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培训讲师谈管理:企业高管为何总是扼杀创意

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

研究:圣地亚哥大学的珍妮弗·米勒(Jennifer Mueller),美国伊利诺伊大学香槟分校的 杰夫·勒文施泰因(Jeff Loewenstein),创造性领导中心(Center for Creative Leadership,一家非营利性高管教育机构——译者注)的珍妮弗·迪尔(Jennifer Deal)针对一家公司进行调研,这家公司正酝酿着一系列的新产品创意。研究者让中层管理者、 C级管理者、创意发起者以及其他利益相关者为每个新创意评分,评分标准基于点子的创造力,可行性以及利润能力。接下来研究者询问顾客,每个创意对他们有多大吸引力。研究团队发现,顾客青睐那些最具创意的点子,而不是那些公司内部人士认为最有利可图或最容易执行的点子。

挑战:公司在创造新发明时,是否关注了不恰当的方面?他们是否因此错失了产品大卖的机会? 米勒教授,请捍卫你的研究吧!

米勒:公司偏向于可行性强的点子是理所应当的,但是强有力的证据表明,那些点子并非顾客心之所向。顾客选择产品的首要标准是产品的创意性。此外,我们发现客户对可行性强的点子并不那么感冒,因为它们通常缺乏创意。换言之,在顾客眼中产品创意并不只是锦上添花,而是不可或缺。

HBR:也就是说,组织并不排斥有创意的点子,只是倾向于接受可行性强的点子?纠正这种做法似乎不难。

这个问题没有这么简单。我们的研究表明,聚焦可行性会分散你对寻找创意的注意力。在一项研究中,我们要求受试者不断思考“怎么样”的问题,让他们形容怎样做成某件事。对另一组受试者我们要求他们不断询问“为什么”的问题,让他们形容自己为何做某件事。“怎么样”观念与可行性息息相关,拥有这种心态的受试者在给充满创意的点子打分时,给出的分数通常低于思考“为什么”的人。

如果公司不得不考虑可行性,那么它们如何克服可行性与创新性之间的断层?

我们相信,创新性与可行性势不两立的主要原因在于,新点子通常包括诸多未知。CEO们希望看到指标,例如投资回报率,从而确保点子的可行性。但是对于最新颖的创意,类似指标很难获得,甚至根本没有。如果决策者对不确定性抱以更加包容的心态,也就是多关注“为什么”,或思考多种解决方案,那么他们拒绝创意性点子的倾向性就会减弱。

你是说,公司应该把可行性抛在脑后?

不,但是他们应该意识到对可行性的关注会扼杀创意。例如史蒂夫·乔布斯恶名昭著的“现实扭曲场”( Reality Distortion Field)。他会说,“让我们做点新东西吧”,他的雇员回答:“还能怎样创新?!”他说:“放手去做就好。”这种做法也许对创新有益,因为员工会减少对可行性的顾虑。

稍等,人们不认为有创意的点子也能兼具可行性么?

尽管学者认为,根据定义,有创意的产品不会十分有用或者容易实现,但是我们最新的研究显示只有小部分人认同这个观点。大多数人不清楚答案,还有小部分人不赞同这一观点。但是组织中的决策者可能把可行性作为创意的一种体现,因此可行的点子容易获得赞成票。

创意的评判标准因人而异,这不难理解吧。

事实并非这么简单。很长一段时间,根据创新理论,创意的评判标准基于专业性。但是我们发现,两个拥有同等专业知识的人在评判同一个点子时会打出截然不同的分数。自己的心态(“怎么样”和“为什么”)以及对不确定性的态度都将影响评分。这种心态或许取决于他们在组织中所处的位置,但是当前的理论还不能解释这一点。

那么,对于创意,我们找不到一个权威的定义?

学者通常也认为不能,但是我们最新的研究表明,非专业人士不这么认为。我们辨识出30种信号,人们依靠它们定义创造力。一些人局限于小范围的信号,另一些人会借助更宽泛的信号。两成的样本认为,产品只要呈现任意创意信号就是有创意的产品。尽管我们缺乏支持这一观点的数据,但这意味着20%的人把极为务实而并不新颖的点子视为创意。

创意信号有哪些?

其中七项与新颖度有关。其他信号包括罕见度,以及点子是否拥有广阔的市场。可行性也是信号之一,但并非所有样本都选择了这一项。这就意味着,一些人将可行性视为创意,可能与他们拥有的“怎么样”心态有关,这种心态包容性较弱。当他们具备“为什么”心态时,结果正相反。

那么,使用不同信号评判创意意味着什么?

CEO常常高呼,“我们要创新!”于是员工回应:“好!这是我们的创意。”但是CEO眼中的创意与构思者眼中的创意是截然不同的两个概念。此外,证据显示在同一个工作群体中的人(例如C级管理者,研究员或中层管理者)通常在定义创意时想法相仿,但是不同群体之间的想法各异。因此,构思点子的人可能先创造了一个版本,而决策者选择了另外一个版本。结果是,产品推出后顾客认为它们十分无趣,也就不会大卖。

那么,CEO就不能在公司内部强设一个“创意标准”么?

这是可行的。但是首先,CEO需要意识到创意信号都是什么,才有能力区别对待与彰显不同的点子。他们不能单纯强调自己需要有创意、新颖又实用的点子,这些概念都比较抽象。但是,人们刚刚开始意识到这些信号的存在。此外CEO需要意识到,一些特殊场景中,特定信号会更显著。

定义创造力的做法让我想起一句古老谚语:判定历史难于上青天。这个任务不但难以实现,关键是,其意义何在?

这概括了公司的普遍想法。鉴于这项研究相对较新,且任何新点子都含有不确定性,这项研究还不具备太大吸引力。在完善理论前,我们还有很多工作要做,但是我们在朝着那个方向努力。我们必须取得进展。

为什么?

公司不断强调,需要加强自身创造力,不变革的话死路一条。而后他们很快就会发现,创新很难。公司实施的点子虽然可行,但是顾客却不买账。决策者规避不确定性,说服自己顾客不在乎新点子,然而事实上,顾客的确很在乎。很长一段时间内人们认为问题在于如何孕育创意。但我们现在意识到,挑战或许更简单:如何确保我们的点子库中包括最有创意的点子,且最佳创意不会被遗漏掉?(译/康欣叶 校/安健 编辑/时青靖)

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。