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培训讲师谈管理:Zoetis公司 CEO:管理者,预则立

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 准备和培训必不可少

在职业生涯的大部分时间,我并没有想要成为一家美国上市公司的CEO。我出生于西班牙,在那里度过了工作生涯的头10年。我是一名财务分析专家,做过审计和财务主管。我曾任职于银行、德州仪器和宝丽莱,随后我决定拓展我的财务事业,准备去大公司管理业务。

那时,我进入制药行业。先就职于Rhône-Poulenc Rorer,这家公司后来并入赛诺菲-安万特,我则派去管理它的比利时业务。然后,我加盟法玛西亚,做了该公司西班牙地区的总裁。2003年,辉瑞买下法玛西亚,我来到辉瑞美国总部工作,成为葡萄牙和俄罗斯这一大块欧洲市场的主管。

主管工作涉及面甚广,我也乐享其中。在辉瑞担任的第一个角色教会了我如何在大公司中处理问题,并且为我管辖的区域争取机会。我获得了足够的经验,学会在高度复杂的环境中管理跨文化业务。

2006年,辉瑞让我主管动物保健部门。借助这个绝佳机会,我可以扮演更加全球化的角色,也能扩大职责范围,比如管理研发、业务拓展和新产品营销等领域。

当时,我并不期望有朝一日会成为CEO。但是,5年后辉瑞为了给投资者创造更大价值,进行战略审查,其中一个选择就是拆分动物保健业务并让其单独上市。辉瑞的CEO对我说,这个部门的IPO可能性非常高,而且如果上市成功我就会担任这家新公司的CEO。

我们曾讨论过,CEO职位与我此前工作之间的差异有多大。我已经证明自己管理业务的实力,但那并不意味着我具备胜任CEO所需的必要技能。当然,我需要培养这些技能。IPO可能会花上18到24个月的时间,这段时间将是判断我能否领导新公司的关键时期。

作为一个总经理,我对打造团队以及与员工和客户沟通经验十足。作为CEO,我还必须向包括媒体、分析师和投资人的外部世界传递我们的战略。尽管员工和客户已经了解很多公司业务,但是其他人可能对此一无所知。在IPO之前的几个月,成熟的外部沟通技巧对于新任CEO异常重要。路演期间,我将向分析师和潜在投资人描述和推介公司,他们如何看待我们的战略将直接影响发行股票的价值。

为我的新角色做准备,我们选择了Zoetis作为新公司的名字,我则开始了为期18个月的高强度培训项目。我坚信,无论你处于职业生涯的什么阶段,也不管你在公司中做到什么位置,准备和培训都必不可少。这个过程对于我在IPO时适应新职位至关重要。

寻找导师

整个过程始于HR部门。我和HR同事共同制定了发展计划。首先,我们达成共识:如果能得到辉瑞外部一名经验丰富的CEO指导,将使我受益良多。Merryck是一家专门为企业管理者提供导师培训的公司,它让我做了一系列测试和评估,确认我的技能缺口。我们一致认为,导师培训的目标不是要改变我的领导风格,因为我的风格已经证明是有效的。主管业务的能力也不是我要改善的重点。最终,我们确定了几个有待改进的地方,都是CEO的必备素质,这些方面我正好有所欠缺。

我在Merryck提出的导师候选人中选择了一位欧洲大公司的前CEO。在培训期间,我将与其他美国公司CEO展开交流,导师将基于他的工作经验予以补充。在一个清修净地,我们开始了为期两天的辅导。

我们探讨了担任CEO与管理一个业务部门的不同之处,谈论了影响Zoetis未来成功的具体利益相关方,然后讨论了怎样与每个利益群体进行交流。两天的辅导结束后,我们保持每个月至少一次的对话。如果我访问欧洲,或者他来到美国,我们会进行面对面交流。其他时候我们通过电话沟通,通常每个月会交谈数小时。

这些讨论并没有让我灵光乍现,或者是对一件事恍然大悟,但是我发现它们非常有价值。要知道在那段时间我仍然像以往一样管理业务,同时也花很多时间思考IPO之后公司的新结构。与辉瑞拆分之后,我们需要自己的职能部门、管理模式、企业文化等等。在管理业务和准备IPO的同时,我稍不注意就会疏忽做CEO的准备工作,因为我已经很忙了,但是与导师定期交流避免了这种情况的发生。

能够有一个局外人聆听我的顾虑,挑战我的固有思维是大有裨益的。作为一个商业领导者,你的大部分时间通常和同事或下属一起度过,因此你少有机会接受独立意见。我的导师会提出我没有考虑过的问题,提出问题后会引导我思考不同的选项。这些有规划的谈话迫使我在回答问题前做出缜密的分析。

沟通练习

第二个为我提供重要帮助的人是内部公关团队推荐的一位沟通专家。他和我花了很多时间讨论CEO在沟通时需要采取的不同方式,其中许多形式是我没有尝试过的。对纸媒和电视媒体的采访你都要应付自如,你需要熟练地进行主题演讲,与小范围的人沟通,或者与关键投资人一对一的沟通。在业绩发布会上,你既要掌握有脚本的演讲,又要应对现场问答环节,这些都是我之前从未经历过的。

上述工作并不轻松。最终我需要两名培训师协助我的准备工作,其中一名加入我的团队,与我共事了一段时间。他观察了我在小型会议和大型活动上的表现,然后提出大量反馈。

我们的准备工作不仅仅关乎信息的传递,还需要对想要传递的信息进行打磨,帮助人们理解动物保健业务的战略。业务剥离带来的一项挑战是,辉瑞的分析师和持股投资人很了解人类保健业务,但是对动物保健知之甚少。我需要向他们阐释二者的不同。

例如,在人类保健领域,绝大多数药物都由保险公司来赔付,而这些第三方付款人对定价和报销额度有很大影响。在动物保健领域,我们的客户,也就是兽医和畜牧养殖者,需要自掏腰包购买产品。

非专利药对业务的影响也非常不同。在人类保健领域,受第三方支付的影响,失去专利保护的药物在专利失效第一年收入可能锐减90%。但在动物保健领域,客户的忠诚度大大减少了定价压力,所以转为非专利药时产生的影响也大为降低。因此,生产动物保健药品的公司不仅要在新药研发上投资,同时也要配置大部分研发资金到延长现有产品组合生命周期的发展项目中。这种研发投资具有可观的成本效益、可持续性,效果相对可预测,这些对投资人充满了吸引力。上述种种差异构成了非常复杂的信息,我需要找到办法在路演中有效传递这些信息。

培训师教给我的表达技巧非常具体,现在我都会经常用到,比如非语言交流、言简意赅地表述复杂问题,注意语速等等。在培训期间,我做的所有陈述都被录了下来,我们会一起观看这些录像并不断改进。

很多人到一定年龄之后就会不愿意接受培训。我完全没有这个问题,对培训抱以开放态度。我在职业生涯中接受过各种沟通培训,但这次IPO的准备强度最大。在我第一次接受电视采访之前,我花了8个多小时做模拟采访,因为我坚信沟通成功的关键在于准备。我在第一次对投资人的路演宣传之前,至少排练了40次。

不凡表现

从大公司中拆分的过程非同寻常,在培训中我遇到四五个相同经历的CEO。从他们那里我了解到,业务分离后,管理与母公司之间不断演变的关系极具挑战。大部分情况下,母公司会继续扮演供应商、持股人或者客户的角色,你也可能与它签订服务协议。尽管你们已经有很长时间的业务往来,但是二者的关系和优先程度会发生转变。这是我没有预期到的问题,事后证明这些前辈是对的。

最后一部分的准备是提高管理董事会的技巧。在IPO之前,辉瑞建立了一个内部董事会,由辉瑞的CEO、CFO和其他高管组成,旨在监督Zoetis。我每个月会与董事会成员会面,他们与我分享了在董事会的经验和教训。

到2013年2月IPO的时候,我们在路演和投资者交流上做出的努力获得了回报:大家对Zoetis充满期待,申购也很积极。交易开始的那天,我出现在CNBC的扬声器(Squawk Box)节目中,还接受了其他一些电视和纸媒的采访。我觉得自己准备充分,事情进展也很顺利。

Zoetis的IPO为辉瑞和它的股东创造了170多亿美元的价值。这个结果证明我们付出的时间和成本是值得的。Zoetis在成立第一年中,不但很好地处理了从辉瑞拆分出来的复杂性,建立了自己的组织结构,而且还超额完成了财务目标。我们继续为客户传递价值、为市场带来创新以及提供可靠的产品。

每一个领导者都有他的成功秘诀。对我来说做好准备是最重要的。我信奉“准备多多益善”(overpreparing),虽然这很耗时间。要想顺利完成准备工作,谦逊的态度很重要,这样你才能得到反馈。我花在应对挑战上的时间和我对辅导的开放态度,总是让我受益良多。

CEO该如何沟通

CEO该如何沟通

(陈圆妮/译 康欣叶/校 李剑 /编辑)。

胡安·拉蒙·阿莱克斯是Zoetis公司CEO,Zoetis前身是辉瑞公司的动物保健部门。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。