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培训讲师谈管理:本土巨擘50强:新兴市场企业的本土制胜之道

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 巨擘崛起之道

  今天新兴市场仍然是推动全球增长的强劲动力。不同新兴经济体的表现存在差异,但它们都为企业扩张带来了最具潜力的机遇。然而,许多全球公司却难以在这些市场中创建成功的业务模式。


  与此同时,许多本土企业却在新兴市场中蓬勃发展。它们的业务不仅受到本土客户的青睐,而且还击败了其它本土竞争对手和跨国企业。我们将这些企业中的佼佼者称为“本土巨擘”。我们认为,所有公司有必要深入了解这些本土企业的成功原因,特别是那些希冀通过占领新兴市场实现国际化梦想的企业,从而获得在新兴市场中取得成功的宝贵经验。


  为了更好地聚焦这些企业,波士顿咨询公司(BCG)在2008年评选出全球范围内的本土巨擘50强。今年通过深入研究,我们评选出最新的“BCG本土50强巨擘企业榜单”。这些上榜企业是那些充满活力并专注于本土市场的私营企业。这份榜单具有较高的代表性,但并非详尽无遗。我们希望它不仅仅是对这些企业杰出成就的认可,更希望其他公司从它们的成功经验中获得深刻洞察,使它们的做法能够得到更多企业的广泛借鉴和应用,以帮助更多企业提升在新兴市场中的表现。


  2014年的“BCG本土50强巨擘企业榜单”体现了新兴市场以消费者为本的特点。如今,新兴市场日渐向成熟市场经济体靠拢,其优势来源不再只是低廉的成本和工资。自2008年BCG首次发布“本土50强巨擘企业榜单”以来,医疗保健相关企业从2家跃升至5家,金融服务企业从8家增至10家,而消费品企业从9家增至11家。


  今天看来,创新已经成为许多本土巨擘企业的竞争优势来源,它们不再依靠成本或其它传统优势。在线开发和销售智能手机的小米公司正是这样一家中国创新企业。小米公司放弃了成本高昂的零售门店,转而大量依靠其官网和社交媒体来促进手机产品的销售并获取消费者的反馈意见。


  虽然在BCG本土50强巨擘企业中仍有19家是制造业企业,榜单上的其余的企业正在致力于建设成熟的物流、库存和制造业务。50家上榜企业来自20个国家,其中只有27家企业(略超过半数)来自巴西、俄罗斯、印度或中国。


  2014年BCG本土50强巨擘企业的增长速度一直要快于新兴经济体和成熟经济体中的类似企业。从2009年到2013年,这些本土巨擘企业的营收增长达到每年28%。在同一时期内,这些本土巨擘企业的股东总回报年均增长26%,其增速远远超过了同类企业指标。



  巨擘崛起之道


  每家本土巨擘企业都有其独特的本地市场制胜之道。同时,BCG本土50强巨擘企业展示了六项特质。这些特质帮助它们在本地市场获得竞争优势。其中四项特质与这些企业在新兴市场中所采取的业务模式息息相关,即:满足客户和本地市场的需求;充分利用数字技术;高速运营;适应不确定因素和具体情况。而“打造人才引擎”和“建立卓越的职能”两项特质体现了本土巨擘企业的快速发展态势,有助于本土巨擘企业打造那些通常只有跨国公司才具备的世界顶尖优势和技能。


  所有本土巨擘企业均展示出部分或全部六项特质。虽然本土巨擘企业尚未完全熟练掌握这些特质,但它们所付出的努力已初见成效,对进一步打造更加全面的能力奠定了基础。我们将在下文对上述6个特质进行分析。


满足客户和本地市场的需求

  满足客户和本地市场的需求


  本土巨擘企业不但对客户有着深入的了解,而且知道如何赢得客户的青睐。它们能发现新的客户群体、未得到满足的客户需求以及本地客户的特点和习惯,而这些都是其它企业难以企及的。最重要的是,本土巨擘企业知道如何通过高性价比来迎合新兴市场不断增长的中产阶级和富裕消费者的需求。它们还努力克服新兴市场的制约因素,为客户提供超一流的服务。加多宝集团就是其中的代表。十年前,除广东人以外,还没有多少中国人有喝凉茶的习惯。如今的情况已经大不相同了。通过深入了解中国消费者以及对凉茶饮料的不懈推广,加多宝已经成功地在中国市场上建立起价值高达30亿美元的凉茶业务。


  在经历过几次失败的尝试之后,加多宝借用传统中药的理念对罐装凉茶进行营销,宣传凉茶可以清热去火。“怕上火,喝正宗凉茶”成为了加多宝的一条营销口号。加多宝还积极向火锅店、川菜店和烧烤店推销凉茶,帮助食客缓解过度饮食造成的不适。在此之前,对于罐装饮料而言,餐馆还是一个很难攻克的市场。


  为了将凉茶产品推广到全国市场,加多宝采取了一种从中心向周边辐射的方法。由于中国消费者倾向于追随大城市的潮流,因此当加多宝进入一个新的省份市场时,就会首先专注于大城市地区。如今,加多宝的凉茶产品已成为中国销量最高的罐装饮料,其销量甚至超过了可口可乐。加多宝的下一个目标市场是东南亚地区。


 永辉超市则以生鲜食品为主要卖点,在竞争激烈的中国食品杂货市场中突出重围,找到立足点。虽然生鲜食品的销售只占其它超市总收入的10%左右,但永辉超市的生鲜食品销售额在其总收入中的占比却常常超过40%。


  永辉主打生鲜食品的策略恰好迎合了消费者的需求。公司的业绩在过去四年中已经增长了超过40%。其总收入在2013年达到近50亿美元。永辉超市正在以每年平均开店40到50家的速度扩张版图,如今其店面总数已将近300家。


  不同于其他竞争者依靠经销商和中间人的模式,永辉直接从150家农场(大部分在福建省)采购其60%的生鲜食品。这种直接采购生鲜食品的模式可以降低成本并提升质量,从而使得这一连锁超市可与传统菜市场相抗衡。有时,顾客在永辉超市甚至可以买到当天采摘下来的新鲜农产品


充分利用数字技术

  充分利用数字技术


  预计到2018年,全球将新增10亿互联网用户和50多亿后PC产品(平板电脑和智能手机)。其中大部分新增用户和设备将会来自于新兴市场。明智的企业正在设法利用移动技术和互联网来接触新的网络用户,与传统客户建立联系,并打造全新的业务模式以克服新兴市场的制约因素。


  虽然在新兴市场中,互联网和移动技术的覆盖范围参差不齐,但创新水平之高却超乎想象。在没有对硬件基础设施(比如门店和分支机构)进行保障性投资的情况下,许多企业将资源集中在网络和移动渠道上。


  小米,这家成立于2010年的手机公司通过抓住中国年轻人对互联网的热情,以迅雷不及掩耳之势在市场上大获成功。仅在2013年,小米就以三星和苹果手机一半的价格在中国售出了1,870万部小米手机,超过了苹果手机在中国的销量。目前,小米的营业收入已超过50亿美元。公司创始人兼首席执行官雷军雄心勃勃地预测,小米手机在2014年的销量可达到6,000万部。


  小米将其官网作为唯一的销售渠道,以达到控制成本的目的。小米网站每次能出售20万至30万部手机,有时甚至会在数分钟内就被抢购一空。小米也掌握着在线营销平台。公司的社交媒体团队在微信、百度、QQ以及其它网络论坛上表现活跃。雷军的新浪微博有800万粉丝。而新浪微博正是当今中国最受欢迎的社交媒体平台之一。同时,小米还通过社交媒体来接收客户的反馈意见,进而改善其产品。例如,小米每周都会根据客户的反馈来更新MIUI系统。


  大部分从共产主义时代过来的俄罗斯人都身无欠债。随着石油价格的上涨以及中产和富裕阶层收入的大幅增加,一位刚刚卖掉小啤酒厂的俄罗斯企业家Oleg Tinkov已经察觉到,俄罗斯消费债务市场扩张的时机已经成熟。2006年,他成立了TCS——一家利用直邮广告和互联网来进行营销,并通过客服中心和网上互动来提供服务的信用卡公司。


  TCS既没有分行也不设自动柜员机。这一模式在俄罗斯的偏远地区运作得尤其好,原因在于这些地区的消费者从未享受过TCS所提供的这样高水平的客户服务。例如,信用卡通过速递在24小时内就可被送到目的地。


  缺少分行这一特点显然没有阻碍TCS的发展:TCS已成为俄罗斯第三大信用卡发卡机构,占8%的市场份额,共有350万张在用卡。2013年10月,该公司在发行股票时筹集了11亿美元;截至2013年底,TCS持有25亿美元的未偿贷款。


高速运营

  高速运营


  事实证明,本土巨擘企业非常善于快速成功地打造自身业务。它们大量招收员工,开拓新的细分市场,并迅速成为市场领导者。在那些覆盖不同地区和客户群的市场中,许多本土巨擘企业建立了全国性的品牌以及销售和零售业务。这些优势在新兴市场尤为重要,因为新兴市场中的客户往往正在形成对企业的第一印象,而且这样的印象通常难以磨灭。


  许多本土巨擘企业还依靠收购或资本支出在本土市场中占领一片天地。本土巨擘企业的成功经验表明,它们知道如何在不牺牲企业根基的前提下进行业务扩张。


  连锁经济型酒店集团如家利用中国旅游住宿市场分散化、渗透率低的特点,通过特许经营和收购其它连锁酒店的发展模式来抢占市场份额。特许经营帮助如家酒店降低资本支出并增加收益。如家酒店中特许经营加盟店的比例从2008年的30%已升至2013年的近60%。


  如家通过收购来不断扩大自己的地盘。2011年,如家花费4.7亿美元收购了中国第三大连锁经济型酒店——莫泰168。此外,如家还进行了其它更小规模的收购。


  从2008年至2013年,如家酒店数量从不到500家飙升至超过2,000家,覆盖城市从少于100个升至近300个。随着2013年的营业收入达到10亿美元,如家酒店在品牌经济型酒店中的份额已达到近25%。


  巴西零售商Magazine Luiza自2009年起便以超过26%的年增长率快速发展。其2013年的销售额已达到41亿美元。这主要归因于该公司满足了巴西不断壮大的中产阶级的需求。通过几次收购,Magazine Luiza的门店数量在过去十年中已增长了两倍多。但该公司同时还采取自主发展的方式在重要城市进行扩张,比如在2008年的一天内就在圣保罗新开了44家门店。


  Magazine Luiza超过85%的销售额是来自传统门店。在这些门店中,家用电器、电子产品、电脑及其它数码设备、家具和玩具等是热销品类。在2011年公开募股之后,Magazine Luiza开始大力推行电子商务。得益于社交媒体购物服务等创新做法以及强大的执行能力,其网上销售的增长速度已超过传统销售。例如,Magazine Luiza已在Facebook及其它网络平台创建网上商店,让顾客亲自将商品卖给自己的亲朋好友,以此赚取佣金。Magazine Luiza是巴西唯一一家真正意义上的多渠道零售商,以同一个品牌同一套物流管理及后台软件来销售所有的商品和服务。


适应不确定因素和具体情况

  适应不确定因素和具体情况


  尽管新兴市场已获得极大发展,但其环境依然充满挑战:供电服务时有不稳;公路和铁路网络、高速无线网络以及港口等设施在许多地方仍在建设之中;以及市场信息不均衡等。面对这些制约因素,许多本土巨擘企业以极具创意的方式开展工作。它们利用了上文所述的关键制胜因素,创造出其它企业难以复制的优势。


  对于许多新兴市场中的商业地产开发商来说,为一个刚建好的商场寻找租户是一大挑战。作为中国商业地产开发商中的领头羊,大连万达集团通过运用一套定制化的业务模式,成功解决了这个难题。


  不同于其他大多数开发商在商场建好前就选好锚定租户,万达与许多零售商建立了强大的合作关系,使得这些零售商拥有主动的话语权,能够对于自家门店在商场中的位置、面积和其它诸如天花板及入口高度等细节发表意见。万达与一些全球大型零售商(包括沃尔玛、家乐福和百安居等)以及本土零售商(如百盛百货和苏宁电器等)都保持长期合作关系。这些合作伙伴需要提前付清第一年的租金,以保证项目资金充足并在启动时开始盈利。


  万达对工程完工期限的要求亦非常严格。广州白云万达广场是一座集零售、办公及住宅开发等业态为一体的广场,总建筑面积高达39.2万平方米。但它仅用了11个月就竣工建成。这是一般完成类似规模的项目所需时间的三分之一。这种快速的运转让未来租户有信心其门店可以按期开业,并且在租约期内市场行情也不会发生巨大变化。


  万达在2013年的营业收入高达310亿美元。集团目前在中国拥有85家商场和54家酒店。


  Equity Bank是肯尼亚最大的银行之一,2013年的资产达到29亿美元,拥有870万位客户。Equity Bank的发展壮大得以于其愿意为过去被认为“无借贷能力”的客户提供服务。不同于在偏远地区开设分行的做法,Equity Bank依靠代理商来提供金融服务。


  这些代理商与Equity Bank签订合同并接受培训,为客户提供基本的银行服务。代理商使用智能手机来接收开户申请:首先他们将数据加载到手机上,并为申请人及其申请文件拍照留底。接下来,该申请将会被集中处理,申请人接收到短信获悉申请状态。一旦该开户申请被批准,客户就可订购该银行的Eazzy 247移动银行服务。


打造人才引擎

  打造人才引擎


  人才短缺问题在全球各地都十分严重,但在新兴市场尤为突出。过去,企业不能提供与学校同等水平的培训和发展项目,而学校则不能持续输送满足企业需求的合格候选人。在新兴市场中,跳槽往往被认为是职场进阶的最快途径。


  本土巨擘企业成功地克服了这些制约因素。它们雇用了当地的顶尖人才,并建立起一个令人感到愉快并有所收获的工作环境,以留住这些人才。本土巨擘企业还在人力资本管理方面采取有力措施,以识别、培养和提升最出色的人才,并帮助员工提高技能。


  海底捞火锅成立于1994年,如今已拥有91家连锁店。2012年的销售额高达5.1亿美元。这家火锅店以擅长营造令人难忘的顾客体验而闻名。海底捞严谨细致地培训员工,进而推广这种文化和氛围。例如,员工的业绩评估就是基于顾客的满意度和员工对工作的热情度。另外,海底捞的员工福利也远优于餐饮业的平均水平:例如,公司为员工提供免费的带有空调和网络的公寓,并为员工解决其子女的上学问题。


  江苏恒瑞医药股份有限公司是中国医药行业的领先企业,公司在内部培养优秀的研究科学家,并在此基础上制定了一套清晰缜密的战略。公司大力投入在那些医疗需求尚未得到满足且享有政府大力支持的疾病治疗领域,如肿瘤和糖尿病等。


  为了研发治疗这些疾病的药物,江苏恒瑞聘请了1300多名高度专业化的科学家。其中四位科学家还是政府“千人计划”中的成员。该计划旨在吸引国外优秀科学家来中国工作。除了利用这项高度优选的计划,江苏恒瑞还从本地及海外大学招纳贤才,主要是想吸引那些拥有跨国公司工作经验的科学家。


  江苏恒瑞在过去四年中以24%的年增长率迅速发展,其2012年的销售额达到近9亿美元。公司将收入的10%用于研发,这一比例超过了中国的行业平均水平。


建立卓越职能

  建立卓越职能


  许多本土巨擘企业建立了能够媲美跨国企业的能力,从而在竞争中脱颖而出。这些能力包括:业务模式创新、技术创新、卓越运营、品牌和营销、产品供应以及客户服务。以下例证充分说明了部分企业如何通过发展此类能力来制胜本地市场。


  例如在业务模式创新方面,Discovery Health保险公司做出了示范。作为南非最大的私人保险管理公司,它拥有超过240万名客户。但该公司最吸引人的地方在于,其改变了医疗保险的规则。Discovery Health与其它公司合作推出类似航空常旅客飞行里程的积分计划,用以鼓励推行健康的生活习惯,比如体育锻炼和购买健康食品等。该公司的奖励多种多样,比如降低保费或境外旅行。


  南非一家名为Pick n Pay的连锁杂货店,为其1万种健康食品提供最高至25%的折扣。包括Kulula等多家航空公司也推出折扣航班。Discovery Health通过对健身俱乐部会员卡的刷卡次数进行分析来计算健身房的出勤率。


  这项名为Vitality的奖励计划已经推出16年。近70%的Discovery Health会员参加了此项计划。2012年,该公司开发了一款iPad应用程序,可以让医生查看Vitality的患者病历。该公司表示Vitality计划通过减少疾病和缩短住院时间来得到回报。


  有的本土巨擘则在运营效率和成本控制方面做到了极致。IndiGo是印度最大、也是唯一公布了2009年至2013年年利润的本土航空公司。其在2013财年的收入为17亿美元,盈利为1.27亿美元。这家廉价航空尽可能地提高其飞机的使用频率,专注于热门航线并减少浪费。


  IndiGo使用空客A320系列飞机。这类型号飞机的维护、修理和操作都比较简单,比如机组可在31分钟内使飞机准备就绪。机群的平均使用年限都少于三年,以保证维修成本很低。为了节省燃料,IndiGo认真指导飞行员如何逐渐爬到飞行高度,甚至还减少了机舱内厚重的杂志数量。这家航空公司的每架飞机上拥有约100名员工,而这个比例远低于其他竞争者。


  作为一家持续盈利的企业,IndiGo能够谈判出极具吸引力和创意的融资及营运条件。这些包修合同要求公司在飞机使用时付费,并且供应商需要提供备件以及按需支付置换费用。


如何战胜本土巨擘

  如何战胜本土巨擘


  本土50强巨擘企业的实力不容小觑。它们凭借着对本地市场的全面了解以及不惧风险、大胆尝试的精神,在竞争中击败了国外公司和其它本地企业。此外,它们无需与千里之外的公司总部进行协商以获取资源或进行决策。


  你如何才能与这些土生土长的企业一比高下?我们认为,应对之道在于效仿本土巨擘企业的成功经验并完全发挥自身优势。


  为了效仿本土巨擘企业的成功经验,你需要学习这些企业的蓬勃活力、远大志向和创业激情,并具备上述六项特质——正是这些特质帮助本土巨擘企业在本地市场大获成功。你需要解决以下几个根本问题,以便将本土巨擘企业的成功经验运用到自己的组织之中。


  你是否将顶尖人才部署到新兴市场?在对本地市场顶尖人才的争夺战中,跨国公司往往会输给本土巨擘企业。求职者往往认为本土巨擘企业存在无限机遇,而在跨国公司却会面对玻璃天花板。如果你的公司不能将顶尖人才派往新兴市场,则将在与本土巨擘企业的竞争中落败。


  你的志向是否足够远大?本土巨擘企业的高管希望能够征服本土市场。他们并不满足于企业增长与市场增长保持同步,而你也不应仅仅满足于此。你的目标应该是使企业的增长速度比市场的增速快出一倍。


  你是否已创造出一种可盈利的业务模式,能够在当前为企业带来增长?你的竞争对手已经用自己的表现证明他们知道如何在新兴市场中满足客户的需求并创造价值。你不能仅仅照搬在其它新兴市场中奏效的方法,或者指望在本国市场有效的方法在新兴市场同样能够获得成功。你需要为新兴市场的客户提供价格适宜的定制化产品,从而为自身创造营收。


  你和你的高管团队是否将足够的时间用于考察当地市场?本土巨擘企业的高管层是在当地市场中成长起来的。为了在竞争中击败这些企业,你就不能在新兴市场中仅仅扮演游客的角色。除了使用机场会议室和行政套房之外,你和你的团队是否花时间考察了当地市场?你和你的团队有没有到当地的街道走一走,体验一下当地的公共交通工具,或拜访当地的商店、家庭、医院以及政府机构的办公室?


  你的初始投资是否足够?金钱无法在新兴市场中为你买到成功,但它能够帮助你应对本土巨擘企业的快速起步。如果初始投资不足,即使进行追加投资,你也无法挽回已经失去的阵地。


  突出自身优势应该是一项比较容易完成的任务。你无需抛弃那些对本国市场或其它海外市场有效的因素。但你必须找到合适的方法,将公司的规模优势、专长、品牌、研发能力、融资渠道以及其它现有优势运用到一个全新的环境之中,这样才能在于本土巨擘的竞争中不落下风,抓住新兴市场的发展机遇。(安健/编辑)


  陈世雄是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理,常驻新加坡办公室。


  麦维德是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理,常驻旧金山办公室,在此之前常驻波士顿咨询公司大中华区近20年。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。