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培训讲师谈管理:员工越成长 企业越成功

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 营造相互信任的文化

当代职场人普遍有一项“副业”,即隐藏自身弱点、维护个人形象并建立优势地位,即使高绩效企业的员工也是如此。这项副业耗费员工大量精力,占用大量资源。管理者对此认识不足或不愿承认,但这种办公室生态已成为组织的最大内耗。

如果员工感到不再需要自我掩饰,而是坦承弱点并积极改进,组织生态能否改善?企业能否建立一种文化,使员工解除防御,将错误和不足转化为进步契机?

3年来,我们动用学界、咨询业、人力资源和C级高管中的广泛人脉,全球海选理想中的“主动成长型组织”(Deliberately Developmental Organizations)。这类组织高度重视每位员工的成长需求,力图使员工在日常工作中实现个人进步。我们寻找的公司规模必须在100人以上,成立至少5年,但对是否上市没有要求。

经初步搜寻,仅有20家企业符合标准。我们最终锁定Bridgewater Associates和Decurion Corporation,前者是位于美国东海岸的投资公司,后者位于美国加州,经营房地产、电影院和养老院。两家公司行业完全不同,都连续10年以上达到主动成长型组织的标准,且愿意接受深度调研。

这两个组织遵循以下指导思想:坚信员工能够像成年人一样自我提升;公司业绩和员工个人成长相辅相成;盈利能力提升和员工成长有赖于细致、合理化的管理结构;为实现员工进步,组织需提供适当的挑战和支持,帮助每个人认识并超越自身盲点和局限,突破内心阻力,实现转变。为此,员工必须放下平日自我保护的面具,主动坦承工作中的不足;组织相应要营造相互信任和坦诚的氛围,提供必要的安全感。

不用说,这一过程不会太轻松愉快。但通过持续努力,主动成长型组织正逐渐接近上述目标。在个人和组织层面上,这类企业主动设置挑战,使员工不断寻求突破,更具灵活性、创造性和韧性。随着员工持续进步,企业业绩也将稳步提高。

具体实践方法(一)

两家公司

Bridgewater Associates位于美国康涅狄格州西港,旗下有两家国际对冲基金Pure Alpha Strategy和All Weather Strategy,规模约为1500亿美元,为外国政府、央行、企业和公共养老基金、大学捐赠基金和慈善组织等机构提供投资服务。该公司成立于1975年,最初在一间两居室公寓办公,至今仍为私人公司,雇员约有1400人。

成立不到40年,Bridgewater被公认为顶尖资产管理公司之一,仅过去5年就获得40多项行业奖项。旗下的Pure Alpha基金1991年成立,截至本文写作时只有1年亏损,年均收益率达14%。稳健型的All Weather基金1996年成立以来年均收益率为9.5%。2009年至2011年,对冲基金整体跑输标普500,该基金逆势取得34%的总回报(据《纽约时报》,All Weather 2013年出现亏损)。Bridgewater 2010年、2011年连续被Institutional Investor’s Alpha杂志评为全球规模最大、业绩最佳对冲基金管理公司。2012年《经济学人》杂志撰文称,Bridgewater超越索罗斯的量子基金,成为史上最赚钱的对冲基金。

Decurion位于洛杉矶,在加州、夏威夷和美国西北太平洋地区开展零售业务和其他商业项目,员工约为1100人,旗下有Robertson Properties Group等子公司、Pacific Theatres和ArcLight Cinemas两个影院品牌,以及新近营业的Hollybrook Senior Living养老院。2011年5月,Robertson Properties入选Retail Traffic杂志评出的全美百大零售物业公司。影院方面,Pacific和ArcLight平均银幕票房北美第一;ArcLight营收从2009年的4700万美元增至2013年的8100万美元,4年增长72%;2012年ArcLight旗舰影院ArcLight Hollywood入选《福布斯》杂志评出的全美十佳影院。

Bridgewater和Decurion未对调研设置任何禁区,我们在每家公司的停留时间超过100小时,实地考察运营状况,并对上至高管下至新人的各级别员工进行了采访。从收集到的大量信息中,我们总结出这两家公司创造卓越业绩的关键,并与它们分享了我们的观察和思考;我们认真听取了管理者的反馈,他们均未对研究结论提出异议。

正如耶稣会并不是虔诚基督徒的惟一选择,或者说,将才并非只有在海豹突击队才能大显身手,企业并非只有成为主动成长型组织才能达到卓越。本文希望以Bridgewater和Decurion的卓越表现证明,公司业绩和员工个人成长非但不冲突,还能相互助推。

具体实践

人们极少承认自身缺点和不足,通常只对信任的人吐露心声。Decurion和Bridgewater则营造强大氛围,使员工从错误中发现成长潜能,即使搞砸任务也能保持自信,并努力将自己的劣势当成“成长契机”,通过不断改进来提高业绩。

领导

员工

提升境界。Bridgewater鼓励员工“提升境界”:不纠结也不回避,直面内心深处的情结,从而超越自身局限。普通组织会绕开员工的内心世界,因此无力找出问题根源。在Bridgewater,出现投资决策失误后,管理者会详尽分析相关数据、复盘决策过程,但并不止步于此,而是深究当事人的心理:“你的思维方式和心态出了什么问题,导致决策失误?”

Bridgewater员工约翰·伍迪(John Woody)曾在CEO雷·达里奥(Ray Dalio)的引导下直面“信任危机”(参见2013年哈佛商学院案例,作者杰弗里·波尔策(Jeffrey Polzer)和海蒂·加德纳(Heidi Gardner))。达里奥直言不讳地告诉伍迪,大家普遍觉得他不够可靠。伍迪的第一反应是愤怒反驳,但事后他没有自怨自怜或无所谓地接受,而是冷静下来反思对话过程,自我检讨:“我们崇尚理性和实事求是,但我上来就说‘你错了’,这太不理性。即使他说得不对,我也应该听完他的解释。”

经过持续反思和与多位同事沟通,伍迪认识到自己“为人处事的一些方式可以追溯到童年”,例如拒绝他人监督、受质疑时易怒等。伍迪发现,他在别人眼中的形象与他想树立的形象相差甚远。

先前,包括入职前极度向往公司文化的员工在内,几乎所有人都对这种程度的坦诚无所适从。达里奥没有回避这个问题。在一封标题为“我每天都很失败”的邮件中,他要求全体员工回答一个问题:“你更在意已取得的成绩,还是成长速度?”把关注点从前者转移到后者,员工表现和公司业绩将显著提升。

研究小组成员因娜·马库斯(Inna Markus)问伍迪,信任状况是否有所改善,他直言还有很长的路要走。但他无疑进步明显:“我现在纪律性更强,对他人作承诺前更深思熟虑,工作计划更直观和细化,也更明确知道要寻求团队的支持。对平时问题较多的下属,我会更关注其工作进展。”

Bridgewater建立一系列制度,帮员工自省并从错误中发现成长机会。例如,公司设置“事件日志”记录问题和失误,要求所有员工详细分析自己出错的原因。主动录入错误的员工会受到表扬和奖励,拒绝参与的员工则被视为严重失职。公司还在发给每位员工的iPad上安装一款名为“痛苦按钮”的App,允许员工(尤其是防御心理强的员工)倾吐郁闷、表达不满。

员工公开表达负面情绪会促使当事各方后续沟通,还原“真实场景”并找出问题根源。公司一个项目团队有一次开会时严重跑题、未形成实质结论。一位高级经理召集团队成员探讨原因,所有人都贡献了思路。团队负责人承认,他只顾掩盖自己和团队的拙劣表现;经过进一步检讨,他承认根本原因是自己喜欢做表面文章,对工作没有全力以赴。在大多数公司,这类讨论很少涉及员工的思维方式和深层心理,即便有也只能在个人反馈中悄悄说。Bridgewater则将这类讨论公开化、日常化。

拒绝分裂。我们经常为自我保护而适度分裂自己,不在职场中表露“真实自我”:说一套做一套,人前一套背后一套,茶歇时说真话,开会时打官腔。这不仅是因为我们与他人缺乏沟通、默契不足,更是因为我们担心自己利益受损。

为鼓励员工表露真实自我,提高业务讨论效率,Bridgewater和Decurion设计讨论流程,促使员工坦诚评价彼此的工作表现。上文描述了Bridgewater团队如何批判性讨论领导者的工作思路。Decurion则组织“玻璃鱼缸式讨论”,当事人须坐在一圈同事中间接受质询。在我们旁听的一次讨论中,影院业务IT、市场和运营部门负责人要向同事说明,为什么新推出的客户忠诚度计划停滞不前。影院业务运营总裁怀疑3人间沟通效率不高,要求他们坦诚说出对彼此的感受。

“玻璃鱼缸式讨论”足够透明和开放,影院业务所有管理者都能旁听和参与,并有所收获。在一位高级经理的巧妙启发下,3位当事人终于敞开心扉,坦白彼此的隔阂嫌隙,承认这阻碍他们分享信息、高效决策。他们还分析了自己误解他人的原因,最终在同事见证下达成谅解。Decurion员工对这样的对话习以为常,他们不会担心自己地位不稳,而是借此共同反思和进步。

随着反复见证和参与坦诚对话,自由讨论利益冲突、同事的不足等敏感话题,人们感到主动坦承自己的弱点不再危险,而可能带来益处。主动成长型组织甚至可能创造全新的价值观,把以往员工观念中的“祸”(“如果暴露缺点,我就惨了!”),转化为“福”(“如果主动坦承缺点,我不会倒霉,反而可能学到新东西,最终提升自己”),缩小甚至消除员工真实自我和理想自我的差距。

具体实践方法(二)

颠覆自我。主动成长型组织不仅接纳员工的不足,还为他们设置挑战,主动培养他们。Bridgewater和Decurion都非常重视员工的岗位契合度,但他们的“契合”是指员工能力离岗位要求尚有一定距离。我们将这种挑战称为“建设性颠覆”。在工作中感到茫然无措会令部分自我被颠覆,克服困难、完善自我则是建设性的。在这两家公司,如果你表现得完美无缺,那么现在的岗位显然不适合你。如果只情愿干驾轻就熟的工作,你会被视为惧怕挑战,不符合公司风格。

很多公司都有拓展任务,有些组织会安排高潜力员工持续参与拓展任务。在Bridgewater和Decurion,所有任务都是拓展任务。按达里奥的说法,“每项工作都像一条拖曳索,你只需牢牢抓住它就会被带到山顶”。

Decurion的ArcLight影院实行精细化管理,各级管理者都可为手下员工和团队的建设性颠覆创造条件。在每家分店,影院经理每周根据员工表现和公司业务需求,为每位员工量身订做新任务。管理团队每周开会总结所有小时工的绩效达标情况,讨论是否有人可以承担更多职责,例如将检票员提升为巡视服务员,职责是在各放映厅之间巡视,随时帮助有需要的顾客,需要有足够的主动性、创造性、解决问题的能力和一定的外交手腕。

每家分店办公区显著位置都设有“竞争力公示板”,用不同颜色图钉标示每位员工15项业务能力表现,记录他们的进步程度。管理者利用这些信息安排工作班次、建立互助小组,并为员工设置发展目标。这套管理体系将提升员工技能与实现组织目标相结合,每个人的进步都清晰可见,并直接体现在团队绩效中。ArcLight总部十几位高管和各分店经理每周开会,分析各影院和整体院线数据。他们不仅关注传统的上座率和票房数据,还关心哪些一线员工可被提拔到初级管理岗位。

仅将拓展任务分配给员工还不够;管理者必须保证员工和岗位足够契合。Decurion致力于帮助员工从日常工作中找到意义。例如团队会议开始和结束时,员工有机会评价当前任务契合度及同事间默契度。管理者也会与团队分享他或她的进步,例如提高与某位同事的沟通质量而使合作更有成果,或克制自己充当救火队员的冲动,让团队自主完成任务。

Decurion各级别员工都经常有机会与上司进行一对一“接触点”谈话,在公司业务框架内创造机会实现个人目标。例如一位影院员工告诉我们,经理了解到她想将来离开公司成为专业布景师,破例安排她参与影院活动的现场布置,让她的个人兴趣和组织目标有效结合。

在Decurion这样不断对人员和岗位进行精确再匹配的组织,没有任何职位非某人莫属,这意味必须打破对资历和经验的惯性依赖。一位高管告诉我们:“拥有知识和经验的最终目的是分享给后来者,虽说根据经验,现实中我们很难达到这种境界。”尽管如此,如果不断设置挑战、带动员工持续进步,组织不仅能更有效执行当前战略,还会变得更灵活、更具韧性。

全员参与。在Bridgewater和Decurion,如果流程设计有缺陷,所有人都有责任指出问题。Decurion各影院定期组织“诊断会议”,团队成员分析讨论前一轮放映情况。在我们旁听的会议中,一些年仅17岁的员工也和同事、经理一起互评,讨论如何改进设备操作、提升服务质量。这些年轻人刚入职时就学会读利润表,理解分店运营的各个方面(包括他们自己的表现)如何影响公司短期和长期盈利能力;他们能着眼于客户体验和组织财务健康,就食品售卖或3D眼镜发放等细节提出改进建议。

每次推出新业务前,Decurion都有专门团队花大把时间精心设计管理流程。公司相信制度决定人的行为,因此对组织设计精雕细琢,如办公室布置、会议频率、合理搭建项目团队等。与精益6西格玛等传统管理工具不同,Decurion和Bridgewater的流程改进不仅关注生产中的错误和异常,更关注员工的“内在错误和异常”,力图纠正员工错误的思维方式和对组织规则的误解。

在ArcLight影院的一个主要流程改进项目中,总部的营销专家和分店经理组成小组,研究改进各分店的营销策略。公司认为,如果双方能克服摩擦和误解,利用各自的专业知识和经验为各分店设计营销活动,将会带来数百万美元的收入增长。这些小组定期开会,总结有效合作方式和工作中的不足。

我们旁听了几次讨论。各分店经理提供的信息使总部营销人员认识到,各地观众人群差异很大,应因地制宜制定社交媒体营销策略。双方创造出新的合力,带动业绩再上新台阶。ArcLight有人说设置营收目标是为了挑战员工,也有人认为重视能力拓展是为了业绩,这表明在Decurion,组织绩效和员工发展是一体的。

长期主义。外人听闻上述事迹的反应通常是:“真不敢相信他们会在员工管理上投入这么多精力!”言外之意是:“这是疯了!做这些能得到什么好处?”但Decurion和Bridgewater不仅是优秀员工的孵化器,也毫无争议地取得了商业成功。很明显,两家公司从人才管理中收获了巨大的好处。

简单说,这两家公司的时间观念与众不同。一般组织希望越快解决问题越好,未能找出导致问题产生的个人以及人际关系方面的原因,从而令已经“高效解决”的矛盾换种形式重新爆发。Bridgewater一位高级分析师总结道:“公司经常指出你的错误,但前提是相信你能够完善自我,并且告诉你,你的进步会让所有人受益。”

组织生态建设

充分暴露不足能促使员工进步,组织要为此提供足够的安全感。与很多高绩效组织一样,主动成长型组织职责清晰、高度透明,并为员工提供有力支持。但Bridgewater和Decurion有些做法达到极致,可能超乎很多组织想象。

职责清晰。Bridgewater和Decurion都不是扁平化组织。这里层级分明,汇报线明确;如有必要,业务会关张,员工会被炒。但高管绝不会因为职位高就能垄断言论;他们对下级的不同见解和善意提醒敞开大门,并为实现组织和个人目标不断完善自我。

普通员工遵守的制度同样适用于高管。Decurion高管参加团队会议,分享工作中的困扰和失误;Bridgewater高管和普通员工的绩效评估全部公开,且明确指出需要提高的地方——如果某位领导者的评估报告没有写明缺点,说明他不适合这个岗位。

BridgewaterCEO达里奥明确要求员工,要经过自主判断后,再接受他下达的指令。Decurion总裁克里斯托弗·福曼(Christopher Forman)参与设计了一项为期10周的“自管理实践”课程。员工自愿参加,很多人上了好几次。主讲人包括福曼和其他高管,其中有房地产业务总裁。他告诉我们:“同事们觉得我没完全掌握课程内容,所以让我自己讲一次。这是典型的Decurion风格。最后我更深入理解了课程介绍的先进理念和做法,并能将其应用于业务。”

高度透明。2008年,Decurion管理层决定裁掉65%的总部员工。外部专家建议公司,为留住关键员工、防止士气受损,应尽可能晚公开消息。但公司第一时间宣布了裁员计划。

公司未对严峻现实作任何隐瞒,公开财务细节,说明被迫裁员的原因,并设置缓冲期,努力让每位员工实现平稳过渡。福曼解释说:“我们选择相信员工能冷静面对。”为什么没人辞职?“我们让员工相信,无论是否留下,所有人都为公司做出贡献,并有所收获,”福曼说,“我们给予信任,也收获了信任,员工相信这次裁员经历会让他们成长,对现在和将来的雇主更有价值。”

在Bridgewater,只要不涉及专有客户信息,所有会议都会被记录;所有办公室都配备录像或录音设备。如果被领导评价时不在场,员工会收到提醒,拿到会议录音或录像。员工从不需要操心别人在背后说什么。

这项制度实施之初,公司法律顾问曾强烈反对,但在不久后的三起诉讼中,正因为能够提供相关视频音频记录,Bridgewater均获得法庭支持。一位高管对我们说:“如果证据显示我们确实有错,那我们理当败诉。”

“另类”支持。在Decurion和Bridgewater,从新人到CEO,每位员工都有专属“支持小组”,帮助他或她在工作和生活中不断进步。普通组织当然也很重视团队建设,鼓励员工构建关系、增进信任、加强沟通;但员工间的“支持”通常仅限于排解压力。主动成长型组织的支持小组则帮助员工,通过建设性颠覆自我获得进步。两家公司员工中不乏名声在外的业界领袖,但很多人自感“能力不足”、“进退维谷”、“如履薄冰”、“难以胜任”、“屡战屡败,前途渺茫”。如果支持小组只是帮员工减压、恢复平稳状态,会被视为没有尽责。

很多优秀企业无意成为主动成长型组织,也创造出凝聚人心的企业文化。在组织成员间培养深度关联感的方式不止一种。但主动成长型组织是一种特殊的共同体,让我们意识到自己的不完美,同时感到被集体接纳、被他人需要,并且发现周围同事无不如此。这一切激活了我们同情和欣赏他人的能力,赠予我们和谐的人际关系。

在培训项目或支持小组中,主动成长型组织的员工通过分享成长经验,建立起非同寻常的关系。这种新型组织形式未必一成不变,也未必适合每个组织。Decurion和Bridgewater的组织生态独树一帜,并取得了成功。它们的存在证明了一点:卓越绩效与员工发展不但不冲突,而且互为前提。(王晨/译 安健/校 万艳/编辑)

罗伯特·凯根是哈佛大学教育学研究生院(HGSE)成人教育和职业发展威廉·米汉和米莉亚姆·米汉(William and Miriam Meehan)教席教授。丽莎·莱希是HGSE讲师、Minds at Work咨询公司创始人。安迪·弗莱明是Way to Grow公司CEO。该公司致力于打造主动成长型组织,本文其他3位作者也是该公司成员。马修·米勒是HGSE讲师、教务处副主任。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。