吉宁博士观点
差异性的两个向度
很多产品与服务的价值都伴随其用户数量而升贬起伏。比如传真机，用的人越少，买的必要就越小。在信用卡、时尚业、在线游戏等诸多产业，这种“网络效应”（Network Effect）既决定用户去留，也将一大批同业竞争者挡在门外。
战略家们已经推演出不少利用“网络效应”应对市场环境的著名法则。“抢先一步”（Move First）是其一；“迅速扩张”（Get Big Fast）——大肆占据市场份额、保持低价、将小玩家们收入囊中——是其二。我们研究了全球几十家公司，观察这些法则究竟如何发挥作用。结果发现，这些法则确实帮助不少企业脱颖而出；但同时我们也发现，在许多情境中，这些被奉为金科玉律的法则其实大错特错。法则失效的背后，几无例外都是因为：在迅速扩张规模的时候，企业忽略了庞大用户群的差异性。
在本文中，我们将探索如何让市场老玩家和新进入者都充分利用客户的差异性，挑战那些看似地位稳固的竞争对手，更好地利用“网络效应”赢得更大市场。
差异性的两个向度
如果按照教科书的思路发展，eBay早已拿下中国市场。2004年，eBay收购了中国本土最大的线上交易公司易趣网，当时易趣网的本土市场份额达85%。eBay时任CEO是名声显赫的梅格·惠特曼（Meg Whitman），因为亲眼见证了网络效应在eBay开拓美国市场时的强大威力，她信心爆棚地放言：“从现在起不出10到15年，我们将搭建起中国本土市场线上交易与跨国线上交易的平台，那时中国将成为eBay在全球最大的市场。”
故事的结局截然相反。中国本土的互联网新贵——阿里巴巴集团的淘宝网用短短几年时间完全取代了eBay。何以至此？我们不妨先看看用户是如何利用这两个电商平台进行交易的。我们的分析显示，用户群可以按两个显著的向度予以区分：
相互吸引。即便在一个依赖网络效应的市场中，也并非所有用户都受益于网络中的其他用户。设想一下Twitter上的两个群体，一个关心政治，一个热衷娱乐。当更多用户分享政治话题的时候，Twitter就对第一个群体更有吸引力；当大部分用户谈论娱乐话题时，Twitter就会吸引更多的娱乐粉丝。两个群体也有重合，比如，美国著名歌星Lady Gaga在政治上的激进举动就会同时吸引两个群体。但通常而言，政治偏好者更容易吸引其他政治偏好者，名人崇拜的群体也更爱他们的同类。群体内部成员之间的相互吸引非常强烈，而这两个不同群体之间的吸引力则非常微弱。
回来看eBay的例子。eBay刚进入中国时，电子商务市场还非常稚嫩。那时，绝大多数线上交易都在买卖主板等计算机硬件。因此，eBay并购的易趣网吸引的用户大都是深度技术控。在网络效应的作用下，eBay成为一个极具吸引力的计算机硬件购买平台。
淘宝网的管理层意识到，他们无法在这个领域与eBay正面对抗。因此，他们转而聚焦于一个正在崛起的网民群体：搜寻衣服和日常消费品的人。尽管eBay在当时整个线上交易市场占据绝对领先地位，但它在这个新兴细分市场上毫无优势可言，而这一领域恰是后来中国网上购物的主流。而且，eBay在计算机硬件上的优势对追逐时尚的群体毫无意义，这群人在乎的是其他时尚达人是否也用eBay。
错误地以为已稳操胜券，eBay管理层犯下了一连串战略性错误。如果意识到淘宝网真实的威胁，他们本可以避免这些昏招。比如，eBay在支付问题上的反应非常迟缓，没有推出一套整体支付解决方案，而是坚持向用户收取不菲的交易手续费。假使它的网络优势真的强大，这种收费模式或许行得通——拥有最强大的网络效应，公司通常都能以高收费（或低质量）而存活。但当时的eBay并没能主宰新兴的在线交易市场，时尚追逐者和技术发烧友之间的相互吸引力非常微弱，这导致eBay的商业模式一败涂地。2006年，eBay终止了在华业务，黯然退出中国。
单向吸引。任何网络中，用户的地位都不平等。大型购物中心是个典型例子，所有店家都受益于大牌门店的存在，它们对用户有巨大吸引力，为整个购物中心的所有商家带来了大量客流。但对大牌店家来说，那些小品牌店家几乎对客流没有贡献。大牌店和小商家之间的吸引力其实是单向的，是不对称的。时尚业是另一个典型。许多顾客喜欢追随时尚人士的穿衣风格，从而形成显著的网络效应。但对那些拥有固定个人风格的消费者来说，名人的着装并不影响他们的选择。
在这种单向吸引的市场中，“迅速扩张”通常是个战略的悲剧。清醒的企业会代之以严格限制网络规模，聚焦于特定用户群，以确保每个用户都被牢牢吸引。2000年创办于芝加哥的Threadless公司是一家将设计全部众包的服装公司，最初它只接受享有盛誉的“Dreamless社区”的设计师提交的作品。从传统角度来看，这种举动匪夷所思。Threadless这类众包公司的竞争力来自其产品的高质量与多样性，照此逻辑，加入的设计师越多，公司的竞争力就越强。但在时尚业，单向吸引法则举足轻重：公司只向一小部分备受尊重的设计师开放，反而对其他设计师构成了致命的诱惑。Threadless公司最终完全开放，任何人都可以提交其设计作品，但这是在公司彻底奠定了行业领导地位之后。
让用户加入一个全新的在线网络绝非易事。各种努力常常归于失败，原因不外乎企业对庞大用户群的差异，以及互相吸引与单向吸引的群体之间的多样性关注得太少。加拿大的社交网络Friendster比Facebook更早成立，它生动诠释了对用户不加筛选的社交网络是如何日渐衰败的。这家公司曾经极受用户追捧，以致它的服务器和资金无力承载所有感兴趣注册的用户。
面对这种局促，Friendster决定对蜂拥而来的新用户采取“先到先得”的原则，这一原则为网站带来了大批美国和亚洲的用户。然而，不同国家群体之间的吸引力太弱，导致这一战略进一步削弱了Friendster的网络效应——因为亚洲用户不关心美国用户，反之亦然。这还不如聚焦于一个区域，比如新英格兰地区的用户，甚至只聚焦于新英格兰地区的名人，聚拢单向吸引的用户群。教训显而易见：不加选择地盲目增长，很可能悄然摧毁你苦心经营的网络效应。因此，无论市场霸主或行业新贵，只有更好地理解用户群的差异性，才能做出更好的战略选择。
新进入者的战略选择
新进入者的战略选择
将市场巨头踢出局对任何公司来说都是艰难挑战，即便新进入者提供了极佳的产品或服务。但是，通过充分挖掘市场巨头的用户群的差异性，新进入者完全可以实现逆袭。我们先来看看，针对互相吸引的差异化用户网络，该制定怎样的战略。
带走发烧友。《纽约时报》在很长时间里都是一份没太多外地读者的地区性报纸。这并非巧合。这份报纸拥有强大的地区性网络：当地读者越多吸引来的的本地广告商就越多，本地广告商越来越多又吸引了更多的当地读者。当地热点主导一切，一旦一两家报纸赢得了本地大多数读者，其他报纸就再没什么机会。因此全美大部分城市都只有个别几份主流报纸。
而当《纽约时报》想要征服全美读者，它首先要对抗的就是地区网络效应。办法是只服务于对国际新闻抱有强烈兴趣的一小部分读者，但做到极致。本地新闻和广告对这类读者没有什么吸引力。随着这部分读者转向《纽约时报》，当地报纸干脆缩减国际报道的版面以节省成本，这进而将更多读者推向了《纽约时报》。随着《纽约时报》发行量攀升，它开始吸引全国性广告商。于是，在某些城市，它与本地报纸分食市场；在另一些城市，它直接把当地报纸彻底踢出局。
打造独特体验。在线约会网站eHarmony则是利用单向吸引获得优势地位。尽管业内领先者Match.com提供了最丰富的约会选择使得用户趋之若鹜，但eHarmony依然通过为一小部分寻求长久关系的用户提供特别的服务，成功地在这一市场获得立足之地。关键在于，eHarmony成功发掘出Match.com海量用户中的一小部分特殊群体，他们的价值其实远高于其他用户：寻找终身伴侣的人希望找到那些同样追求长久关系的人，随便约会的人混迹其中会让他们觉得厌恶。成功将这部分约会者筛除在外，eHharmony为真正想结婚的用户提供了绝佳体验。因此，虽然进入比Match.com小很多的市场，但它做到了极致，在短短五年里吸引了60万用户。
市场巨头的战略选择
市场巨头的战略选择
当一些成熟市场的网络效应达到某一临界点，市场巨头再争取更多新用户反而会导致其收入降低。最终的结果可能适得其反：比如，根据沃顿商学院迈克尔·辛格森（Michael Sinkinson）2013年的论文估算，苹果公司签订的第一份iPhone独家分销合同对AT&T的价值超过200亿美元，但对已拥有的庞大网络的无线通讯市场领导者Verizon来说，额外用户价值就少很多，只值大约30亿美元。（AT&T与Verizon是美国最大的两家电信运营商——译者注）。
当现有市场的机会开始枯竭，企业通常通过进入相关市场（Adjacent Market）来获得持续增长，比如进入新的地区，或者增加增值服务。在这种情况下，如果能把用户群之间的差异性纳入考虑范围，将有助于企业在相关市场做出正确决策。
进入相关市场。相关市场是与现有市场密切相关但又完全不同的市场。一家企业在考虑进入相关市场时通常会有几个选择。对许多企业而言，要选对相关市场，就必须评估目前用户群与相关市场用户群之间互相吸引的程度。
创办于2000年的全球最大旅行社区网站TripAdvisor（中国官网为“到到网”daodao.com—译者注）就得益于强大的网络效应：越多的用户写评论，其网站就越具价值，TripAdvisor在推荐“旅游景点与住宿”的市场份额比占据市场第二位的网站高出一倍多。基于这种强大优势，公司考虑将业务扩展到餐馆与航班服务。
TripAdvisor最大的吸引力在于那些爱读也爱写评论的用户。旅游景点和住宿的评论对选择餐馆的用户同样有价值，但对选择航班来说基本没什么价值。因为某一航空公司中某一航线的乘客经验，无法用于预测未来的飞行体验。因此，虽然酒店、餐馆、航班这三个市场的用户其实是同一群人，但是，评论之于TripAdvisor的价值可以从酒店移植到餐馆，却无法转移到航班。这就意味着，分享餐馆点评的服务是TripAdvisor业务扩张的更好的机会。
进入新地域。现有用户群与新用户群之间的相互吸引力状况，也关乎企业进入新地域时的战略选择。来看维基百科的例子，这个创办于2001年的线上百科全书目前收录的词条已超过400万，它的网络效应也极为强大：词条的数量越多，使用的人就越多。
当维基百科想拓展为多语言百科全书时，它曾考虑诸多市场。选择之一是进入一个用户数巨大、但懂英语的人很少、使用英语版维基百科的人也很少的市场，比如日本。但问题在于，很少日本人懂英语，而英语版维基百科的用户又很少懂日语，维基百科英语版强大的网络效应无法在日本市场发挥作用。因此，去建立一个日语版电子百科全书，维基百科并没什么竞争优势。
但并非所有地域的用户都跟维基百科英语版的用户缺乏相互吸引力。通过进入英语是第二语言的国家、招募双语作者，维基百科得以利用其现有网络效应。维基百科的很多作者是荷兰人和德国人，这些作者帮助维基百科很好地建立了荷兰语和德语版本。他们既熟悉维基百科与其著作规则，也乐意提供众包服务。这样一来，双语读者从美国维基百科的网络效应那里获益，单语种的读者则得以享受双语种作者提供的母语词条。维基百科最终有了285种语言的版本。（见“维基百科：英语的优势”）
提供互补性。市场巨头无论进入相关市场或者新地域，它的用户群之间的互相吸引和单向吸引的力度都在增强，这就为聚焦细分用户群的市场新进入者提供了机会。但是在这种情况下，战略首选绝非挖掘用户群之间的差异性，而是找到将他们连接起来的桥梁。
搭建桥梁的最佳方式之一，是提供具有互补价值的另一种产品或服务，比如，为剃须刀再提供一盒刀片。看看Facebook的例子——这家创办于美国、主要依赖美国用户网络效应的公司，是如何在全球在线社交市场获得主导性地位的？比如，对大多数挪威人来说，如果没有几个美国朋友，他们并不在乎Facebook是全美最大的社交网络。那么，Facebook是如何取代了一些当地社交媒体的呢？比如Blink（西班牙）和Playahead（针对丹麦和瑞典青少年的社交网站）。
答案是社交游戏，比如Zynga的Farm-Ville（类似国内的“开心农场”——译者注）。这些网络游戏以Facebook为平台，允许玩家与陌生人参与网络上的互动，从而搭建起了挪威人与美国人之间的桥梁。不仅如此，这使得Zynga在开发下一代游戏时，用同样成本就覆盖了百万级用户，既增加了游戏开发预算又提高了游戏体验（至少他们希望如此）。对其他那些服务于更小的本地市场的游戏公司来说，Zynga已很难被超越。
这绝非一个仅在社交媒体业发生的故事。提供互补性产品或服务在很多产业都扮演着举足轻重的角色，比如零售银行业。ATM机对于银行建立网络效应具有战略意义，但是这种效应通常局限在某个区域内。一个波士顿人会为她的银行在教堂山（Chapel Hill，北卡州的小镇）设有ATM心存感激，但是她受益有限，因为她并不常去北卡罗来纳州。这中间缺失的部分就在于互补性：那些对用户而言地域性不强的银行产品或服务。如果银行能开发一种信誉良好的优质金融建议服务，用户就乐意购买这家银行的产品或服务，而不在乎它是否在当地设有ATM。对提供ATM的银行来说，用户的选择五花八门，但人人都希望它在自家门口，因此他们倾向于选择占据本地市场的大银行。但用户的理财规划并不受地域限制，这就为市场新进入者打开了大门。
网络效应的优势千变万化，可以说，一个网络由多少人组成，其网络效应就有多少种可能。忽略不同用户群之间互相吸引或者单向吸引的差异性，很可能导致你的战略一败涂地。只有极少数极幸运的公司仅仅通过“抢先一步”与“迅速扩张”就所向披靡。几乎在所有网络效应发挥作用的市场，都有用户因为发现一群跟自己“不是一路人”的用户而逃之夭夭。
欢迎来到网络经济的世界！——也许，它跟旧经济并没太大不同。(程明霞/译 李钊/校 李源/编辑)
汉娜·哈拉博达（Hanna Halaburda）是加拿大中央银行经济学家。菲力克斯·奥伯霍尔泽-吉（Felix Oberholzer-Gee）是哈佛商学院Andreas Andresen工商管理教席教授。
