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培训讲师谈管理:扩张的陷阱

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 差异性的两个向度

  很多产品与服务的价值都伴随其用户数量而升贬起伏。比如传真机,用的人越少,买的必要就越小。在信用卡、时尚业、在线游戏等诸多产业,这种“网络效应”(Network Effect)既决定用户去留,也将一大批同业竞争者挡在门外。


  战略家们已经推演出不少利用“网络效应”应对市场环境的著名法则。“抢先一步”(Move First)是其一;“迅速扩张”(Get Big Fast)——大肆占据市场份额、保持低价、将小玩家们收入囊中——是其二。我们研究了全球几十家公司,观察这些法则究竟如何发挥作用。结果发现,这些法则确实帮助不少企业脱颖而出;但同时我们也发现,在许多情境中,这些被奉为金科玉律的法则其实大错特错。法则失效的背后,几无例外都是因为:在迅速扩张规模的时候,企业忽略了庞大用户群的差异性。


  在本文中,我们将探索如何让市场老玩家和新进入者都充分利用客户的差异性,挑战那些看似地位稳固的竞争对手,更好地利用“网络效应”赢得更大市场。


  差异性的两个向度


  如果按照教科书的思路发展,eBay早已拿下中国市场。2004年,eBay收购了中国本土最大的线上交易公司易趣网,当时易趣网的本土市场份额达85%。eBay时任CEO是名声显赫的梅格·惠特曼(Meg Whitman),因为亲眼见证了网络效应在eBay开拓美国市场时的强大威力,她信心爆棚地放言:“从现在起不出10到15年,我们将搭建起中国本土市场线上交易与跨国线上交易的平台,那时中国将成为eBay在全球最大的市场。”


  故事的结局截然相反。中国本土的互联网新贵——阿里巴巴集团的淘宝网用短短几年时间完全取代了eBay。何以至此?我们不妨先看看用户是如何利用这两个电商平台进行交易的。我们的分析显示,用户群可以按两个显著的向度予以区分:


  相互吸引。即便在一个依赖网络效应的市场中,也并非所有用户都受益于网络中的其他用户。设想一下Twitter上的两个群体,一个关心政治,一个热衷娱乐。当更多用户分享政治话题的时候,Twitter就对第一个群体更有吸引力;当大部分用户谈论娱乐话题时,Twitter就会吸引更多的娱乐粉丝。两个群体也有重合,比如,美国著名歌星Lady Gaga在政治上的激进举动就会同时吸引两个群体。但通常而言,政治偏好者更容易吸引其他政治偏好者,名人崇拜的群体也更爱他们的同类。群体内部成员之间的相互吸引非常强烈,而这两个不同群体之间的吸引力则非常微弱。


  回来看eBay的例子。eBay刚进入中国时,电子商务市场还非常稚嫩。那时,绝大多数线上交易都在买卖主板等计算机硬件。因此,eBay并购的易趣网吸引的用户大都是深度技术控。在网络效应的作用下,eBay成为一个极具吸引力的计算机硬件购买平台。


  淘宝网的管理层意识到,他们无法在这个领域与eBay正面对抗。因此,他们转而聚焦于一个正在崛起的网民群体:搜寻衣服和日常消费品的人。尽管eBay在当时整个线上交易市场占据绝对领先地位,但它在这个新兴细分市场上毫无优势可言,而这一领域恰是后来中国网上购物的主流。而且,eBay在计算机硬件上的优势对追逐时尚的群体毫无意义,这群人在乎的是其他时尚达人是否也用eBay。


  错误地以为已稳操胜券,eBay管理层犯下了一连串战略性错误。如果意识到淘宝网真实的威胁,他们本可以避免这些昏招。比如,eBay在支付问题上的反应非常迟缓,没有推出一套整体支付解决方案,而是坚持向用户收取不菲的交易手续费。假使它的网络优势真的强大,这种收费模式或许行得通——拥有最强大的网络效应,公司通常都能以高收费(或低质量)而存活。但当时的eBay并没能主宰新兴的在线交易市场,时尚追逐者和技术发烧友之间的相互吸引力非常微弱,这导致eBay的商业模式一败涂地。2006年,eBay终止了在华业务,黯然退出中国。


  单向吸引。任何网络中,用户的地位都不平等。大型购物中心是个典型例子,所有店家都受益于大牌门店的存在,它们对用户有巨大吸引力,为整个购物中心的所有商家带来了大量客流。但对大牌店家来说,那些小品牌店家几乎对客流没有贡献。大牌店和小商家之间的吸引力其实是单向的,是不对称的。时尚业是另一个典型。许多顾客喜欢追随时尚人士的穿衣风格,从而形成显著的网络效应。但对那些拥有固定个人风格的消费者来说,名人的着装并不影响他们的选择。


  在这种单向吸引的市场中,“迅速扩张”通常是个战略的悲剧。清醒的企业会代之以严格限制网络规模,聚焦于特定用户群,以确保每个用户都被牢牢吸引。2000年创办于芝加哥的Threadless公司是一家将设计全部众包的服装公司,最初它只接受享有盛誉的“Dreamless社区”的设计师提交的作品。从传统角度来看,这种举动匪夷所思。Threadless这类众包公司的竞争力来自其产品的高质量与多样性,照此逻辑,加入的设计师越多,公司的竞争力就越强。但在时尚业,单向吸引法则举足轻重:公司只向一小部分备受尊重的设计师开放,反而对其他设计师构成了致命的诱惑。Threadless公司最终完全开放,任何人都可以提交其设计作品,但这是在公司彻底奠定了行业领导地位之后。


  让用户加入一个全新的在线网络绝非易事。各种努力常常归于失败,原因不外乎企业对庞大用户群的差异,以及互相吸引与单向吸引的群体之间的多样性关注得太少。加拿大的社交网络Friendster比Facebook更早成立,它生动诠释了对用户不加筛选的社交网络是如何日渐衰败的。这家公司曾经极受用户追捧,以致它的服务器和资金无力承载所有感兴趣注册的用户。


  面对这种局促,Friendster决定对蜂拥而来的新用户采取“先到先得”的原则,这一原则为网站带来了大批美国和亚洲的用户。然而,不同国家群体之间的吸引力太弱,导致这一战略进一步削弱了Friendster的网络效应——因为亚洲用户不关心美国用户,反之亦然。这还不如聚焦于一个区域,比如新英格兰地区的用户,甚至只聚焦于新英格兰地区的名人,聚拢单向吸引的用户群。教训显而易见:不加选择地盲目增长,很可能悄然摧毁你苦心经营的网络效应。因此,无论市场霸主或行业新贵,只有更好地理解用户群的差异性,才能做出更好的战略选择。


新进入者的战略选择

  新进入者的战略选择


  将市场巨头踢出局对任何公司来说都是艰难挑战,即便新进入者提供了极佳的产品或服务。但是,通过充分挖掘市场巨头的用户群的差异性,新进入者完全可以实现逆袭。我们先来看看,针对互相吸引的差异化用户网络,该制定怎样的战略。


  带走发烧友。《纽约时报》在很长时间里都是一份没太多外地读者的地区性报纸。这并非巧合。这份报纸拥有强大的地区性网络:当地读者越多吸引来的的本地广告商就越多,本地广告商越来越多又吸引了更多的当地读者。当地热点主导一切,一旦一两家报纸赢得了本地大多数读者,其他报纸就再没什么机会。因此全美大部分城市都只有个别几份主流报纸。


  而当《纽约时报》想要征服全美读者,它首先要对抗的就是地区网络效应。办法是只服务于对国际新闻抱有强烈兴趣的一小部分读者,但做到极致。本地新闻和广告对这类读者没有什么吸引力。随着这部分读者转向《纽约时报》,当地报纸干脆缩减国际报道的版面以节省成本,这进而将更多读者推向了《纽约时报》。随着《纽约时报》发行量攀升,它开始吸引全国性广告商。于是,在某些城市,它与本地报纸分食市场;在另一些城市,它直接把当地报纸彻底踢出局。


  打造独特体验。在线约会网站eHarmony则是利用单向吸引获得优势地位。尽管业内领先者Match.com提供了最丰富的约会选择使得用户趋之若鹜,但eHarmony依然通过为一小部分寻求长久关系的用户提供特别的服务,成功地在这一市场获得立足之地。关键在于,eHarmony成功发掘出Match.com海量用户中的一小部分特殊群体,他们的价值其实远高于其他用户:寻找终身伴侣的人希望找到那些同样追求长久关系的人,随便约会的人混迹其中会让他们觉得厌恶。成功将这部分约会者筛除在外,eHharmony为真正想结婚的用户提供了绝佳体验。因此,虽然进入比Match.com小很多的市场,但它做到了极致,在短短五年里吸引了60万用户。


市场巨头的战略选择

  市场巨头的战略选择


  当一些成熟市场的网络效应达到某一临界点,市场巨头再争取更多新用户反而会导致其收入降低。最终的结果可能适得其反:比如,根据沃顿商学院迈克尔·辛格森(Michael Sinkinson)2013年的论文估算,苹果公司签订的第一份iPhone独家分销合同对AT&T的价值超过200亿美元,但对已拥有的庞大网络的无线通讯市场领导者Verizon来说,额外用户价值就少很多,只值大约30亿美元。(AT&T与Verizon是美国最大的两家电信运营商——译者注)。


  当现有市场的机会开始枯竭,企业通常通过进入相关市场(Adjacent Market)来获得持续增长,比如进入新的地区,或者增加增值服务。在这种情况下,如果能把用户群之间的差异性纳入考虑范围,将有助于企业在相关市场做出正确决策。


  进入相关市场。相关市场是与现有市场密切相关但又完全不同的市场。一家企业在考虑进入相关市场时通常会有几个选择。对许多企业而言,要选对相关市场,就必须评估目前用户群与相关市场用户群之间互相吸引的程度。


  创办于2000年的全球最大旅行社区网站TripAdvisor(中国官网为“到到网”daodao.com—译者注)就得益于强大的网络效应:越多的用户写评论,其网站就越具价值,TripAdvisor在推荐“旅游景点与住宿”的市场份额比占据市场第二位的网站高出一倍多。基于这种强大优势,公司考虑将业务扩展到餐馆与航班服务。


  TripAdvisor最大的吸引力在于那些爱读也爱写评论的用户。旅游景点和住宿的评论对选择餐馆的用户同样有价值,但对选择航班来说基本没什么价值。因为某一航空公司中某一航线的乘客经验,无法用于预测未来的飞行体验。因此,虽然酒店、餐馆、航班这三个市场的用户其实是同一群人,但是,评论之于TripAdvisor的价值可以从酒店移植到餐馆,却无法转移到航班。这就意味着,分享餐馆点评的服务是TripAdvisor业务扩张的更好的机会。


  进入新地域。现有用户群与新用户群之间的相互吸引力状况,也关乎企业进入新地域时的战略选择。来看维基百科的例子,这个创办于2001年的线上百科全书目前收录的词条已超过400万,它的网络效应也极为强大:词条的数量越多,使用的人就越多。


  当维基百科想拓展为多语言百科全书时,它曾考虑诸多市场。选择之一是进入一个用户数巨大、但懂英语的人很少、使用英语版维基百科的人也很少的市场,比如日本。但问题在于,很少日本人懂英语,而英语版维基百科的用户又很少懂日语,维基百科英语版强大的网络效应无法在日本市场发挥作用。因此,去建立一个日语版电子百科全书,维基百科并没什么竞争优势。


  但并非所有地域的用户都跟维基百科英语版的用户缺乏相互吸引力。通过进入英语是第二语言的国家、招募双语作者,维基百科得以利用其现有网络效应。维基百科的很多作者是荷兰人和德国人,这些作者帮助维基百科很好地建立了荷兰语和德语版本。他们既熟悉维基百科与其著作规则,也乐意提供众包服务。这样一来,双语读者从美国维基百科的网络效应那里获益,单语种的读者则得以享受双语种作者提供的母语词条。维基百科最终有了285种语言的版本。(见维基百科:英语的优势


  提供互补性。市场巨头无论进入相关市场或者新地域,它的用户群之间的互相吸引和单向吸引的力度都在增强,这就为聚焦细分用户群的市场新进入者提供了机会。但是在这种情况下,战略首选绝非挖掘用户群之间的差异性,而是找到将他们连接起来的桥梁。


  搭建桥梁的最佳方式之一,是提供具有互补价值的另一种产品或服务,比如,为剃须刀再提供一盒刀片。看看Facebook的例子——这家创办于美国、主要依赖美国用户网络效应的公司,是如何在全球在线社交市场获得主导性地位的?比如,对大多数挪威人来说,如果没有几个美国朋友,他们并不在乎Facebook是全美最大的社交网络。那么,Facebook是如何取代了一些当地社交媒体的呢?比如Blink(西班牙)和Playahead(针对丹麦和瑞典青少年的社交网站)。


  答案是社交游戏,比如Zynga的Farm-Ville(类似国内的“开心农场”——译者注)。这些网络游戏以Facebook为平台,允许玩家与陌生人参与网络上的互动,从而搭建起了挪威人与美国人之间的桥梁。不仅如此,这使得Zynga在开发下一代游戏时,用同样成本就覆盖了百万级用户,既增加了游戏开发预算又提高了游戏体验(至少他们希望如此)。对其他那些服务于更小的本地市场的游戏公司来说,Zynga已很难被超越。


  这绝非一个仅在社交媒体业发生的故事。提供互补性产品或服务在很多产业都扮演着举足轻重的角色,比如零售银行业。ATM机对于银行建立网络效应具有战略意义,但是这种效应通常局限在某个区域内。一个波士顿人会为她的银行在教堂山(Chapel Hill,北卡州的小镇)设有ATM心存感激,但是她受益有限,因为她并不常去北卡罗来纳州。这中间缺失的部分就在于互补性:那些对用户而言地域性不强的银行产品或服务。如果银行能开发一种信誉良好的优质金融建议服务,用户就乐意购买这家银行的产品或服务,而不在乎它是否在当地设有ATM。对提供ATM的银行来说,用户的选择五花八门,但人人都希望它在自家门口,因此他们倾向于选择占据本地市场的大银行。但用户的理财规划并不受地域限制,这就为市场新进入者打开了大门。


  网络效应的优势千变万化,可以说,一个网络由多少人组成,其网络效应就有多少种可能。忽略不同用户群之间互相吸引或者单向吸引的差异性,很可能导致你的战略一败涂地。只有极少数极幸运的公司仅仅通过“抢先一步”与“迅速扩张”就所向披靡。几乎在所有网络效应发挥作用的市场,都有用户因为发现一群跟自己“不是一路人”的用户而逃之夭夭。


  欢迎来到网络经济的世界!——也许,它跟旧经济并没太大不同。(程明霞/译 李钊/校 李源/编辑)


  汉娜·哈拉博达(Hanna Halaburda)是加拿大中央银行经济学家。菲力克斯·奥伯霍尔泽-吉(Felix Oberholzer-Gee)是哈佛商学院Andreas Andresen工商管理教席教授。


 

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。