吉宁讲师观点 / 培训讲师谈管理 / 培训讲师谈管理:“如果-那么”计划弥合知行鸿沟

培训讲师谈管理:“如果-那么”计划弥合知行鸿沟

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

你主管的部门刚开始准备制定下一财年的预算方案。团队高层齐聚一堂,确定部门短期内的优先事项与长期内的资源配置。你明确了团队接下来要做的事,并决定一周后再碰一次。可几天后,团队高层再碰头时,你发现这件事没有任何进展。卡在哪儿了?回想一下,你当时大概是这样交代工作的:

第一步:为维持运营需要做一个临时性的预算方案;

第二步:明确你的部门在公司下一步运营中应该发挥的作用。

这些步骤安排虽然合理,但注定无效,因为它忽略了关键细节。第一步貌似明确,但它引发的问题多过需要解决的问题。比如,要预估维持运营所需的支出,团队需要收集哪些数据?谁负责做这个评估报告,以及何时做出报告?哪些高管明白团队所需的资源?谁去找这些高管谈话,并且将他们的反馈与实际数据作整合?何时完成这件事?面对相互冲突的各项任务,谁去评估其轻重缓急,并作出取舍?何时作此评估?

为团队或整个组织制定切实可行的目标,不仅要定义该做的事,还要清晰说明完成这些事情的具体细节,因为你不能假设每个身处其中的人都知道如何将概念转化为行动。通过采用动机学家命名的“如果-那么”计划(If-then Planning)去传达和履行团队意图,就能显著提升团队的执行力。

“如果-那么”计划之所以有效,是因为人类的大脑神经回路可以处理偶发事件。人类非常善于解码这类“如果x,那么y”形态的信息,并下意识地基于这种关联去指导行为。当人们决定以确定的时间、地点、方式达成目标,他们就会在大脑里建立一种关联:在一定的场景或提示(如果/当x发生)下,应该伴随一种行为的发生(那么,我就做y)。这种方式能够有效触发人们的行动意识。

在我们进行的200多项研究案例中,执行“如果-那么”计划者比其他人实现目标的几率高出300%。这些研究大都聚焦于个人,但是我们发现它对团体具有同样的效应。近期的不少研究都揭示,“如果-那么”计划能够明确团队的工作重心,促使团队成员及时采取关键行动。

这是个重要发现,因为组织内部大量的时间、金钱、创意与人力,都浪费在追逐一些含混不明的目标上。这一问题在组织内部相当普遍,“如果-那么”计划帮助组织成员理清执行过程中的具体细节,从而解决这一问题。它抓住了团队成功的关键,增加了每个成员的责任感,帮助他们弥合知与行之间的鸿沟。

让“知易行难”不再难

心理学家彼得·戈尔维策(Peter Gollwitzer)是研究“如果-那么”计划的第一人(他是我在纽约大学攻读博士后的导师),他将制定“如果-那么”计划描述为制造一种“紧急习惯”(Instant Habits)。与人类其他许多习惯不同,这种“紧急习惯”不会是人生之路的障碍,而会帮我们达成目标。我们不妨看一个工作中的简单例子。

假设,你的下属总是迟迟不提交每周的工作报告,你可以要求他们必须将此事列入计划,以确保你能更好地掌握各项工作的进展。尽管每个人都愿意这么做,但他们太忙,总是忘记汇报。此时你可以要求他们做一份“如果-那么”计划:“(如果)到了周五下午2点,(那么)我就给苏珊发邮件提交一份简要的工作进展报告。”

这样一来,“周五下午2点”这个提示就会立即在他们大脑里和“给苏珊发邮件汇报工作”这一举动联系起来——这个提示非常醒目。在这种提醒之下,你的下属开始下意识寻找行为发生的情境。最终,他们会捕捉到这个关键时刻(周五下午2点),并立即采取行动,即便他们当时正忙于其他事情。

一旦这个计划中的“如果”被探测到,大脑就会启动“那么”的部分。人们会不假思索地去执行这个指令。周五下午当时针指向2点钟,员工的手指就会下意识地移向键盘写邮件。有时你会意识到自己在遵循一个“如果-那么”的指令。但这个过程本身并不需要是有意识的,这意味着你和下属可以在继续推进其他项目的同时,完成这个计划。

在我们进行的对照实验中,这个做法很奏效:那些采用“如果-那么”计划的参与者,每周提交报告的时间平均只拖延了1.5个小时;那些没有采用这个计划的参与者,提交报告的时间平均推迟了8个小时。

“如果-那么”的提示非常重要,但同样重要的是要将团队成员该做什么、何时做(通常还包括在哪里和怎么做)具体化。让我们再看文章开头做预算方案的故事。要让第一步变得更容易执行——为维持运营制定一个暂时性预算方案,你可以创建一个这样的“如果-那么”计划:

(如果是)周一上午,(那么)珍妮要告诉大家整个团队在人员、合同方以及差旅方面的详细日常开支。

(如果是)周一到周三之间,(那么)苏安妮和大卫将和高管们面谈他们各自部门所需的资源。

(如果是)周四上午,(那么)菲力将综合反馈意见与实际数据撰写一份报告。

(如果是)周五下午2点,(那么)管理层将基于菲力的报告重新评估各项事务的轻重缓急,并就如何取舍达成共识。

如此一来,大家就没什么机会找借口了。任务和时间表都规划得非常清晰。每个人都知道自己负责什么,也知道其他成员在做什么。

“如果-那么”的句型是否显得生硬且令人尴尬?也许是的,因为它不是我们平常惯用的表达方式。但这不是坏事,因为当我们更“自然地”表述自己的目标时,所有关于执行的具体细节都流失了。“如果-那么”的句型结构让人们对自己的计划更加上心、更加深思熟虑,让人们不仅理解,而且有的放矢地完成任务。

攻克组织顽疾

“如果-那么”计划,不仅能帮管理者从下属那里得到更好的业绩报告,它还有助于组织攻克其运行和决策过程中的一些经典挑战。比如,员工们往往受到认知偏见的影响,干扰他们的集体判断,从而使团队掉入集体思维的陷阱,被沉没成本牵制。新的研究发现,“如果-那么”计划可以有效地解决这类典型问题。

集体思维。理论上来说,团队比个人更善于作出明智决策,因为每个成员都会贡献自己丰富的知识和经验。但事实上,团队很少能充分利用每个成员的不同贡献。因为,通常成员们并没有贡献各自独有的数据与洞察,而是局限于自己一开始就掌握的那些信息。导致这种状况的因素有许多,最主要是因为大家都希望基于每个人都熟悉的领域缩小讨论范围,从而摒弃分歧尽快达成共识。

即便团队成员都被明确告知要与大家分享所有相关信息,而且会得到金钱奖励,仍然很少有人这么做。在讨论时人们常常忘记这个大原则,因为人们很难摆脱根深蒂固的习惯,或者因为信息超载导致认知麻痹,又或者仅仅是走神了。

卢卡斯·蒂尔莫(J.Lukas Thürmer)、弗兰克·维贝尔(Frank Wieber)与彼得·戈尔维策在德国康斯坦茨大学所做的研究,验证了“如果-那么”计划的作用:它可以通过加强组织内部的信息互通与合作,优化组织的决策过程。在这项研究中,团队需要克服“隐藏信息”(hidden profile)问题,即在集体决策过程中,大家共享一部分信息,而另一部分信息则掌握在个别人手里。因此,团队成员要分享信息才能找到最佳解决方案。比如,由三人组成的不同团队要从三位求职者中选出最胜任者。A求职者,资历中等,拥有九项所需资质中的六种,小组成员都知道这六种资质。B求职者也拥有六种资质,但小组成员共同了解的只有三种,此外,每个成员都对B另外三种资质中的一项有所了解。而C求职者,资历超群,拥有全部九项所需资质,然而,每位成员都只获悉其中的三项资质。那么,要意识到C求职者具备全部九项资质,三位小组成员就需要彼此交换意见,共享信息。

所有小组成员都被告知,在作出最终决定之前,一定要与其他两位成员交换和分享信息,而且告诉他们,最好是就排名后两位的求职者的强项交换意见。其中有一半小组做了“如果-那么”计划:“(如果)我们准备好作出决定,(那么)我们将在作出最后决定之前,一起评估后两位求职者的正面特质。”(所有参与者都知道这个“如果-那么”的计划是专为他们使用的,而且必须在那一刻作出决定,所以他们不必讲明做这件事的人和时间。)

如果小组成员局限于大家的共有信息,会选择A求职者,也就是三位候选人中较差的一位,因为基于他们各自所掌握的信息,A求职者拥有六项所需资质,而B只有四项,C则只有三项。而只有那些打破集体思维,充分分享各自信息的小组,才会意识到,事实上只有C求职者具备全部九项所需特质,因此最终会选择C。

果不其然,那些没有做“如果-那么”计划的小组选择C的只占18%,而做了“如果-那么”计划的小组做出正确选择的几率则大得多,达48%。

死守败局。维贝尔、蒂尔莫和戈尔维策进一步的研究还发现,“如果-那么”计划还有助于团队避免另外一个普遍存在的问题:为败局已定的项目源源不断投入资源。2002年的诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)与阿莫斯·特沃斯基(Amos Tversky)早在几十年前就指出,人类倾向于追逐沉没成本,将时间、精力与资金投入某些一无所获的事。这是非理性行为。一旦团队发现某个项目的失败已无可挽回,之前的投入就没有意义了。这种情况下最好的做法,应该是就所剩资源做出明智的处理决定。但是人们通常的做法是,一切照旧,不愿意承认自己投资失误,这些投资本来可以有更好的用处。团队尤其如此,在最应该停止的地方继续前进,经常致使投资浪费加倍。而且团队越紧密,出现这种情况的风险就越大。

事实证明,太过认同自己的团队或组织是很危险的:比如,为了确保团队成员都顺从,那些特立独行的成员会被排除在领导层之外。一旦做一个“好”的团队成员高于一切,团队通常会自觉或不自觉地排斥多元化思维,他们绝对不愿承认团队的缺陷与判断失误。由此造成的盲点,导致了他们在面对沉没成本时的非理性处理方式。

如果能从独立观察者的外在视角来看待这一问题,团队就可以更客观地对待错误决定,适时收手或者全身而退。换句话说,通过设想其他团队做了同样的早期投入,人们才能将关注点放在如何更好地处理当前状况,而不是顾虑之前的花费。维贝尔、蒂尔莫和戈尔维策猜想,“如果-那么”计划可以成为一个特殊工具,向团队灌输这种思维方式。原因有二:首先,研究表明“如果-那么”计划可以帮助个人调整达成目标的战略,而不是一味采用已经证实无效的方法;其次,戈尔维策的另一项研究也证明,“如果-那么”计划可以给人们一个外部视角(比如,设想自己是一名医生,就会让你在见到血的时候不再那么恶心)。

为测试“如果-那么”计划在控制团队投入方面的效果,维贝尔做了一项研究:让不同的三人小组做出合伙投资的决定。每个小组都好比市议会一样,要决定是否投资一个公立幼儿园的项目。在实验的第一阶段,各个小组收到的都是关于这个项目的正面信息,因此他们做出了相应的投资决定。第二阶段,小组们收到的项目信息既有正面也有负面的:幼儿园的工程已经启动,而且当地一家商店为此资助了许多物资;但是,工程方要求更多投入,而一群环保主义者质疑建筑工地的安全性。

理性的选择是,小组们应该在此时开始减少投入,因为这个项目能否成功出现了不确定因素。在最后阶段,小组们收到了极其负面的信息:在工地的沙坑里发现了石油,家长们因此非常愤怒,而要解决这个问题则意味着巨大的时间和资金成本。显而易见,项目应该叫停。

那么决策小组们都做了什么呢?那些没有做“如果-那么”计划的小组就像常见的那样,从第一阶段到第三阶段,他们一直在为这个项目小幅追加预算。相反,那些做了“如果-那么”计划的小组,则从第一阶段到第三阶段平均缩减了13%的投资。他们的决策方式是:(如果)要作出决定,(那么)我们就要站在一个中立观察者的视角,而不是想着之前的投资。

团队或组织在设定目标时,经常使用大而化之的抽象语言。如果能采用“如果-那么”的句式,就很容易将大而抽象的目标变成一个个切实可行的小目标,然后再根据这些小目标明确所需的具体举措。

比如,如果想要提升团队沟通能力,你不妨将“减少团队成员之间的信息超载”作为其中一个小目标。就此进行头脑风暴之后,你可以通过这样的方式实现这个小目标:要求每个人在转发邮件时,明确解释转发的原因。(这样要求的原理是:如果必须说明理由,人们就会小心翼翼地选择转发的邮件。)对团队成员而言,这个“如果-那么”计划就是:“如果我转发一封邮件,我会在邮件开始用简短的语句明确告之,这封信是关于什么的,以及我为什么要发给你。”一位高管告诉我,这个简单的做法迅速终结了那种下意识的转发行为,让每个人的收件箱不再塞满无关信息。同时,这种做法也提升了那些确实需要转发的邮件的质量。

将“谁、何时、在哪里”具体化,是一个持续不断的过程,而不是一次性练习,不妨要求你的团队成员定期检查他们的“如果-那么”计划。研究表明,不断推敲“如果-那么”计划可以让组织效率翻倍,而且可以让组织定期评估其目标是否现实:有没有什么事情总是比预期更难、或者花费更多时间才能完成?有没有哪些步骤还缺乏明确规划?如果环境改变,你的“如果-那么”计划也需要调整,否则就不会达到预期效果。

尽管“如果-那么”计划对团队及组织作用的研究还相当新,但初步研究结果相当喜人,社会心理学家们正在验证它的诸多用处和益处。(举个例子,我自己正在研究,“如果-那么”计划能否将团队思维方式由“做好”转变为“做得更好”,从而推动组织持续发展。)而其中鲜明的结论就是,“如果-那么”计划能帮助团队将其目标细化为更可行的路径,为团队成员搭建起意识与现实之间的桥梁。通过培养每个人的责任感,明确执行中的关键步骤,它让人们做到比自己计划做得更多更好。(程明霞/译 牛文静/校 李全伟/编辑)

海蒂·霍尔沃森是哥伦比亚商学院动机学研究中心副主任,著有《成功人士与众不同的9个做法》(Nine Things Successful People Do Differently,哈佛商业评论出版社2011年出版)。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。