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培训讲师谈管理:蓝海领导力

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

如今职场的一个悲观现实是:只有30%的员工能以积极负责的态度,出色完成工作。数据来源于调研公司盖洛普(Gallup)发布的《2013年美国职场状态》报告,在30%之外,余下的50%员工不在状态,还有20%的员工更以有损生产效率的方式表达不满,比如缺勤、对同事产生负面影响、甚至用恶劣的服务赶走顾客。盖洛普估计,这20%的员工每年给美国经济造成的损失高达5000亿美元。

为什么消极怠工如此普遍?盖洛普认为,糟糕的领导力是主因。

不仅在美国,全球各地的管理者都面临着领导力困境。大部分高管认为,员工潜能与实际表现之间有巨大鸿沟,管理者的最大挑战是如何将员工的才干和能量充分地在工作中释放出来。一位CEO说:“无论处在哪个层级 ,都有很多渴望出色完成工作的人。如果我们能通过有效的领导方式激发这种潜能,这一大群员工将让公司受益良多。”

虽然没有管理者愿意成为员工眼中糟糕的领导者,但这些人不知如何调整自己的领导方式,才能激发每个人的最佳工作热情,从而对整个团队产生高度正面影响。我们相信“蓝海领导力”能解决这个问题。蓝海战略的核心是:将非客户转化为客户,从而创造全新的市场空间。蓝海领导力正源于我们对蓝海战略的研究,它借鉴了蓝海的概念和分析框架。在它的帮助下,管理者可以快速且低成本地释放员工潜力和能量的蓝海。

蓝海领导力的核心原理是将领导力视为一种“服务”,而组织内的员工可以选择“买”或“不买”。这样一来,每一位领导者都有对应的上下游客户:上游有领导者必须汇报的对象,下游是需要领导者指导和支持的下属。当人们认同你的做法,就会“购买”你的领导力,支付的“货币”是他们的敬业度——他们投入地工作,努力获得成功。然而当他们对你的领导力不买账时,就会成为非客户,不再积极投入工作。当我们将领导力视为服务,就会意识到,可以改造蓝海战略中非客户转化为客户的概念和方法,帮助领导者将混日子的员工转化为敬业的员工。

过去10年,我们和来自蓝海战略社区(Blue Ocean Strategy Network)的专家加文·弗雷塞瑞(Gavin Fraser)一道采访了数百人,了解组织内部领导力的缺陷。鉴于时间是管理者最宝贵的资源,我们探寻如何在快速省时的条件下转化领导力。以下是我们的研究成果。

与众不同

蓝海领导力能快速转变领导方式。它与传统的领导力开发模式截然不同,主要表现在以下三个综合方面:

关注行为和行动。多年来,大量研究聚焦于优秀领导者的价值观、品质和行为风格。以此为基础诞生了大量的领导力开发和高管教练项目。这些研究的基本假设是,如果改变人们的价值观、品质和行为风格,这些变化最终能转化为优秀的领导力和业绩。

当人们完成这些项目进行复盘时,很多参与者难以察觉自己的领导力有显著变化。一位高管说:“如果没有多年的投入和努力,你怎能转变一个人的个性和行为特征?你如何评估领导者是否接受并内化这些理想的特质和风格?理论上有可能,但在实际工作中很难。”

传统方法告诉领导者应该成为什么样的人,蓝海领导力与之不同,它聚焦于领导者应采取哪些行为和行动来鼓舞团队,取得更佳业绩。这种区别至关重要,因为改变个人的行为和行动要远易于改变人的价值观、品质和行为风格。当然,单单改变行为并非万全之策,正直的品格和价值观也很重要,但辅以正确的指导和反馈,任何人都可以改变自己的行动,从而在短期内改善领导能力。

紧密关注市场状况。传统的领导力发展项目常常过于笼统,与客户所期待的公司立场以及客户渴望达成的市场效果脱节。蓝海领导力则征求基层一线人员的直接意见,这些员工紧密关注市场状况,由他们来决定领导者应提供什么样的支持,帮助一线人员更好地服务客户和其他利益相关方。换言之,基层人员参与制定管理者的领导实践,而领导者行动反过来帮助他们在实际市场环境下提高业绩,因此一线人员将积极帮助管理者制定最佳领导行为规范,让这种新方法快速生效。基层员工的配合将让新领导行为得到广泛接纳,将实施成本降至最低。

影响所有管理层级。过去大多数领导力发展项目聚焦于高层管理者的潜力,期待他们能改变现状,影响未来。但成功组织的关键是在每个层级都拥有强力的领导者,因为组织的业绩常常取决于中层和基层领导者的士气和行动,他们与市场的联系更为紧密。“现实情况是,高层管理者并不在市场中,无法完全理解中层和基层员工的行为。我们每个层级都需要高效领导者让公司业绩最大化。”一位资深高管对此发表评论。

蓝海领导者的实施范围跨越公司三个独立的管理层级:高层、中层和基层。各个级别不同职责、不同授权以及不同环境的管理者需要制定不同的领导实践。这样领导力才能深入基层,释放广大员工的潜力,从而显著提高组织的整体业绩。

蓝海4部曲

现在让我们详述如何将蓝海领导力落到实处,共涉及4个步骤:

1. 洞悉领导力现状。很多组织在没有达成共识的情况下,讨论领导力应作出哪些变化,这是一个常见的错误。如果管理层对领导力缺陷没有统一的认识,强行推进变革往往以失败告终。

修炼蓝海领导力的第一步是建立这种共识。我们采用的工具叫做现状“领导力画布”,管理者的行为和行动对应为“领导力画像”。领导力画布通过领导力潜在客户的视角分析各级领导者在不同管理行为中投入的时间和精力。我们首先要为三个层级的管理层勾画领导力画像。

一般这项工作需要建立一支由12至15名资深管理者组成的团队。入选的成员应来自公司的各个职能,且必须是公司公认的优秀领导者,这样的团队才具有公信力。将团队分为三个小组,每个小组对应不同层级。小组负责采访与之相对应的领导力客户(包括上级和下属),并保证受访人数量能充分代表各方意见。

访谈的目标是要了解员工对目前领导力的感受,这要在全公司范围内展开对话,讨论各级管理者在做什么以及应该做什么。受访者要回答管理者在哪些行为和行动上花费的时间最多,哪些被管理者忽视的行为能激励士气、提高业绩。深入细节对访谈至关重要,现状领导力画布涵盖的行为必须能反映各个层级不同的市场状况和业绩目标,需要进行一定深度的调查。

我们以英国一家零售集团(BRG,化名)为例,很多受访者表示中层管理者将大部分时间耗费在办公室政治上。负责该层级的小组继续追问其中原委,发现造成这种现象的两种行为。其一,管理者常常将同一职责分配给不同员工。这导致员工间的职责划分不清,引起内部竞争,最终造成责任推诿之风盛行。有的员工甚至认为领导者在背后指使下属相互倾轧。其二,领导者花费大量时间与上级会面。这导致下属认为领导者对他的上级和打探信息更感兴趣,而不是对下属提供支援。

为期4到6周的访谈结束后,小组成员将发现和意见汇总,创建出组织的现状领导力画布。成员根据管理活动在访谈中出现的频率,找到每个层级主要的领导行为和行动。为了帮助小组成员聚焦重点,我们一般建议每个小组将主要领导力行为的数量限制在10到15个之间。这些领导行为就构成画布的横轴,管理者在这些活动上投入的时间和精力则作为纵轴。10到15数量的限制可以避免画布变得过于庞杂,缺乏真正重点。

画布显现的结果常常令人大吃一惊。在所有三个层级上,通常有20%到40%的管理行为会被打上问号,这些管理行为无论对上还是对下产生价值的能力令人怀疑。

画布显示,在BRG公司,领导力“客户”认为高层管理者用大部分时间做中层管理者应该做的工作;中层管理者整日忙于保护现有的官僚程序;基层管理者则热衷于讨上级欢心,他们会将客户的质询传递给上级,让他们从控制中获得满足感。作为勾勒画像中的一步,我们会让小组成员为每一张领导力画像起标题。结果基层领导力画像被称为“取悦上司”;中层画像被称为“保持控制,打安全牌”;高层画像则是“缺乏战略思考,深陷日常运营。”

结果着实令人沮丧。最让小组成员惊讶的是,公司高管很少有时间去做本职工作:思考、探寻和辨认未来的机会,让公司全副武装,时刻准备抓住这些机遇。小组成员亲自且反复发现了这些领导力缺陷,他们无法再为目前的领导力现状辩驳。画布有力地指出,目前三个层级的领导力都需要变革,显然这是公司所有员工的共同意愿。

2.描绘理想的领导力画像。到这一步,小组成员通常会急切期盼理想的领导力画像。这需要他们带着两组问题回到采访中。第一组问题要求受访者指出画布中的“冰点”和“热点”。冰点是指管理者花费大量时间,产生价值却寥寥无几的活动;热点是指那些能激发员工,但领导者不去做或做得不够的行为。

第二组问题要让受访者发挥想象力,突破公司范围进行思考,聚焦于他们在其他组织经历的理想领导行为,尤其是那些能被内部管理者效仿,产生巨大影响的行为。这一步通常会激发出理想领导力的创新想法。但请注意,不要让这个问题演化成与明星公司对标,好点子往往来自受访者的个人经验。在生活中,我们大多数人都曾不经意地遇到给予我们正面影响的人,他们可能是体育教练、学校老师、童军领队、祖父母甚至是前任老板。不管这些领导者的原型是谁,重要的是让受访者深入细节——为什么效仿这些行为会创造价值。

我们可以用蓝海领导力矩阵处理第二轮访谈结果。每个层级的领导力行为都要填入矩阵中。一般我们从“冰点”行为开始,根据受访者对这些行为的反感程度,将这些行为归入“消除”或“减少”象限。单这一步就会让小组成员大受鼓舞,因为他们可以立即看到减少这些无意义行为带来的好处。削减杂务还能让领导者获得时间和空间,用来关注真正重要的事务。如果领导者忙得焦头烂额,没有喘息空间,领导力行为变革的可能性就非常渺茫。之后处理“热点”,那些应该提高频率的管理行为进入“增加”象限,从未出现过的管理行为进入“创建”象限。

有了这些信息,小组可以为每个层级创建2到4幅理想领导力画布。这些画布显示出能提升个人和公司业绩的领导力画像,并且与目前的领导力画像形成平行对比。小组不必拘泥于一种可能性,他们可以创建多种模型,充分探索新的领导力空间。

3.选择理想的领导力画像。用2到3周对领导力画布进行勾画和修改后,小组将这些画布在“领导力大会”上展示。出席大会的人应包括董事会成员、高中层管理者和基层管理者。

首先小组成员要对三幅现状画布进行呈现和描述。在这三张图的辅助下,小组可以确认各级受访者的意见已被考量,充分解释公司领导力为何亟需改变,同时为人们理解并接受理想领导力画像作好铺垫。与BRG公司的情况类似,组织的领导力现状画布通常起到“警钟长鸣”的作用,但它不适合在私下讨论。公开探讨的好处是可以让领导者更开放,因为他们会觉得责任并不单单在自己身上,大家需要同舟共济。

现状讨论完成后,人们将理想领导力画像悬挂在墙上,展示给每一位参会者。从基层管理者小组开始依次对新画像进行陈述。每位参会人员会得到三张选票。他们可以将选票贴在认同的领导力画像上。如果他们特别欣赏某张画像,可以选择一次投出多张选票。

投票完成后,每个小组要询问参会者投票理由。我们发现小组单独进行询问可促进投票者之间进行讨论。

这个过程大约需要4个小时,之后每位参会者都应清楚地掌握目前的信息,包括每个层级的领导力现状、填好的领导力矩阵以及理想领导力画像提案。有了信息、投票和参会者的评论,最高管理团队进行闭门会议,选出每个层级需要采用的理想领导力画像。选择完毕后,他们返回会场向大家解释他们的决定。

在BRG公司,有超过125人进行投票,每个人都对新的领导力画像充满期待。基层领导者新画像的名称原为“少说废话,多干实事”,后来改为更委婉的“摆脱杂务,服务客户”。新的领导行为要求基层管理者不再将大量的客户质询传递给中层管理者,减少花在“走流程”上的时间。他们将大部分时间分配给以下管理行为:培训一线人员,让他们在现场兑现公司承诺;解决客户难题;为有需要的客户提供紧急支援;进行交叉销售。这些行为不但能激励一线员工,赢得客户信赖,更可直接影响公司业绩。

中层理想领导力画像名为“解放、指导和授权”。它要求领导者的工作重点从控制员工转为支持员工。这涉及减少和消除一系列的监管行为,例如要求员工每周上交客户电话和办公用品开支报告。这些行为耗费员工精力,让他们无法干正事。还有一些新的行动需要领导者对下属的知识经验进行管理、分享和整合,这要求他们花费大量时间为员工提供面对面的指导和反馈。

高层管理者画像的名称是“委派日常事务,掌舵公司未来”。经过基层和中层管理者领导力的调整,高层管理者得到解放,他们可以将时间用于思考全局,例如行业的变化趋势及其对公司战略和组织架构的影响。他们不再像以前一样,整日忙于四处救火。

参会的董事们坚信,新的领导力行为不只代表了客户利益,更会为股东创造价值,帮助公司完成增长目标。基层管理者解脱束缚,准备大干一场。高层管理者过去被困在船舱内处理日常事务,如今他们终于可以瞭望海平面,掌舵公司航向。

中层管理者面临最大障碍。放权给下属对他们来说绝非易事。但高层和基层管理者的带头行动将为他们扫清变革之路。

4.将理想领导行为制度化。领导力大会结束后,小组成员要向所有未参会的受访者传达讨论结果。

公司将理想领导力画像发布给每个层级的管理者。小组成员帮助他们了解画像,解释哪些行为应该减少和消除,哪些应该增加和创建。这可以提高管理者对新画像的接受程度,并征询他们的建议和看法。每一位管理者实际上都是其他层级管理者的领导力“客户”,他们知道上级会根据他们提出的建议行动,因此所有管理者将共同推动变革。

管理者还要将信息传递给自己的直接下属,并向他们解释新的领导力画像如何帮助他们变得更加高效。为了时刻牢记新的领导力行为,理想领导力画像将永久悬挂在领导者和下属的办公室里。每个月管理者要与下属开会,讨论他们在领导力转型中取得的进展。

所有的评价都要以事实作为依据。例如,管理者是否减少了那些应该消除或减少的活动?如果是,他们是如何做到的?如果不是,他们是在哪些情况下仍旧习不改。一开始这些会议会让人紧张不安,不管是指责上司行为的下属,还是将自己言行置于放大镜下的管理者,这需要一定勇气。但当人们开始看到领导力的转型对业绩的提升效果,建立起团队精神和互相尊重时,这种顾虑很快就会消除。

通过理想领导力画像指引的变革,BRG公司以低成本增强了管理者的领导力和影响力。仅仅在基层管理中就产生了令人惊喜的成效:第一年1万多名一线员工离职率从40%直线下降至11%,节省招聘和培训费用约50%。如果将下降的旷工率计算在内,公司在当年共节省了超过5000万美元。此外,公司客户满意度指数飙升了30%多,各级领导者均表示面临的压力减小。增强的行动能力让管理者更加投入,并且让他们确信自己在为公司、客户和自身职业生涯创造更大价值。

将公平注入执行

任何变革都会引起质疑,它往往会引起人们恐惧和躲避的心理。蓝海领导力也不例外,但它可以通过公平的执行解决这个问题。蓝海领导力4部曲的基础是公平程序(Fair Process)原则,包括参与、说明和了解预期。这些原则作用非常强大,过去20年我们撰写大量关于公平程序对执行力产生影响的文章 (见《知识经济中的公平程序管理》Fair Process: Managing in the Knowledge Economy,《 哈佛商业评论》英文版1997年7-8月刊)。

在发展领导力的情境下应用公平程序,可以增强员工对理想领导力画像的认同感和代入感,建立信任为执行打好基础。这些公平原则以不同形式融入蓝海领导力,以下是最重要的4个方面。

● 受员工尊重的高管带头行动。他们的参与决不是走形式。他们亲自进行访谈,制作画布。这些行为可以彰显变革的重要性,各个层级的员工会感到自己被公司重视,高管们则能真正找到改变领导力现状的行动。一位员工说:“管理层总是将变革挂在嘴边,但过不了多久就一切照旧了。开始我以为这个项目与过去失败的变革没什么不同。但当我看到公司德高望重的高管在亲自推动项目,我对自己说,也许这次他们要动真格了。”

● 领导者做什么,员工说了算。理想领导力画像直接脱胎于员工的建议,因此人们对这些变革充满信心。此外,员工与领导者的联系变得更加紧密,因为他们也能影响领导行为。有员工曾告诉我们:“管理层宣称,他们会找各级别的员工谈话,了解我们希望领导者该做什么,不该做什么。我才不信,除非他们过来敲我的门。结果他们真的来敲门了。”

● 对于最终结果,每个层级的员工都有话语权。三个层级的管理者将投票选出新的领导力画像。尽管最高管理层有最终决定权,他们可以不选得票数最多的画像,但必须向所有参会者进行清晰合理的解释。有人说:“开始我们担心管理层只是口头敷衍,但看到新的画像采纳了我们的建议,这种担忧云消雾散了,我们意识到自己的声音得到了聆听。”

● 能判断结果是否达到预期。领导力画布清楚地指出领导者要作出哪些变革,公司能轻松地监控整个过程。管理者和下属进行月度会议可以帮助公司控制变革的方向。我们发现,这些会议能让领导者们坦诚相待,鼓励他们继续变革,此外还能建立员工对领导者以及变革的信心。通过会议中的反馈,管理者可以掌握他们变革的速度,这是年度评估会议中的一个关键指标。人们对此说道:“通过新旧领导力画像的对比,我们能轻松掌握变革的进展状况。每个人都能看到自己在变革之路上的准确位置。”

公平程序能帮助人们建立信任,从而带来员工的主动配合,这在管理关系中非常关键。信任的重要性对任何在组织中工作过的人都不言而喻。如果你信任上司和流程,那么你就愿意格外努力为团队付出。反之,你充其量在履行劳动合同,将精力耗费在自保和办公室政治中,无心服务客户和创造价值。这不但荒废了你的才华,更让组织业绩受到影响。

造就蓝海领导者

在我们研究过的组织中,我们总会惊叹于人们拥有的才华和能量。不幸的是,这些才华被糟糕的领导力所扼杀同样令我们吃惊。蓝海领导力将终结这种状况。

领导力画布给人们带来一个可信的框架,它直观地指出领导者需要做的改进。与传统自上而下的领导力项目相比,蓝海领导力更注重程序的公平性,这让监管和执行的难度大大降低。此外,管理者不再需要改变本性或打破旧习,只需改变自己的行动,这让他们可以在短时间内完成领导力转型。蓝海领导力的另一项优势是可扩展性,你不必等待公司的最高管理者率先采取行动。无论级别高低,你都可以通过上述4步来唤醒员工的潜力和激情。

成为蓝海领导者,你准备好了吗?(安健/译 刘铮筝/校 李全伟/编辑)

W.钱·金和勒妮·莫博涅是英士(INSEAD)国际商学院战略和管理学教授,也是英士(INSEAD)国际商学院蓝海战略学院的联合主管。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。