吉宁博士观点
2014年1月31日，帕特里克·托马斯（Patrick Thomas）从爱马仕执行主席一职卸任，他是爱马仕历史上惟一一个非爱马仕家族成员的执行主席。在托马斯执掌帅印的10年间，爱马仕保持了长期稳定的增长。2013年，虽然全球经济增长持续放缓，但爱马仕的营业利润率增至32.4%，达到历史最高水平。中国高端品牌“上下”的诞生，也是他在任期间力主的品牌创新的结果。在案例调研中我们访问了托马斯，他为我们详细解释了爱马仕的品牌战略，在他看来，“上下”并不是中国品牌，它要吸引的是全球消费者。他重申，爱马仕对“上下”的支持是长期的，他从不怀疑“上下”会成功；但同时Patrick 托马斯也强调，“上下”不是中国的爱马仕，他甚至希望“上下”有一天成为爱马仕的对手。（本次采访由长江商学院朱睿教授与《哈佛商业评论》中文版撰稿陈圆妮共同完成，为阅读方便，所有提问均以 HBR中文版呈现——编者注）
“上下”不是中国爱马仕
HBR中文版：当你决定创建“上下”这个品牌时，公司内部有异议吗？
托马斯：没有。大家都认同我们面对一个挑战：品牌价值和公司业绩之间的矛盾，我们需要通过收购一家公司或者创建一个新品牌来解决这个矛盾。在创建“上下”时，我们都认为这个项目有风险，但所有人都很感兴趣。因为我们没有收购战略，而是希望实现内生性的有机增长。“上下”是收购和有机增长之间的折中结果。我们不打算领养一个孩子，而是打算自己生一个孩子。
我们开始并没有想好这个孩子到底应该出生在中国、印度还是巴西，我们考虑的是全球性品牌。只是因为我们碰到了琼耳，于是有了“上下”，但它并不是中国品牌，它要吸引的是全球消费者。 如果我们在印度碰到一个琼耳，也许我们会在印度创立品牌。
HBR中文版：爱马仕对“上下”的发展规划和盈利预期是什么？会对“上下”的发展有多大的投入和支持？
托马斯：对“上下”，我们希望建立一个强大的长期品牌。“上下”发展所需要的钱，我们都会投资。我们不需要“上下”在短期和中期内一定赚钱。当品牌做好了，利润自然会来。利润并不是我们一定要达到的目标。我的想法是，“上下”在开第一家店后，在5年内能够达到收支平衡。2015-2016年左右，“上下”可能会创造令人惊喜的业绩，但这并不是最主要的。爱马仕对“上下”的支持是长期的。我从不怀疑“上下”会成功。因为我们并不追求奢侈，而是追求品质。
HBR中文版：在爱马仕和“上下”的关系上，一开始琼耳强调二者的强联系，之后又强调“上下”绝非中国爱马仕。你的观点是什么？
托马斯：我们的关系是双重的。首先爱马仕是“上下”的股东，其次我们有相同的品牌哲学。但是你在爱马仕店里绝对找不到“上下”产品。我们希望这两个品牌完全独立。我们很希望看到未来这两个品牌能够竞争起来。
HBR中文版：但是你也说过希望“上下”的顾客不同于爱马仕的顾客？
托马斯：是的。如果你是爱马仕的顾客，你会喜欢、认可爱马仕的风格，爱马仕风格很容易辨识。“上下”是另一种风格。所以，“上下”的顾客会很不同。可能会有一些部分顾客既喜欢爱马仕，也喜欢“上下”，但是更多顾客会偏向于其中一种。
爱马仕不管“上下”
HBR中文版：“利润和艺术的平衡”是你一直强调的理念，在这方面你对“上下”的建议是什么？
托马斯：从定义上说，奢侈品和艺术之间有一定的联系，但是奢侈品公司永远不能欺骗消费者，去把我们的产品与一件艺术品相提并论，我们是手工艺人而不是艺术家。艺术家处在比我们更高的位置。我们复制和销售艺术家设计的日用产品，这种产品因为其品质和设计会给使用者带来额外的愉悦感，这是奢侈品公司要做的事情，我们不能假装自己是艺术家。
HBR中文版：你曾经说过“真正的管理者，往往需要藏在阴影里，”能具体解释一下这句话吗？
托马斯：一个好的领导者不是要每天告诉别人应该怎么做，即使在爱马仕这样的公司，我们也有1.2万员工，我不可能每天早上告诉每个人他们需要做什么，员工需要理解公司的愿景。中国哲学家老子曾说过，“欲先民，必以身后之”，领导者告诉需要员工我们想要去哪里，给他们提供到达的条件，然后让他们自己去走。好的领导者是隐形的，他不会每天介入或者干涉人们的工作，只是当人们偏离方向的时候提醒他们。在过去4年，我三分之一的时间在解释公司的愿景，如果你的团队找对了人，当他们了解公司愿景之后，不需要指导就会去行动。
HBR中文版：所以爱马仕对“上下”的管理是放手，让这只团队自己闯荡？
托马斯：新生品牌很容易被扼杀掉，所以我们不允许任何人干涉“上下”的发展。琼耳是老板，她可以做自己想做的事情。她有两个教父：一个是产品教父皮埃尔-亚历克西·杜马斯（Pierre-Alexis Dumas），爱马仕的全球艺术总监，给她提供产品建议；我是她的管理教父，在全球战略和人员编制上给她以建议。我们3个人每3个月碰一次面。但是最后的决定仍是她自己来做。不然，新品牌很容易会被扼杀。
HBR中文版：你们碰面时谈论最多的是什么？
托马斯：爱马仕从创立的第一天开始，就只有一个产品——马具。但是“上下”从第一天开始，就有5个产品。这带来很大的管理难度。这也是我们为什么要限制品类的数量。我们要看看顾客是否接受这些产品。这些产品存在共性——风格和手工艺传统。现在，我们还决定不了产品的边界在哪里，这有赖于顾客的选择和公司的磨合。这就是目前我们跟琼耳之间讨论最多的战略点：到底我们想给顾客呈现怎样的形象？
HBR中文版：在您看来，这是“上下”目前面临最大的挑战吗？
托马斯：有些挑战一开始就存在。比如好的手工艺人的来源，一些手工艺人并不愿意培训新人。第二，是创新问题。仅把产品做漂亮是不够的。顾客来到“上下”门店不是为了检查产品的质量，而是希望看看有什么新品。他们希望看到新奇的东西，希望看到好的创意。琼耳有一个很好的创意团队，我们必须加快创意的进程，吸引更多的顾客。第三，就是如何保持“上下”产品的一致性，特别是要找到“上下”茶具和羊绒服装一致性的关键点在哪里。
HBR中文版：奢侈品产品的一致性为什么如此重要？
托马斯：在奢侈品行业，爱马仕拥有最广泛的产品线：丝巾，手表，香水，珠宝。它们惟一的共性是什么？风格。很多公司不能成功拓展产品线，原因是他们很难保持产品线之间的风格一致。风格由一系列元素组成，能让人立刻识别出品牌，并且，能将一个产品联系到一个既定的品牌。我有一个钱包，别人能从它的风格上识别出它的品牌。比如，皮革的颜色、品质等。一种风格由几百种符号、颜色和规则组成。这需要很长时间来形成。琼耳目前做的很棒。
当地域文化遇到国际市场
HBR中文版：为什么一些主打中国文化的品牌不太成功？
托马斯：过去5年中国市场的巨大变化是，中国人从一开始想炫耀自己有钱，转变为不再希望炫耀，而是重视实实在在的品质。在15年前，他们对奢侈品一无所知。现在，他们非常了解品牌本身及品牌背后的故事。很多品牌也注意到了这一点，创造了很多营销故事，但是产品质量并不好。我们追求高品质，我们必须用能体现高品质生活的产品，来满足消费者。
HBR中文版：你认为“上下”会在国际上成功吗？
托马斯：世界上只有少数的公司定位在优质的产品领域。找到手工艺人和优质原材料非常有挑战性。“上下”的定位很清晰，我并不希望“上下”成为很大的公司。我目前感兴趣的不是“上下”有多大的营业额，如果人们在聚会时能提起“上下”产品，我会非常骄傲。
中国以批量生产闻名。我们走的是另一种路径，它可以表明中国是有高品质手工艺的地方。就珠宝和纺织品而言，中国比欧洲更懂。中国的优秀传统，虽然在一个时期停滞了，但是它仍然在那儿。现在中国有更多人能支付得起高品质的产品。“上下”要往外发展，所以我们开了巴黎店。
HBR中文版：你谈到消费者越来越追求精致、高品质的产品，那么品牌的价值会如何演化？
托马斯：我认为，产品概念会逐渐被签名概念取代。我不把爱马仕看作品牌名，而看作一个签名。这也是为什么我们产品在使用品牌名上很谨慎，你很难看到它。爱马仕设计了产品，就向消费者保证了它是拥有高品质的。如果一家公司需要品牌才能卖掉产品，那么这家公司就会走下坡路。
产品必须能滋养品牌，所以它应该是完美的，即便上面没有品牌的名字，也要让人相信它的品质是无可挑剔的。(朱睿 陈圆妮/采访 陈圆妮/文 李源/编辑)
朱睿是长江商学院市场营销学教授，品牌研究中心主任。陈圆妮是《哈佛商业评论》前中文版撰稿。
