吉宁博士观点
你主管的部门刚开始准备制定下一财年的预算方案。团队高层齐聚一堂，确定部门短期内的优先事项与长期内的资源配置。你明确了团队接下来要做的事，并决定一周后再碰一次。可几天后，团队高层再碰头时，你发现这件事没有任何进展。卡在哪儿了？回想一下，你当时大概是这样交代工作的：
第一步：为维持运营需要做一个临时性的预算方案；
第二步：明确你的部门在公司下一步运营中应该发挥的作用。
这些步骤安排虽然合理，但注定无效，因为它忽略了关键细节。第一步貌似明确，但它引发的问题多过需要解决的问题。比如，要预估维持运营所需的支出，团队需要收集哪些数据？谁负责做这个评估报告，以及何时做出报告？哪些高管明白团队所需的资源？谁去找这些高管谈话，并且将他们的反馈与实际数据作整合？何时完成这件事？面对相互冲突的各项任务，谁去评估其轻重缓急，并作出取舍？何时作此评估？
为团队或整个组织制定切实可行的目标，不仅要定义该做的事，还要清晰说明完成这些事情的具体细节，因为你不能假设每个身处其中的人都知道如何将概念转化为行动。通过采用动机学家命名的“如果-那么”计划（If-then Planning）去传达和履行团队意图，就能显著提升团队的执行力。
“如果-那么”计划之所以有效，是因为人类的大脑神经回路可以处理偶发事件。人类非常善于解码这类“如果x，那么y”形态的信息，并下意识地基于这种关联去指导行为。当人们决定以确定的时间、地点、方式达成目标，他们就会在大脑里建立一种关联：在一定的场景或提示（如果/当x发生）下，应该伴随一种行为的发生（那么，我就做y）。这种方式能够有效触发人们的行动意识。
在我们进行的200多项研究案例中，执行“如果-那么”计划者比其他人实现目标的几率高出300%。这些研究大都聚焦于个人，但是我们发现它对团体具有同样的效应。近期的不少研究都揭示，“如果-那么”计划能够明确团队的工作重心，促使团队成员及时采取关键行动。
这是个重要发现，因为组织内部大量的时间、金钱、创意与人力，都浪费在追逐一些含混不明的目标上。这一问题在组织内部相当普遍，“如果-那么”计划帮助组织成员理清执行过程中的具体细节，从而解决这一问题。它抓住了团队成功的关键，增加了每个成员的责任感，帮助他们弥合知与行之间的鸿沟。
让“知易行难”不再难
心理学家彼得·戈尔维策（Peter Gollwitzer）是研究“如果-那么”计划的第一人（他是我在纽约大学攻读博士后的导师），他将制定“如果-那么”计划描述为制造一种“紧急习惯”（Instant Habits）。与人类其他许多习惯不同，这种“紧急习惯”不会是人生之路的障碍，而会帮我们达成目标。我们不妨看一个工作中的简单例子。
假设，你的下属总是迟迟不提交每周的工作报告，你可以要求他们必须将此事列入计划，以确保你能更好地掌握各项工作的进展。尽管每个人都愿意这么做，但他们太忙，总是忘记汇报。此时你可以要求他们做一份“如果-那么”计划：“（如果）到了周五下午2点，（那么）我就给苏珊发邮件提交一份简要的工作进展报告。”
这样一来，“周五下午2点”这个提示就会立即在他们大脑里和“给苏珊发邮件汇报工作”这一举动联系起来——这个提示非常醒目。在这种提醒之下，你的下属开始下意识寻找行为发生的情境。最终，他们会捕捉到这个关键时刻（周五下午2点），并立即采取行动，即便他们当时正忙于其他事情。
一旦这个计划中的“如果”被探测到，大脑就会启动“那么”的部分。人们会不假思索地去执行这个指令。周五下午当时针指向2点钟，员工的手指就会下意识地移向键盘写邮件。有时你会意识到自己在遵循一个“如果-那么”的指令。但这个过程本身并不需要是有意识的，这意味着你和下属可以在继续推进其他项目的同时，完成这个计划。
在我们进行的对照实验中，这个做法很奏效：那些采用“如果-那么”计划的参与者，每周提交报告的时间平均只拖延了1.5个小时；那些没有采用这个计划的参与者，提交报告的时间平均推迟了8个小时。
“如果-那么”的提示非常重要，但同样重要的是要将团队成员该做什么、何时做（通常还包括在哪里和怎么做）具体化。让我们再看文章开头做预算方案的故事。要让第一步变得更容易执行——为维持运营制定一个暂时性预算方案，你可以创建一个这样的“如果-那么”计划：
（如果是）周一上午，（那么）珍妮要告诉大家整个团队在人员、合同方以及差旅方面的详细日常开支。
（如果是）周一到周三之间，（那么）苏安妮和大卫将和高管们面谈他们各自部门所需的资源。
（如果是）周四上午，（那么）菲力将综合反馈意见与实际数据撰写一份报告。
（如果是）周五下午2点，（那么）管理层将基于菲力的报告重新评估各项事务的轻重缓急，并就如何取舍达成共识。
如此一来，大家就没什么机会找借口了。任务和时间表都规划得非常清晰。每个人都知道自己负责什么，也知道其他成员在做什么。
“如果-那么”的句型是否显得生硬且令人尴尬？也许是的，因为它不是我们平常惯用的表达方式。但这不是坏事，因为当我们更“自然地”表述自己的目标时，所有关于执行的具体细节都流失了。“如果-那么”的句型结构让人们对自己的计划更加上心、更加深思熟虑，让人们不仅理解，而且有的放矢地完成任务。
攻克组织顽疾
“如果-那么”计划，不仅能帮管理者从下属那里得到更好的业绩报告，它还有助于组织攻克其运行和决策过程中的一些经典挑战。比如，员工们往往受到认知偏见的影响，干扰他们的集体判断，从而使团队掉入集体思维的陷阱，被沉没成本牵制。新的研究发现，“如果-那么”计划可以有效地解决这类典型问题。
集体思维。理论上来说，团队比个人更善于作出明智决策，因为每个成员都会贡献自己丰富的知识和经验。但事实上，团队很少能充分利用每个成员的不同贡献。因为，通常成员们并没有贡献各自独有的数据与洞察，而是局限于自己一开始就掌握的那些信息。导致这种状况的因素有许多，最主要是因为大家都希望基于每个人都熟悉的领域缩小讨论范围，从而摒弃分歧尽快达成共识。
即便团队成员都被明确告知要与大家分享所有相关信息，而且会得到金钱奖励，仍然很少有人这么做。在讨论时人们常常忘记这个大原则，因为人们很难摆脱根深蒂固的习惯，或者因为信息超载导致认知麻痹，又或者仅仅是走神了。
卢卡斯·蒂尔莫（J.Lukas Thürmer）、弗兰克·维贝尔（Frank Wieber）与彼得·戈尔维策在德国康斯坦茨大学所做的研究，验证了“如果-那么”计划的作用：它可以通过加强组织内部的信息互通与合作，优化组织的决策过程。在这项研究中，团队需要克服“隐藏信息”（hidden profile）问题，即在集体决策过程中，大家共享一部分信息，而另一部分信息则掌握在个别人手里。因此，团队成员要分享信息才能找到最佳解决方案。比如，由三人组成的不同团队要从三位求职者中选出最胜任者。A求职者，资历中等，拥有九项所需资质中的六种，小组成员都知道这六种资质。B求职者也拥有六种资质，但小组成员共同了解的只有三种，此外，每个成员都对B另外三种资质中的一项有所了解。而C求职者，资历超群，拥有全部九项所需资质，然而，每位成员都只获悉其中的三项资质。那么，要意识到C求职者具备全部九项资质，三位小组成员就需要彼此交换意见，共享信息。
所有小组成员都被告知，在作出最终决定之前，一定要与其他两位成员交换和分享信息，而且告诉他们，最好是就排名后两位的求职者的强项交换意见。其中有一半小组做了“如果-那么”计划：“（如果）我们准备好作出决定，（那么）我们将在作出最后决定之前，一起评估后两位求职者的正面特质。”（所有参与者都知道这个“如果-那么”的计划是专为他们使用的，而且必须在那一刻作出决定，所以他们不必讲明做这件事的人和时间。）
如果小组成员局限于大家的共有信息，会选择A求职者，也就是三位候选人中较差的一位，因为基于他们各自所掌握的信息，A求职者拥有六项所需资质，而B只有四项，C则只有三项。而只有那些打破集体思维，充分分享各自信息的小组，才会意识到，事实上只有C求职者具备全部九项所需特质，因此最终会选择C。
果不其然，那些没有做“如果-那么”计划的小组选择C的只占18%，而做了“如果-那么”计划的小组做出正确选择的几率则大得多，达48%。
死守败局。维贝尔、蒂尔莫和戈尔维策进一步的研究还发现，“如果-那么”计划还有助于团队避免另外一个普遍存在的问题：为败局已定的项目源源不断投入资源。2002年的诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）与阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）早在几十年前就指出，人类倾向于追逐沉没成本，将时间、精力与资金投入某些一无所获的事。这是非理性行为。一旦团队发现某个项目的失败已无可挽回，之前的投入就没有意义了。这种情况下最好的做法，应该是就所剩资源做出明智的处理决定。但是人们通常的做法是，一切照旧，不愿意承认自己投资失误，这些投资本来可以有更好的用处。团队尤其如此，在最应该停止的地方继续前进，经常致使投资浪费加倍。而且团队越紧密，出现这种情况的风险就越大。
事实证明，太过认同自己的团队或组织是很危险的：比如，为了确保团队成员都顺从，那些特立独行的成员会被排除在领导层之外。一旦做一个“好”的团队成员高于一切，团队通常会自觉或不自觉地排斥多元化思维，他们绝对不愿承认团队的缺陷与判断失误。由此造成的盲点，导致了他们在面对沉没成本时的非理性处理方式。
如果能从独立观察者的外在视角来看待这一问题，团队就可以更客观地对待错误决定，适时收手或者全身而退。换句话说，通过设想其他团队做了同样的早期投入，人们才能将关注点放在如何更好地处理当前状况，而不是顾虑之前的花费。维贝尔、蒂尔莫和戈尔维策猜想，“如果-那么”计划可以成为一个特殊工具，向团队灌输这种思维方式。原因有二：首先，研究表明“如果-那么”计划可以帮助个人调整达成目标的战略，而不是一味采用已经证实无效的方法；其次，戈尔维策的另一项研究也证明，“如果-那么”计划可以给人们一个外部视角（比如，设想自己是一名医生，就会让你在见到血的时候不再那么恶心）。
为测试“如果-那么”计划在控制团队投入方面的效果，维贝尔做了一项研究：让不同的三人小组做出合伙投资的决定。每个小组都好比市议会一样，要决定是否投资一个公立幼儿园的项目。在实验的第一阶段，各个小组收到的都是关于这个项目的正面信息，因此他们做出了相应的投资决定。第二阶段，小组们收到的项目信息既有正面也有负面的：幼儿园的工程已经启动，而且当地一家商店为此资助了许多物资；但是，工程方要求更多投入，而一群环保主义者质疑建筑工地的安全性。
理性的选择是，小组们应该在此时开始减少投入，因为这个项目能否成功出现了不确定因素。在最后阶段，小组们收到了极其负面的信息：在工地的沙坑里发现了石油，家长们因此非常愤怒，而要解决这个问题则意味着巨大的时间和资金成本。显而易见，项目应该叫停。
那么决策小组们都做了什么呢？那些没有做“如果-那么”计划的小组就像常见的那样，从第一阶段到第三阶段，他们一直在为这个项目小幅追加预算。相反，那些做了“如果-那么”计划的小组，则从第一阶段到第三阶段平均缩减了13%的投资。他们的决策方式是：（如果）要作出决定，（那么）我们就要站在一个中立观察者的视角，而不是想着之前的投资。
团队或组织在设定目标时，经常使用大而化之的抽象语言。如果能采用“如果-那么”的句式，就很容易将大而抽象的目标变成一个个切实可行的小目标，然后再根据这些小目标明确所需的具体举措。
比如，如果想要提升团队沟通能力，你不妨将“减少团队成员之间的信息超载”作为其中一个小目标。就此进行头脑风暴之后，你可以通过这样的方式实现这个小目标：要求每个人在转发邮件时，明确解释转发的原因。（这样要求的原理是：如果必须说明理由，人们就会小心翼翼地选择转发的邮件。）对团队成员而言，这个“如果-那么”计划就是：“如果我转发一封邮件，我会在邮件开始用简短的语句明确告之，这封信是关于什么的，以及我为什么要发给你。”一位高管告诉我，这个简单的做法迅速终结了那种下意识的转发行为，让每个人的收件箱不再塞满无关信息。同时，这种做法也提升了那些确实需要转发的邮件的质量。
将“谁、何时、在哪里”具体化，是一个持续不断的过程，而不是一次性练习，不妨要求你的团队成员定期检查他们的“如果-那么”计划。研究表明，不断推敲“如果-那么”计划可以让组织效率翻倍，而且可以让组织定期评估其目标是否现实：有没有什么事情总是比预期更难、或者花费更多时间才能完成？有没有哪些步骤还缺乏明确规划？如果环境改变，你的“如果-那么”计划也需要调整，否则就不会达到预期效果。
尽管“如果-那么”计划对团队及组织作用的研究还相当新，但初步研究结果相当喜人，社会心理学家们正在验证它的诸多用处和益处。（举个例子，我自己正在研究，“如果-那么”计划能否将团队思维方式由“做好”转变为“做得更好”，从而推动组织持续发展。）而其中鲜明的结论就是，“如果-那么”计划能帮助团队将其目标细化为更可行的路径，为团队成员搭建起意识与现实之间的桥梁。通过培养每个人的责任感，明确执行中的关键步骤，它让人们做到比自己计划做得更多更好。（程明霞/译 牛文静/校 李全伟/编辑）
海蒂·霍尔沃森是哥伦比亚商学院动机学研究中心副主任，著有《成功人士与众不同的9个做法》（Nine Things Successful People Do Differently，哈佛商业评论出版社2011年出版）。
