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培训讲师谈管理:应变福岛核电事故

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

2011年日本海啸发生后,福岛第二核电站站长增田尚宏历经“迅速反应,关注变化”、“暂停行动,评估现状”、“随机应变,摸索前进”三个阶段,在极端多变的环境下成功带领下属实现4个核反应堆的冷停堆,避免核泄漏的发生。

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说起“福岛核事故”,大多数人会想到福岛第一核电站。在2011年3月的日本东北地区地震和海啸中,福岛第一核电站厂房发生爆炸,3座反应堆核心熔毁,导致严重核泄漏。由于电力中断,冷却系统失灵,核电站工作人员无力回天。通过模糊的电视画面,全世界都看到了爆炸后白色蒸汽和灰色烟尘直冲天际的情景。事发后,福岛第一核电站长期受困于放射性污水和海啸残骸的存放与清理工作。

相比之下,福岛第二核电站经受的考验并未引发太多关注。福岛第二核电站位于第一核电站以南10公里,同样在地震海啸中严重受损,但成功避免了核泄漏灾难。本文将尝试还原福岛第二核电站危机处理的完整过程,揭示领导力在其中发挥的关键作用。我们的信息来源包括:对相关人员的第一手采访、核电站运营方东京电力公司的详细报告、美国核能研究所,以及其他公共信息。在震后的混乱中,日常决策机制和组织行为规范必然全部失效,但经过站长增田尚宏和其他400名工作人员的全力抢修,福岛第二核电站避免了爆炸和核心熔毁,得以安全停运。

本次地震为里氏9.0级,是日本有记录以来的最强烈地震,引发的海啸浪高是福岛第二核电站设计承受能力的3倍。地震发生后,第二核电站仅有一台应急发电机和一条输电线路完好无损,能保证主控室正常监测反应堆和安全壳内水位、温度、压力等关键指标。但4台机组中的3台电力不足,冷却系统失灵。

为冷却反应堆,避免第一核电站的灾难重演,增田和手下人员必须尽快恢复机组供电。然而,史无前例的灾难使站内人员陷入震惊。而且最大的危险在于,余震和海啸会接连不断来袭,没人知道最坏的时候是否已经过去。究竟之后发生了什么?当所有常规都被打破,工作人员是如何振作起来、采取行动的?

此时,最紧迫的任务是评估受损情况,并恢复机组供电。但增田站长并没有直接下命令。他深知生存是压倒一切的本能,因此必须赢得工作人员的信任。平日,增田凭借专业技能、勤勉和经验深得工作人员信赖;更重要的是,在危难关头,增田与员工共同面对环境的极端不确定性和种种疑问。他的危机处理策略类似于组织理论学者卡尔·维克(Karl Weick)等人定义的“意义获取”(Sensemaking,又译为“释义”——编者注)方法:汇总团队成员掌握的所有“已知”,对当下状况形成共识,共同找出对策。

福岛第二核电站的工作人员没有涣散,更没有绝望。在抢修过程中,有些事态逐渐明朗(“核电站哪里出了故障,我们要如何维修?”);有些情况仍无法确定(“我是否处于核辐射的危险之中?”);外部环境依然无法预测(“余震是否还会引发海啸?”)。在最后一台机组实现冷停堆前,增田和团队时刻准备应对新问题的出现。他们不断更新认识、调整对策,努力恢复系统秩序。下文将详细叙述震后第二核电站内的事态演进,以及增田团队的应对方式。

第一阶段:迅速反应,关注变化

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本次地震发生于当地时间3月11日14时46分。在恐怖的两分半钟内,太平洋板块移动达50米,这是迄今观测到的最大地震断层错动。增田经历过无数地震,但工作29年来,这是他第一次不得不躲到桌子下。最初的剧烈晃动减轻后,增田从掩体下面爬出来,抓起安全帽戴上,命令全体人员撤离办公楼,到紧急状态应对中心集合。大批工作人员随即疏散到了这栋建筑中的一个大房间,在这里,核电站运营负责人向增田报告了设备运转情况:4座反应堆全部自动停运,尚未发现任何设备损坏。增田和同事们乐观地认为,接下来可以顺利实施冷却作业。

但地震发生后20分钟多一点,日本气象厅发出福岛县沿岸3米海啸警报。第二核电站的设计海啸承受能力为5.2米,因此增田虽然感到担心,但并未把事态估计得太严重。他派几名工作人员观望海面变化。

15时14分,第二次海啸警报发出:福岛县沿岸浪高将达6米。几分钟后,增田派出的警戒人员看到了海啸。15时22分,海浪汹涌来袭。8分钟后,日本气象厅最终发布了10米以上的海啸警报。

截至此时,增田和手下顺利度过了危机的最初阶段。但下一步要进行的冷却作业可能遇到困难:由于浪高超过设计承受能力,海啸可能直接冲击核电站冷却水泵甚至反应堆厂房。

但增田仍认为海啸不会冲击到紧急状态应对中心,因此亮起的警示灯让他十分震惊。增田估计,浪高要达到17米才会触发警报。他十分担心沿岸排开的4座反应堆厂房:冷却装置最低处仅高于海平面4米,反应堆仅高于海平面12米。如果冷却系统失灵或电力中断,反应堆冷却将几乎无法完成。

几小时后海水开始退去,增田得到报告:4台机组中的3台冷却系统失灵。虽然海啸到来前反应堆已经停运,但堆芯的燃料棒仍在发热。正常情况下这些热量会被冷却系统转移,最终被海水吸收,而现在只能人工向堆芯注入冷水。增田担心,即便堆芯不发生融毁,不断聚积的蒸汽压力也会使安全壳发生问题。如果安全壳破损,一旦堆芯融毁,将很难防止核泄漏。眼下,余震不断来袭,海啸警报也没有解除,增田必须正视危急局面。

由于厂房内已没有人,增田无从了解设备受损情况。主控室工作人员在岗位上扛过了主震和海啸的冲击,但剩余几百名员工全部随增田撤到了紧急状态应对中心。增田清楚,要想了解受损状况,进而采取修复措施,他必须说服手下进入现场。

第二阶段:暂停行动,评估现状

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第二核电站的工作人员大多住在附近,此时他们狂乱地等待着家人的消息。眼下事态早已超出他们以往训练和经验的范畴:海水涌入的程度超乎所有人预想,可达7级以上的余震频繁摇撼着核电站。

“我不知道我的人会不会同意进入现场,我甚至不知道会不会有危险。”增田说。但已经没时间瞻前顾后了。如果不及时恢复冷却功能,最多几天,反应堆安全壳就可能破损。增田必须立即作出决定。

但增田仍然按兵不动。房间里人满为患,增田从角落里找出一张白板,写下余震的频率和级数。他希望用简单的表格证明,余震的威胁在减弱。“其实这一点也不可信,”增田后来承认,“但我必须让他们相信。”他没有发表情绪激昂的讲话,也没有给出命令,只是写写画画,继续等待。

很少人能有增田这种耐心。领导者大多乐于扮演某种先知式角色,将杂乱无章的外部现实消化整理之后,为组织提供清晰可靠的决策。但此刻,这种领导方式显然难以服众。屋内,地震冲击波在每个人脚下蔓延;屋外,海浪把汽车连同鲨鱼一起抛到人行道上。每个人都会估计外面的危险程度。因此增田只是提供数据,让工作人员自主分析现状,评估行动的风险。

晚上10点,增田终于召集各机组负责人,要求他们挑选4组工作人员,每组10人,分别前去检查4座反应堆受损情况。让增田深感安慰的是,没人拒绝。

第三阶段:随机应变,摸索前进

增田在第二核电站前后服务达20多年,对这里了如指掌。他明确了每个小组的行动路线和具体任务。考虑到手下可能因恐惧和紧张而头脑不够清醒,增田特地让他们将指令复述一遍。

凌晨2点,4组人员全部返回紧急状态应对中心,向增田报告设备运转和损坏情况。到天亮时,增田将需要优先修复的设备和所需物资列出清单。待东京电力公司在自卫队的协助下运来电缆和设备零件,即可更换损坏的水泵电机,并恢复冷却系统供电。3月13日早上,应急物资运达。电缆每段长200米,重达一吨。第二核电站工作人员必须徒手铺设超过9公里长的电缆,才能将3台冷却系统失灵的机组连接起来。正常情况下,这项工程需要20名工作人员用重型机械操作一个多月才能完成;而现在,留给增田的时间只有24小时左右。

增田回到白板那里,让一位下属画出全站平面图,开始制定抢修方案。增田决定随时与全体工作人员分享最新信息,随事态的逐渐明朗不断修正行动方案。但公开讨论的一个副作用是,工作人员可能将暂定方案当成最终方案,一旦事态发生变化,他们可能会暂时陷入混乱。

增田的第一个方案是利用核废料储存库的电力恢复机组供电。废料储存库内部结构简单,有利于电缆铺设,而且增田不愿轻易动用惟一可用的那台应急发电机。但他很快发现,储存库距离机组太远。搬运一段电缆需要100名工作人员,如果都绕到储存库,时间肯定来不及。为节省时间,增田不得不决定就近使用应急发电机供电。

这不是增田第一次被迫更改行动方案。抢修过程中,意外状况不断出现,第二核电站的工作人员必须及时应对。增田回忆道:“水泵电机很快运到,但海啸残骸把路堵住了,我们无法把电机运到厂房;清理残骸需要推土机,但我们根本没有推土机,即使有也不会操作;终于把电机运了过去,又不知道怎么把它从卡车上卸下来;好不容易搬下来了,又没法搬进厂房,然后安装又不成功……诸如此类,不一而足。”抢修过程举步维艰,增田和手下不得不摸索着前进。

与此同时,新的危险正在逼近。附近的第一核电站发生爆炸,辐射水平迅速上升。如果放射性物质向南扩散,将威胁到第二核电站工作人员的安全,并中断抢修进程。3月13日傍晚,有迹象表明,第一核电站反应堆将再度发生核心熔毁,辐射水平进一步上升。

在紧张气氛中,增田对抢修方案做了最后一次、也是最艰难的修正。此前,在地震当天夜里,技术人员经过计算,确定了机组恢复供电的优先顺序。2号机组首先出现压力上升迹象,因此需要最先恢复供电。但随着时间过去,技术人员发现1号机组压力上升更快、安全壳可能最先受损,随即向增田汇报了情况。

此时,在海啸留下的一片狼藉中,第二核电站的工作人员已经连续搬运电缆数十个小时。包括增田在内,大部分人没有合过眼。少数人已经和家人取得联系,但外面的情况仍不容乐观(最终,有8名工作人员失去亲人,23名工作人员房屋被毁)。核辐射的阴影从北边迫近,而第二核电站随时可能步第一核电站后尘。增田果断下令,先抢修1号机组。

受厂房建筑结构限制,电缆铺设路线无法立即更改,现场工作人员一度陷入混乱。但此后他们以惊人的效率完成了任务。仅仅两天前,增田还不得不用统计余震频率的方法,试图让惊慌失措的手下平静下来;现在,他们已经自主行动起来。这要归功于团队强大的纪律性,但更是正确认知策略的胜利:增田异常平静地坦陈事态的不确定性,使工作人员对困难有了足够的心理准备,并在实际操作中适应了极度多变的环境。

3月13日午夜前,蜿蜒曲折、总长超过9公里的电缆铺设完毕,第二核电站内掌声雷动。14日凌晨1时24分,就在压力水平到达警戒线的两小时前,1号反应堆的冷却系统恢复运转;7时13分,2号机组恢复正常;15时42分,4号机组恢复正常。15日早上,在福岛第一核电站因第3次爆炸陷入混乱之际,福岛第二核电站全部4台机组成功实现冷停堆。

地震、海啸、断电、安全壳受威胁、变更抢修顺序……面对接踵而至的困难和挑战,增田和同事们不断修正对现实的认知和应对方案,力图更完整把握事态走向。

在2011年3月的这些不眠之夜,增田没有心思考虑“意义获取”这类抽象问题;但在第二核电站的混乱和恐惧中,他用实际行动为所有人指明了出路。为使工作人员重获身体和心理上的安全感,增田承受了巨大压力。但在震后决定命运的几小时中,增田没有作出不切实际的承诺,而是毫无保留地向工作人员通报现场情况,并公开讨论应急处置方案,使整个团队能对行动目标和面临的风险形成共识。

无疑,增田的团队比第一核电站的人员更为幸运。第一核电站设施受损更严重,引发一系列可怕的连锁反应。第二核电站至少还有电可用,而第一核电站外部供电中断后,应急发电机也很快损坏,导致监测人员对不断恶化的站内环境一无所知,设备受损和电力中断最终引发爆炸。安全壳破损后,工作人员随时可能暴露在高强度辐射下。时任站长的吉田昌郎在接受采访时披露,事故发生后,第一核电站大批工作人员出于安全考虑拒绝参与抢修,他一度只能调动69人。而在第二核电站,增田有400人。

在危机的漩涡中,增田的团队面临着既往认知的失效。但他们重新拼凑起现实的秩序,摸索出前进方向,最终成功挽救了第二核电站。2014年4月,增田被任命为福岛第一核电站清理和退役工程负责人,继续为福岛核危机寻找解决方案。(王晨/译 安健/校 万艳/编辑)

兰杰·古拉蒂是哈佛商学院Jaime and Josefina Chua Tiampo教席教授,著有《重塑韧性》(Reorganize for Resilience,《哈佛商业评论》出版社2010年出版)。查尔斯·卡斯托是美国核管制委员会(Nuclear Regulatory Commission)负责处理福岛核事故的高级官员,代表美国政府在日本工作近一年。夏洛特·克隆蒂里斯是常驻波士顿的学者、作家。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。