吉宁博士观点
2004年10月，名为Lab126的特殊项目启动，为期3年。它的目标是开发一台能够掀起产业革命的设备，这吸引了大批资深工程师加入。项目进行到1年时，这家巨型科技公司引进一家外部公司，负责创造该产品的重要元素：名字。
这家外部公司的负责人名叫迈克尔·科罗南（Michael Cronan），他最后挑选了一个意为“点燃，激发”的名字。聘请科罗南的公司就是亚马逊，而产品就是Kindle电子阅读器。许多人理所应当地认为，给产品起名字只是研发中的随意之举。然而，亚马逊的CEO杰夫·贝索斯不这么认为。“杰夫希望产品名称能够展现阅读的未来，但要‘润物细无声’，而不是以一种浮夸的方式。”
卡琳·希布玛（Karin Hibma）在接受设计记者史蒂文·赫勒（Steven Heller）的采访中这样说道，她既是科罗南的遗孀，也是他曾经的商业伙伴（科罗南于2013年去世）。产品名称除了要朗朗上口，还要为后期诸多衍生产品预留空间。“科技感太强或者老气横秋的名字，都不是我们想要的，”希布玛进而引用伏尔泰的名言，“书中的知识犹如薪火相传。我们从别处取种，在家中点燃，传递给他人，知识就这样被所有人共享。”
迈克尔·科罗南在潜心研究后，创造出诸多深深根植于美国文化的产品名称。上百万消费者每天看到、说到、想到它们，却浑然不觉。（科罗南早期的作品包括TiVo，这个设备在今天少有人使用，但是这个名字已经用来表示“录制电视节目”）。迈克尔·科罗南这个名字更鲜为人知。我在与接手科罗南公司的希布玛聊天时，不断强调她所做的工作是多么意义非凡。毕竟，世界上很少有人能够发明出如此深度融入文化，并且流传甚广的词汇。她承认，在与科罗南乘坐飞机时，当看到周围的人手中拿着的Kindle，她“有时会跟邻座的人说，‘我跟这个产品的名字有点渊源’”。但通常情况下，人们都报以狐疑的眼光，“没人在乎这些名字的由来。”她说。
迈克尔·科罗南就是我所谓的“隐形超人”的杰出代表。他们是能力极强，专心投入的行业专家，能够轻易取得受人瞩目的职业成就，但是他们更喜欢躲开聚光灯，默默无闻地工作。每个行业都有隐形超人，例如担任过众多全世界摩天大楼的首席结构工程师的潘子强（Dennis Poon）。每当我们看到一座宏伟建筑时，我们通常会将之与楼宇结构和建筑师联想在一起。但是，如果没有潘子强这样的工程师，摩天大楼根本无法存在。在我结识的隐形超人中，还有一位联合国的高级口译员，一位世界著名交响乐团的调音师，一位曾帮助Calvin Klein，Hugo Boss，Tom Ford等众多品牌调制畅销香水的香水师，还有一位核实新闻真实性的专员。（当你读到一篇出色的文章时，你何曾感叹过，“这条新闻核实得真棒！”）
为寻找隐形超人，我周游了美国、欧洲和亚洲。我新书的主题是探讨他们隐身的动机。但在写作过程中我意识到：隐形超人对管理者是一种挑战。因为他们不渴望褒奖，也不会花费时间自我推销，所以管理者容易忽视他们。但是，如果不能完全理解他们所想，给予他们渴望的东西，你就可能失去这些精英，并且失去他们的潜在价值。
“隐形超人”是谁？
我遇见的许多“隐形超人”都是行业翘楚，他们负责管理复杂的运营流程或成百上千的员工，多数人收入丰厚。我希望了解的是，在这样一个人人自我推销，想要拔得头筹就必须拥有一个“品牌”或者“平台”的时代，这些技艺精湛的专业人士为何甘做无名之辈？为何他们面对艰巨工作时充满自信，却丝毫没有名利心？尽管“隐形超人”所处行业不同，但是我发现他们拥有一些共同特质，核心有3点。
面对赞誉时的矛盾心态。在不同程度上，我们每个人在工作时都有默默无闻的时刻，但是大部分人渴望被认可，那是我们追求自我价值的表现。隐形超人对此则不以为然。对他们来说，与其浪费时间追求赞美与名誉，不如把时间放在重要且有趣的工作上。事实上，他们对赞誉的看法异于常人：他们工作得越出色，就越隐于市，只有出现问题时才现身。我和潘子强约在即将完工的上海中心大厦见面，那是中国最高，世界第二高的大厦。潘子强参与了世界前五高大厦中三栋的建设工作，上海中心就是其中之一。他在一家全球工程公司任总监，过去几十年，在所处领域中享有盛誉。不难想象，他是所在领域中备受瞩目的明星，深受同行尊敬。隐形超人的标准与曝光程度无关，而关乎动机。正如我采访过的其他隐形超人，潘子强对赞誉抱有矛盾心态。
支持这一判断的是，在谈及工作时，他倾向于使用代词“我们”而非“我”。尽管他管理大量员工，并且需要对造价数亿的项目负责，但他却很自然地把自己看做团队的一分子。当我们站在千米之上、尚未完工的楼层上，环视建筑工地上一片繁忙的景象，远眺周围壮丽的景色时，我忍不住赞叹他对于这栋宏伟建筑的贡献。我心生疑问，像潘子强这种位高权重的工程师，对摩天大楼做出的贡献不亚于设计师，但是只有“明星建筑师”才受人关注，这不是很奇怪吗？听到这个问题，他以近乎反感的口吻回答，“我们只是结构建筑师。”紧接着，他列举出其他参与大楼建设的成员。他不只认为自己只是该专业领域的从业人员，而且认为自己的专长只是大楼设计与建设中众多环节中的一环。
让我们回到迈克尔·科罗南的例子。我曾问过他的遗孀，他的作品如此出众却不为人知，难道他不曾有一丝失落，甚至愤愤不平？她的回答是，“正相反，他享受做无名氏。”只要他的作品没有受到大众冷遇，而是自然而然地融入人们的日常语系，毫不费力地与产品或品牌维系在一起，他就知道自己成功了。令科罗南感到满足的，正是工作本身。
人群之中最引人注目的名人，比如电影明星、体育健将，行业领军之类，同样会对赞誉抱以矛盾心态。我采访过一位代笔人，他曾受雇于多位名人，对他们的人生故事颇为了解。他声称，这些名人努力背后的动力，不是追求名誉，而是追求卓越。不能否认，那些真人秀节目的明星通常以追求公众关注为动力；但是对于那些成就颇丰且受人尊敬的明星，名声只是作品的附产品，而非终极目标。
精益求精。大卫·阿佩尔（David Apel）研制过诸多畅销香水。置身于阿佩尔装潢典雅的办公室中，环顾天际线的风景，玻璃办公桌上的最新款电脑，以及现代感极强、符合人体工程学的座椅，任何人都可能认为这不过是大都市中一位专业人士的办公室。然而，有人会注意到几个不寻常之处：摆在办公桌上的几个棕黑色玻璃瓶，极像18世纪医生使用的药瓶，或者疯狂科学家使用的化学药剂瓶。后者更符合实际。阿佩尔并非学术意义上的科学家，而是一名深谙科学知识又苛求完美的艺术家。
在阿佩尔晋身这一显耀位置之前，他在实验室中渡过了大量时光，将科学药剂混合在一起，积累了大量化学知识。柠檬烯，萜品烯，龙涎呋喃这些学名在他口中翻转，彷如在脖子上喷洒Ralph Lauren Blue（他创造的香水之一）一样轻而易举。为了创造新的香型，阿佩尔花费数月时间，反复试验，不断完善香水配方。一些香水由多达百种配方调制而成，每个配方的计量单位小到百分之一克，甚至千分之一克，因此每种排列组合都需要严格的记录。阿佩尔向我展示过一些手写的表格，在电脑普及之前他的工作完全依靠它们。这些表格仿佛出自一丝不苟的会计，纤细的数字密密麻麻地堆满了方格，对应着如“波旁香根草”或“胡椒醛”这样艰深晦涩的学名。
“精益求精”是这些隐形超人普遍具备的特质，并且是他们恪守的职业准则。在我对他们的访谈中，他们都不约而同地强调了这个词。但只有亲眼见到他们的工作状态，这些特质才更加彰显，引发共鸣。
享受责任。我早期采访了许多位麻醉师。和许多隐形职业不同，每个人都了解麻醉师这个职业，并意识到他们的存在。但是，一位医生曾经告诉我，“如果你想收到患者的礼品，那你千万别考虑从事麻醉专业。”患者永远不会忘记哪位外科医生给自己做了胆囊切除术，但是不管麻醉师的表现多么完美，他们从来不会被人记起，除非出现手术事故。然而，麻醉师掌控者病人的生命。“在电视剧里，外科医生永远是手术室中的老大，这非常可笑。因为在现实中，碰到突发事件，外科医生通常是手足无措那个，他们会转向我来寻求信心。我的职责是稳定军心。” 阿尔贝特·斯卡尔马托（Albert Scarmato）这样说道。他是一位麻醉师，就职于新泽西州CentraState医疗中心。“我热爱这份责任”，他补充道。
潘子强参与施工的地标性建筑物除了肩负着国家荣誉，还与成千上万人的生活息息相关。作为保证大楼牢固性的责任人，他每天承受的压力可想而知。任何计算或设计上的疏漏都可能造成灾难性后果。类似地（尽管程度没有那么严重），迈克尔·科罗南需要对客户投入到新产品或品牌重塑的数百万美元开支负责。设想一下，当你受到亚马逊这样市值上亿美元公司的委托，帮助命名下一代拳头产品时，你如何对抗这种压力？“因为我们的好奇心”，卡琳·希布玛这样回答。“如果你将恐惧感转变为好奇心，那么你就会以创造奇迹为出发点。”
隐形超人向我们证明，权力与知名度不一定相当。我们或许会认为，站在金字塔顶、舞台中央，或者领导董事会的那个人需要承担全部责任，但实际上，大部分责任由一些不为公众所知的人承担。
浮躁年代的文化
到此为止，隐形超人对管理的挑战已经显现出来。他们对组织至关重要，他们扶持他人进步，提高整体业务水平，但是要想留住这种人才，鼓励他们保持最佳状态，寻常的鼓励机制对他们不会产生作用。他们对公司是否构成挑战？是，也不是。
一方面，隐形超人是客观存在，他们通常在组织中扮演关键角色，推动公司的蓬勃发展。但是他们容易被管理层忽视，因为传统的评估方法依赖于可视化指标与业绩。
另一方面，隐形超人自成一派，他们对公司构成的挑战值得花时间研究。因为在这个过度自我推销的时代，他们越来越卓尔不群，也越来越具价值。如果过去的管理者容易忽视他们的需求，在今天就更容易忽视他们的存在，尤其在其他雇员高调自我夸耀的光芒下。自我炫耀蔚然成风的浮躁年代，我们难以察觉那些真正高水准却悄无声息的成就。
人们对关注这件事有着不同的追求，在今天，大多数人拥有自我推广的渠道。生活在1000年以前的某位农民或许也期望成名，但是他的平庸注定了这是奢望。随着过去几年科技的进步，成名美梦更容易成真。自从纸媒体出现，沟通产品不断升级迭代，每一代产品都成为个人影响力的扩音器，而且成本越来越低，声音越来越大。互联网，尤其是社交媒体的出现，放大了人们对关注度的渴求。
此外，社交媒体的运作方式激发了我们对关注度的追求。在社交媒体的世界中，“赞”和“喜欢”的数量是丈量成功度的标尺。某条评论激起多大反响，远比它本身的质量重要。Google一下“如何让一个帖子蹿红”，你会在上百万条搜索结果中看花眼。无论是教你自媒体营销的网站，引用“研究数据”的传统媒体视频，还是类似乔纳·博杰（Jonah Berge）的著作《传染：一夜爆红的秘密》（Contagious: Why Things Catch On），它们都声称破解了流行的密码。尽管对这个空间的兴趣，主要出于推广品牌或产品的商业目的，但其中潜藏的信息是，“你是你最重要的品牌”。对隐形超人来说，这种趋势尤其令人不安。某次，在一家出版商的选题会上，一位编辑向我袒露，她老板最近的做法令她焦虑与不满，因为他催促自己开博客和推特以增加曝光率。“我是编辑！”她愤怒地说，“我们的工作从来都在幕后！”
雪莉·托克（Sherry Turkle）是MIT科技与自我创新中心（Initiative on Technology and Self）主管，她认为，过分在意自己的品牌使人们焦虑和不开心，继而越来越寂寞。她著有一书，名为《集体性孤独：我们为什么对技术越依赖，对彼此越疏离》（Alone Together: Why We Expect More from Technology and Less from Each Other）。托克发现，我们在产生想法和情绪的过程中就开始与他人分享，这些想法和情绪定义了我们是谁。但问题是，我们不再拥有独处的能力，以及处理情绪的能力。她补充说，“如果缺乏这种能力，你必须依赖他人才能打起精神。”过去许多年中，公司与学校的文化都偏袒开放与外向的性格。但是，为数众多的研究者和作家都指出，许多人在独处的时候表现最佳，包括苏珊·凯恩 (Susan Cain)的分水岭式畅销书《安静：内向性格的竞争力》（Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking)。头脑风暴与紧凑的座位安排受到公司追捧，但这些尝试通常都不会带来好结果，它们只会把人们的注意力转向嗓门最大的那个人身上。
内向型员工的安静与工作为重的踏实，与以上种种喧嚣形成鲜明对比。在很多组织中，他们中和了噪音。
“隐形超人”的管理与培养
自我推销通常被虚伪的谦虚所掩盖，这种行为既常见又令人厌恶。因此，“隐形超人”在组织中颇受欢迎也就不足为奇。如果你希望留住这类人才，传统的奖励制度或许不那么好用。尽管追求认可从来不是“隐形超人”的目的，但是组织需要承认，他们是模范、领袖，口碑极佳的团队成员，这样才能保证他们的满足感，提升整体绩效。
首先，管理者需要识别团队中哪些成员是隐形超人，结果可能超出你的预料。结合雪莉·托克的研究，以及我的书中丰富的证据，我发现许多人迫于压力加入自我推销的阵营，但他们极不情愿。不管是在文章中出现的，还是研究中受访的隐形超人，他们很多人都表示了“退居幕后”的强烈意愿，希望集中注意力在工作上。让他们做出有违天性的事，与周围浮躁的人竞争，他们自然会感觉懊恼、焦躁，甚至厌恶。（在此提醒一下：不要认为所有低调的员工都能达到“隐形超人”的工作水平，也切勿认为自我推销的缺失意味着敬业。）
尽管自我推销受到社会的鼓励与推崇，它仍然背负一定程度的恶名。正如电台司令乐队（Radiohead）主唱汤姆·约克（Thom Yorke）所唱道的，“是野心让你面目狰狞”。这种矛盾使人们进退两难，他们一方面要推销自己，但还要不动声色。你必须意识到，许多员工面对这种现状无所适从。但你可以通过提升隐形超人在组织中的价值，纾解员工这方面的烦恼。
此外，管理者需要明确，团队是否需要多一些“隐形超人”？埋头苦干并不适用于所有职位。作为一名作家，我非常乐意在不同场合中宣传我的新书，如果我不爱“出风头”则会损害出版商的利益。在一些职位上，我们确实需要明星式的感召力。但是在这个狂热追逐聚光灯的时代，你的团队或许需要多一点“隐形超人”的道德感与卓越。如何做到？改变企业文化也许是个宏大工程，但它是一种卓有成效的方法。尽可能利用各种渠道，发出信号，表彰组织希望看到的典型，提拔以身作则的领导，这样员工就能清除地认识到，自吹自擂不会带来什么好处。“隐形超人”和其他职场人之间并不存在清晰的分界线，他们只是身处某一范围中的另外一端。建立新的文化常态会把员工向那一端引导。
对“隐形超人”实施公正鼓励机制尤为重要，尽管这并非易事。“隐形超人”不热衷于自我推销，不代表他们没有认清自己的价值。相反的，你可能需要调转一下明星员工和隐形超人的薪资水平，因为对于追逐镁光灯的员工来说，认可本身就是一种形式的报酬。
你可以设立明确的日程以及形式，让员工每月或每周通过邮件汇报自己取得的成绩，这样一来，你就能够更全面地了解到每个人的所作所为。这种政策或许与管理者的“开门政策”相悖，但是，通过这一正式流程，那些成绩卓著但不太习惯引人注目的员工会感觉更自在。对于其他员工，这种政策能够营造更好的团队协作氛围，人们不用费尽心思赶超他人，反而更容易与他人协作。沃顿商学院著名教授，畅销书《得与失：为什么帮助他人能成就自己》（Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success）的作者亚当·格兰特（Adam Grant）认同这种举措，“如果安排员工隔一段时间汇报一次成绩，那么自我推销就失去了它的价值，这样员工可以用多出来的精力为组织作贡献，而非维护自己的形象。”他还认为，通过上述举措，组织能够识别出自私自立，绞尽脑汁进入管理层的员工，为那些更慷慨无私的员工打开升迁之路。
更重要的是，管理者应该思考，如何增加工作的内涵。隐形超人在乎的是，如何提升技术能力，在可以大展拳脚的环境下工作，以及认清工作的意义。2013年《纽约时报》一篇有关就业市场的文章中，原花旗银行产品经理阿莱克斯·塞西尔（Alex Cecil）这样阐述他离职的原因：“我很擅长我的业务，但我并不热爱我的工作。在头两年，我误以为得到领导的赞美就是满意自己的工作。”隐形超人和其他员工一样，希望获得丰厚的报酬。但是商业心理学以及相关的自我决定理论证实，例如金钱或赞誉这种外部奖励用处有限，有时甚至会起反作用。如果你希望留住隐形超人，并鼓励其他员工以他们为榜样，那么内在奖励至关重要。这方面的范例是Google的“20％自由时间”政策（已于2013年8月取消——译者注），员工可以利用一部分工作时间忙于本职工作之外的事。从创新角度来说，内在奖励使公司获益良多，便利贴的发明就是一个老生常谈的例子。但是，内在奖励能够全面带动最优秀的员工，这种益处不那么显而易见，但它的重要性不容忽视。
此外，管理者要考虑组织架构，办公室设计等因素。是把职能相似的隐形超人安排在一起工作，还是分散到不同地方？给他们独立的工作空间，还是把他们放到一个开放式空间？我给出的根本建议是，你应该与隐形超人沟通，了解什么形式最适合他们。在与诸多专业人士会面，并阅读大量心理学、社会学和商业著作后，我意识到，隐形超人通常酝酿着宏伟计划。这些人的人格特质通常与成就及人生满足感有着极强的关联。
因此，我们会继续对科罗南这类人进行研究，了解他们的工作习惯以及偏好。这将对许多专业人士大有裨益，也使他们所在的机构获益。我在采访卡琳·希布玛的时候意识到，她和很多人一样，是幕后英雄背后的英雄。正如我在文章导语中介绍的，在科罗南的讣告中，他被誉为TiVo和其他许多伟大产品名称的创造者。但是科罗南背后有一整支团队，其中就有希布玛。“当我开始与迈克尔合作时，我决定用科罗南的名字，而非科罗南设计或者其他名称来推广公司”，她感觉科罗南的名字本身的影响力足矣。对她而言，她和其他成员受到的关注很少，但这并不重要。她只在乎最终结果是否最优，并且满意自己在幕后的位置。她说，“许多人认为科罗南只代表迈克尔本人，但它从始至终都是一家公司的名字。”（译/康欣叶 校/安健 编辑/钮键军）
大卫·茨威格是一名生活在纽约的作家兼讲师。本文基于他的新书《职场隐形超人：自我推销时代中无名氏的力量》（Invisibles: The Power of Anonymous Work in an Age of Relentless Self-Promotion），2014年由Portfolio出版 。
