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培训讲师谈管理:人类学家巧解销售难题

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 人文科学法则是了解消费者的“另类”手段

  这听起来像是个笑话,却是真实的案例—人类学家解决了一家公司的销售难题。2006年,某大型啤酒公司遇到了销售难题:其啤酒在酒吧的销量大幅下滑。大量市场调研和竞争分析均未能找出问题根源。消费者非常喜爱其核心产品——标准贮藏啤酒,店铺销量也持续增长,但酒吧销量就是莫名其妙地萎靡不振,大规模促销活动也于事无补。原因何在?


  这家啤酒公司试遍传统调研方式都没能找出答案。无奈之下,该公司组建了一个社会人类学家团队。这群人类学家用调研婆罗洲偏远部落的思路研究酒吧销量,在英国和芬兰走访了十几家酒吧。他们对研究结果不作任何假设,深入酒吧生活,观察酒吧店主、员工和酒吧常客。他们拍摄了时长150小时的人种志(人种志是指对人类特定社会的描述性研究项目或研究过程。从事这项工作的人类学家,要彻底置身于他所研究的民族的文化和日常生活之中,做全面的调查研究——编者注)视频,数千张照片,形成了数百页调研报告。几周后,啤酒公司的管理团队也加入进来,与人类学家一起研究数据、寻找问题的答案。


  答案不久便浮出水面——啤酒公司一直以为酒吧店主很重视它们的促销品,而事实上,那些小托盘、贴纸、T恤衫根本没被使用,有时甚至还被当做垃圾丢掉(研究者在某个酒吧发现它们被堆在垃圾箱里)。他们还发现,啤酒女郎们往往非常厌恶自己的工作,因为工作时她们必须要表现的很轻佻。对啤酒公司的产品,她们知之甚少,更没兴趣去了解。要知道,这些女郎其实是销售啤酒的主要渠道。


  于是,啤酒公司对酒吧销售方式进行了一次彻底的变革:将统一规格的促销物料,改为依据不同的酒吧类型按需定制;该公司还对销售员进行培训,增进他们对各个酒吧店主的了解,开发了工具帮助酒吧店主开展促销活动;在工作场所创建“学院”,让员工更了解其品牌;为下班晚的员工提供免费出租车服务,此举获得了女服务员的青睐。两年后,啤酒公司的酒吧销量回升,其销量和市场份额的上涨势头延续至今。


  提到人类学、社会学、政治学、哲学等人文学科,商界人士多认为它们太过学术。这些领域的研究晦涩难懂,其研究成果在商界人士看来也没有多少实用价值。


  但这一局面正在迅速转变。一种新兴的方法重塑了商业与人文科学的结合方式。该方法正在进入英特尔、IBM、三星等技术公司的实验室;还进入了阿迪达斯、乐高积木和宝洁等大型消费品公司的市场部门;诺和诺德、辉瑞等全球医疗企业也采用了这一方法;该方法还重塑着商业领导和新生代咨询顾问的思维与写作方式,因为它把硬科学与软科学融为一体。


  近期IBM对全球1500名CEO的研究发现,他们面临的最大挑战是所谓的“复杂性鸿沟”:8成受访者认为商业环境将越来越复杂,但只有不到一半的人认为自己做好了应对复杂性的准备。研究还显示,CEO认为他们在处理复杂性最大的欠缺是缺乏消费者洞察。他们把获得消费者洞察摆在首位,其重要性远远高于其他决策相关工作。此外,他们还把“重视客户”视为最重要的领导力特质。


  许多企业开始运用大数据分析进行客户研究。虽然大数据可提供惊人的市场细节图,但这些细节图还极不完善,常常会误导决策。或许它可以预测消费者在网上买什么,但定量数据无法告诉你消费者为什么买。没有深入的洞察,企业便无法跨越复杂性鸿沟。


  营销人员和战略家如今都一窝蜂地致力于把消费者分解成一串串由0和1构成的二进制数据,但却忽略了对人性的洞察。消费者是真实的人。他们并不总是理性,有些行为动机甚至连他们自己也无法解释。而组织文化、管理者的偏见,以及数量庞大但却不完善的数据流会让营销人员对消费者行为形成先入为主的看法。


  人文科学法则是了解消费者的“另类”手段。它从研究行为深层动机入手,挖掘被传统商业工具忽略的内容。这种深层动机是消费者私人生活与外部社会、文化、实体世界之间复杂的相互作用的结果。人文科学法探寻消费者洞察是非线性的过程,我们称之为“释义”(Sensemaking)。释义往往能揭示消费者行为背后微妙的潜在动机,它得出的洞察适用于产品开发、组织文化建设,甚至公司战略。当企业试图解决新问题或是面对完全陌生的社会文化环境中“巨大的未知”时,“释义”及其他人文科学工具可发挥巨大作用;比如进入陌生市场、面对新生代消费者,或是现有市场运行及消费者行为方式发生意外变化时。(参见《如何定义“巨大的未知”》


“释义”行动

  “释义”行动


  释义的核心是运用现象学。现象学是研究人们如何体验生活的学科。管理学可以告诉你星巴克的顾客一天能喝掉多少杯咖啡,而现象学则会告诉你这些顾客喝咖啡的体验如何。星巴克就是一个运用现象学获利的著名例子,它的顾客愿意为“星巴克体验”支付溢价。这种体验复杂而微妙:时尚的咖啡师、Soho族聚集之地、别出心裁的饮品单,让星巴克卖的不仅仅是一杯咖啡。


  乐高集团也曾运用现象学来挖掘顾客的深层行为动机。8年前,乐高集团与核心顾客群渐行渐远,收入暴跌;但如今它已成为世界最大、最受尊敬的玩具制造商之一。其秘诀就是公司进行的改革,而释义正是改革的重要驱动力。


  儿童玩家及其父母是乐高的顾客,乐高之所以曾陷入业绩不断下滑的困境,就是因为它不了解这些顾客在玩积木时想获得什么,只是一味地专注于提升品牌、进入新市场。乐高认为,孩子们越来越痴迷于快节奏电子游戏,没时间也没耐心玩过时的塑料积木。在这种错误假设的误导下,乐高做起了玩具人偶和电子游戏,让其产品看上去更酷、更吸引人。可是,玩这些产品不需要像搭积木那么多的时间和创造力。家长们对乐高的怀旧之情随着新产品的推出日益消散,买积木的热情也随之而去。


  乐高CEO克努德斯托普(JrgenVig
Knudstorp)意识到乐高品牌已失去和消费者之间的情感纽带,而新品并不能解决问题。他认为,乐高需要更深入地理解“玩”这一现象:孩子玩耍时的体验是怎样的?他们渴望从玩耍中获得什么?乐高该如何服务于他们的需求?


  为找出这些问题的答案,乐高派出研究者深入美国和德国家庭,历时数月搜集数据,访问家长和孩子们,拍摄照片和视频日记,并和他们一起购物,研究玩具店,从而积累了大量信息。乐高团队系统地审视这些数据后,取得了一些重大发现。其中一项推翻了“孩子们没有时间玩乐高”的假设:事实上,孩子们不但有时间,还很有兴趣搭积木,渴望成为“积木达人”。


  时任乐高集团新业务主管的拜尔·史密斯-迈耶(Paal
Smith-Meyer)说:“我们要制造凸显乐高本色的产品。让顾客只要看到外包装,就能认出那是乐高。你不能强迫别人喜欢积木。根据研究结果,我们确定了乐高应该面向哪类人群——我们要为热爱乐高本色的人做乐高产品。”


  这一改变乐高发展轨道的消费者洞察,却被市场数据分析、组合分析、调查、焦点小组等传统战略决策过程忽视,甚至可能永远不会被这些传统方式发现。


释义过程-第一步:重构问题

  释义过程


  要描绘释义的过程,我们需要讨论另一家公司——丹麦医药技术公司康乐宝(Coloplast)。1954年,一位名叫伊莉斯·斯兰森(Elise
Srensen)的护士目睹了她妹妹造口术后的康复过程。造口术挽救了患结肠癌妹妹的生命,但却在她的胃上留下一个排泄孔。这令妹妹很难为情,并因担心自制的接排泄物的口袋泄漏而不敢出门。斯兰森为妹妹做了一个带有粘胶环的造口袋,从而开创了一个新的行业。


  历经50年发展,康乐宝已成为欧洲医疗用品市场佼佼者,被患者评为全球最关爱患者的医疗企业。但尽管该公司一直在不惜重金投资于创新和销售,公司的核心业务——造口护理用品部门,却从2008年开始停滞不前。


  康乐宝以精巧设计闻名,它不断运用最新的创新方法。用户领导者研究、用户合作、设计思维研讨会、净现值计算等流行的创新方式,它都一一践行。但它却遇到了奇怪的状况:产品不断推陈出新,业务规模却并未增长。康乐宝运用焦点小组和大型定量分析找出许多造口术患者的苦恼,然后设计出很多有针对性的产品,包括更佳的固定方式、新型粘合剂、新型过滤器以及新材料。但这些创新都没能拉动销售增长。


  康乐宝的领导者意识到,那些曾带给公司多年成功的对造口术市场的基本假设,已经不再适用。该公司陷入了“巨大的未知”:如何找到驱动增长的新引擎?问题的答案就是释义,其过程分为5步:


  第一步:重构问题


  释义的第一步是将“问题”转换为“现象”,即把问题视为人类体验。概念转换要求企业不再从自己的视角观察市场、产品和顾客,而应从顾客的角度考虑。(参见如何将问题重建为现象


  康乐宝将“我们如何找到新增长点”重构为“造口术后的生活体验是怎样的”。该公司管理者掌握很多消费者数据,包括何人在何时买了什么、买了多少等信息,但却对顾客的生活知之甚少。患者的感受到底是怎样的?佩戴造口袋会给对自我认知和社交生活产生什么影响?什么情形会让患者感到愉悦或难堪?


  康乐宝对消费者和消费者需求有两个基本假设:一是做造口术的患者出院后两年之内病情可控,基本生活正常;二是产品创新应聚焦于逐项改进造口袋的各项性能。其产品开发和市场推广战略,都基于这两个假设。


  这两个假设显然有问题,但到底错在哪呢?


释义过程-第二步:收集数据

  第二步:收集数据


  在释义过程中,收集数据这一环节是专门用来检视假设的。它与传统的分析研究方法有着根本区别。管理者进行调研往往有先入为主的假设,然后收集分析大量数据或是建立照本宣科的焦点小组,而这一环节中的研究者则是不带任何假设地深入研究对象的生活,以开放的方式收集大量信息,对研究结果也不作预判。只有通过这种不带偏见的数据收集方式,企业才有可能找出顾客真实的消费体验。


  这样取得的数据是有关消费者个人的一手原始数据,而非大多数市场研究工具所提供的那些被扭曲过的数据。对习惯把顾客视作群体、需求状态(Need
State)、消费商机(Consumption Occasion)等抽象概念的企业管理者而言,这些数据极具启发性。


  时任康乐宝营销高级副总裁的克里斯蒂安·维鲁森(Kristian
Villumsen)委派社会科学研究者分赴世界各地,与造口术患者共度两天,近距离观察他们。研究者详细记录患者不同情境下的状态:跟家人朋友相处时、外出逛街时,以及因身体状况而感到难堪、紧张不愿出门时。研究者还花一天时间与造口护理人员相处,了解他们如何为患者选择护理产品,患者排泄前做哪些准备、对患者出院后的自理能力有哪些担忧。研究者把收集来的视频、日记、照片、实地调研记录以及宣传册、包装等材料悉心整理成一手资料,交到康乐宝手中。


  虽然这种开放式的收集方式带来的数据包罗万象,但采集方式有条不紊,有人文科学家参与指导研究设计。开放式收集的目的是为了找出现象背后的重要因素,再归为几个不同的种类。


  带着造口袋生活的体验可以被分解成以下几个方面:


  造口对日常生活有什么影响?


  患者如何安排日常生活?


  患者如何理解高质量的造口护理?护理者如何理解?


  患者和看护人在护理方面有什么渴望?


  患者的护理程序是什么?


  患者最大的需求和挑战是什么?


  选择产品和配件时的关键决策流程是什么?


  我们不难看出,要找出上述问题的答案,最有效的方法就是直接观察、参与研究对象的活动、深度访问、团体访谈、视频记录等等。不论用哪种分析方法,数据收集和结构化过程都必须尽量做到易于比较。数据的组织和存储也必须便于搜索和分享。比如,按照媒介类型、地域进行划分,甚至可以按各个研究对象来归类。


释义过程-第三步:由点及面

  第三步:由点及面


  在收集阶段的末尾,康乐宝的团队拥有了一个包含2000张照片、数百页调研记录和访谈笔记,以及2GB视频的数据库。当然,如果没有分析,数据收集只会止步于简单的报告。


  为了更深入了解各个研究对象的生活,探寻更广义的患者生活(比如避免意外泄漏的策略,让患者在工作、生活、娱乐中保持卫生的方式),康乐宝团队对数据进行了重构。这有助于他们由点及面地找出规律。


  揭示规律的关键是找出根源。对于康乐宝来说,“根源”就是对患者和护理人员行为的解释。整个揭示过程犹如剥洋葱:最外层是直接可观察的现象,比如患者何时更换造口袋、更换时有何不便;第二层是患者表现出来的行为与选择背后的习惯和做法;最后一层是核心——造成这些习惯和做法的原因。


  深埋于层层现象背后的洞察很难直接获得,需要研究者观察、领悟,透过现象发现其规律。为此,康乐宝团队运用了多种社会科学理论,研究长期疾病如何影响自信、外界羞辱感如何形成、以及他们在卫生、性和信任方面的社会形象。这帮助康乐宝从不同角度理解数据。比如外界羞辱感是否是患者不愿出门的原因、患者的性生活受到什么影响?长期佩戴造口袋,自我认知发生了哪些变化?


  维鲁森与其同事和研究者一道,深入数据和患者生活。他们发现了令患者备受打击,感到尴尬的两大场景:他人对佩戴造口袋的患者说那些令后者感到受辱、难堪的话,以及患者和爱人在一起的浪漫时光。很多患者提到了令他们恐惧的场景:在婚礼、商务会议、课堂上突然发现身上的造口袋漏了。


  随着不断回归“戴着造口袋的生活体验”这一现象,康乐宝研究团队开始理解诊所护理和家庭护理两种情境差异所产生的影响。众所周知,在医院里,患者多数时间躺在床上,专业医护人员环侍身边。因为癌症,他们可能比平时瘦,全心想着的都是造口术相关的事。而当患者出院回家,由于没有了专业医护人员协助,必须独自面对身体变化带来的诸多问题:疤痕、因消瘦而皮肤松弛下垂、或出院后体重迅速反弹导致的肥胖,还有很多患者回到家后患上了疝气。这时,在医院里设置的护理方案、培养的护理习惯都越来越不适用;在医院里由医护人员协助挑选的设备也越来越不合身;康复治疗也越来越麻烦;造口袋泄漏问题也随之出现。


  康乐宝公司发现,造口袋泄漏仍是扰乱患者正常生活的可怕问题。而此前由于对传统研究发现的误读,他们一直以为泄漏问题已经解决。比如,由于一段时间内没有再听到关于泄漏问题的抱怨,就推断这个问题已不复存在。在由点及面的过程中,人们才发现抱怨减少不是因为问题得到了解决,而是因为患者为了避免泄漏风险,牺牲了原有的生活方式,无奈接受他们封闭孤立的生活“或许就是最好的生活”的消极观点。


  现实中的模式是这样的:经历了手术带来的巨大改变,患者难以回归日常生活。尽管他们很想融入社会生活,想外出就餐、出门看电影、见朋友,然而,遭遇一次造口袋在公众场合泄漏的尴尬后,他们便开始把自己的活动范围限定在相对私密的区域,以便于处理泄漏问题。很快,他们变得怕生、不愿走出熟悉的环境。多次经历泄漏问题后,他们会进一步缩小自己的生活圈,不再去餐厅或其他“危险”的地方。用不了两年,很多患者就再也不愿出门。患者用这种方式“控制”住了问题,所以康乐宝公司听不到对泄漏问题的抱怨,但他们却不知道,这是患者放弃多姿多彩的生活换来的。


释义过程-第四步:得出关键洞察

  第四步:得出关键洞察


  只有当康乐宝的管理者发现泄漏问题、认识到它对生活品质的严重影响,他们才能真正开始重新审视自己的核心业务假设。康乐宝公司曾认为,围绕高分子聚合材料相关技术进行的创新已经解决了顾客的主要问题。真的如此吗?


  团队带着新的疑问回过头来再看数据,寻找行业假设和患者实际体验之间的差距。这一次也同之前一样,他们在数据中有了新发现。在访谈和视频记录中,许多护士说“没有完美的产品,因为根本没有所谓完美的病人”、“这个产品很好,但却并不适合所有人”。患者评价中也提到有时固定袋子很费劲。不论材料技术多么高超,它毕竟不能解决可靠性的问题。患者尝试了很多自创的防漏方法,比如在皮肤上涂乳霜,在袋子上添加环圈、粘合剂、特殊胶水等配件。


  团队检视数据的过程中发现:接受造口术患者的身体状况各不相同,因此适合所有人的方案根本不存在。这一发现改变了整个行业。企业要专注思考的不是造口袋的形态,而应该是患者的身体形态。这一点看似显而易见,但康乐宝的创新流程却蒙蔽了管理者和研发工程师的眼睛,使他们一直以来都忽略了这一点。每个人都难免有先入为主的偏见,组织亦然。


  在标准的平均体型上,康乐宝的粘合剂可以完美贴合。可是,患者的身体各不相同,有的带有手术留下的伤疤和肿块,癌症也会引起体重变化,令粘合剂难以完全贴合。


  贴合度是个大问题,令人难以置信的是,这个价值数十亿美元的行业中竟然没有人解决它。康乐宝很快意识到他们需要按体型分类,按照不同顾客体型设计产品。没有任何一条生产线曾经做到这一点。这项业务前景广阔。


释义过程-第五步:建立商业影响

  第五步:建立商业影响


  洞察必须转换成商业行动。前面介绍释义的四步对管理者来说很新颖,这最后一步是他们所熟悉的——构建创新战略。


  康乐宝邀请了数千名患者提交他们身体各个角度的照片,然后用这些照片设定了四种基本体型。“贴合真实人体”的研究对企业所有业务部门都有直接意义。研发设计部门需要开发新技术;制造部门要开发新工具、营销部门需要编纂吸引眼球的故事;销售需要卖新产品;客户服务部门必须建立面向患者的支持系统。


  该公司2010年建立的“贴合人体”产品线,不论是作为病患解决方案还是作为商业,都取得了轰动性成功。两个产品体系如今已经达成商业目标,2014年还将有进一步创新。如今,康乐宝的造口袋业务发展速度比整个造口行业都快。


  贴合人体项目连同其他部门的相似项目,还提升了企业文化。从研发到销售,所有员工都有了更明确的目标感、更具创新精神。随着创新转为以顾客为导向,新产品对顾客的生活和企业财富都产生积极影响,企业员工也因此变得更积极。


  企业在市场研究中运用人种志工具的做法早已有之,释义方面的创新与其说是研究技术,不如说是基于人文科学的分析。越来越多的全球性组织已经开始运用释义,意识到它有助于解决一些棘手的商业难题,比如寻求新增长、赢得新市场、利用文化转变等。释义可以揭示传统工具难以找到的答案,还有助于企业领导对所在行业进行创造性思考。(熊静如/译 安健/编校
钮键军/编辑)


  克里斯汀·马德舍格是创新与战略咨询公司ReD联合公司的客户关系总监;米克尔·拉斯马森是该公司欧洲分部主管。他们曾合著《透明时刻:用人类学解决棘手商业难题》(The
Moment of Clarity: Using the Human Sciences to Solve Your Toughest Business
Problems,哈佛商业评论出版社,2014)。该书是本文内容的基础。


  


  

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。