选择所有的市场,只会选择那些柯达技术占绝对优势的市场,然后选择最好的合作伙伴。

HBR中文版: 看起来这的确与过去有了很大差别,这种变化基于什么考虑?

彭安东:过去柯达为了制作胶卷,会买地种草养牛,然后杀牛取骨,从牛骨中自行提取用于制造照相明胶的物质。但是现在柯达所处的行业市场规模很大,其中数字打印市场到2015年增长率为60%,市场容量为1550亿美元;包装市场容量到2015年为3000亿美元;功能印刷市场容量到2015年为500亿美元。柯达不可能只依靠自身力量占领这些市场,我们发现,与当地企业合作开发技术应用更具优势。

HBR中文版: 老柯达可以说是“大而全”,新柯达看来是“小而美”。在“大而全”和“小而美”之间,你的选择很明确。

彭安东:对。小而美,毫无疑问!

HBR中文版: 这一巨大变化,在公司组织架构上有什么新的体现?

彭安东:重组后的柯达在组织架构上实现了扁平化和精简。我们围绕技术和合作关系重新设置了企业组织架构。我们先设计业务,再设计为业务服务的组织架构。在设立组织架构时,我们着眼于未来,着眼于我们未来期望成为的公司,然后再探索最有效的组织架构。

目前在柯达直接向全球CEO汇报的共有15个人。以前,柯达亚太区总裁路易(Lois Lebegue)与全球CEO之间隔了至少三个人,现在他可以直接向我汇报了。

被误解的“破产保护”

HBR中文版: 我们再详细谈谈柯达的艰难岁月。你刚到柯达时,当时遗留的公司债务问题有多严重?

彭安东:我来到柯达时,公司已经无力支付高达6亿美元的员工全球养老金计划了。所以,董事会给我的第三个任务就是公平地解决历史遗留的债务问题。坦白地说,这是最为艰巨的一项任务。

HBR中文版:如此庞大的债务来自哪里?

彭安东:美国公司,尤其是像柯达这样历史悠久的大公司,一般都存在三种遗留债务问题:全球养老金计划、环保债务和公司员工的医保债务。这是由美国独特的医保模式所决定的。在美国,员工医保由公司承担,政府不直接承担任何费用。对一家历史悠久的大型公司来说,退休员工数量庞大,医保费用自然大得惊人。

HBR中文版: 2012年你们选择申请破产保护,还有其他的偶然性因素吗?

彭安东:有。贴现率是计算养老金债务公式里最重要的一个因素。2008年全球经济走低,贴现率大幅下降。当2009年重新计算柯达养老金债务时,在其他方面没有任何变化的情况下,仅受贴现率下降的影响,柯达养老金债务就升至28亿美元,数目庞大得令柯达再也无力承担。

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HBR中文版: 现在来看,申请破产保护是柯达当时唯一的选择吗?

彭安东:它不是柯达当时唯一的选择,我们还有其他选择,比如可以变卖业务偿债,要知道,当时柯达还有相当大的业务资产和庞大的专利组合可供偿债。但是权衡下来,我们认为申请破产保护是最好的选择。

可以说,柯达选择申请破产保护是一种主动选择,因为它可以借机解决掉长久以来的债务负担。

柯达向纽约破产法院提交了重整方案,与英国柯达退休金计划KPP和解,完成个性化影像和文件影像业务的分拆,以6.5亿美元现金及非现金对价将上述业务分拆至KPP。与KPP和解是柯达重组方案的奠基之举,它让柯达忍痛割让了非主营业务,帮助柯达摆脱了全球养老金的负担,并且获得了部分救命的现金流。

HBR中文版: 外界似乎至今并不理解你们的选择,质疑和批评很多,这困扰过你吗?

彭安东:对我而言,那是一个非常痛苦的过程。我不得不一遍遍地对成千上万的客户解释柯达的现状:柯达不是在走下坡路,也不是不再投资新产品了,而是要先解决历史遗留的债务问题。即便如此,很多人还是不理解或者不相信。

原因是美国破产法第十一章并不为人所知,它只存在并适用于美国。破产法第七章则全球通用,广为人知。当时,不管我们如何解释,外界都以为我们处于破产法第七章阶段。

中国一位高管对我说,他以为柯达消失了,媒体上不是说你们破产了吗?我西班牙家乡的媒体上也刊登了柯达消失的新闻,我跟他们解释了,可他们还是不理解。

HBR中文版: 柯达原本计划18个月走出破产保护,最后用了20个月才走出来,主要的麻烦和意外因素是什么?

彭安东:这一过程异常艰难。当然,在申请破产保护之初,我也不确定柯达能否最后走出破产保护。每一项决策都有一定的风险,但这种风险是柯达可以接受的。庞大的历史遗留债务如果得不到解决,就会一直困扰着新公司的正常运营,所以柯达必须要先解决掉这个问题。

这一过程耗资巨大,但是遵照这一流程,柯达获得了更大的权力,有效地解决了三方面历史遗留债务。在破产保护程序结束后,柯达彻底摆脱了所有的债务。

HBR中文版: 如果没有经历破产保护的艰难过程,柯达现在的主营业务会不同吗?

彭安东:柯达依然会是现在的柯达,差异不会很大,但是对我们来说会更轻松。在破产保护的20个月里,我们的客户非常紧张,媒体对我们也非常残忍,事实上,柯达的历史遗留问题是早在我们之前就存在的,我们只是清理这些问题的人。

未来的关键是执行

HBR中文版: 你即将离任CEO,柯达如何确保现在的战略得到贯彻落实?

彭安东:柯达走出破产保护后,我们做的第一件事就是将柯达董事长和CEO这两个角色的职责分开。

柯达去年任命James V. Continenza为董事长,在过去的3个月里,我们同进同出,我帮他适应新的工作角色。接下来,我们还会挑选一名新的CEO,柯达管理层的交接会有条不紊地进行下去。

我会工作到今年9月份,负责完成董事长和CEO的交接,9月份后我会继续以顾问的身份,协助柯达新领导层的工作。

HBR中文版: 在你看来,柯达需要一位什么样的新CEO?

彭安东:新CEO首先要有很强的执行力。目前柯达拥有大量的技术和对技术的长远规划,这些技术正处于生命周期的婴儿期,市场需求旺盛,所以在接下来的5年里,最重要的是执行,就像游泳一样,要先埋下头,往前游。5年后,他可以考虑接下来的路如何走。

HBR中文版: 从目前来看,柯达还面临哪些不确定性?

彭安东:从外部看,新兴国家能否继续保持增长,从内部看,柯达新老领导者和管理团队能否顺利交接,都有可能影响柯达未来的发展。

HBR中文版: 从公司生命周期来看,现在柯达处于什么阶段?

彭安东:柯达现在处于新的最美的阶段。在生长周期之初,公司投巨资进行技术研发,困难重重,也很容易被对手扼杀在摇篮里。而公司一旦变大,就很难再实现增长,没有增长,公司就面临巨大危险,难以支撑企业的持续发展。

新柯达已经渡过了这两个阶段,我们去年已经实现了1.76亿美元的净利润,关键是柯达的技术得到了广泛应用,业务开始盈利。现在的柯达小而美,就像一个新生的处于黄金年龄段的少年,充满能量,前景美好。(李茂 施智梁/文 李武/编辑)

李茂是HBR中文版撰稿,施智梁是《财经》杂志驻上海记者。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。