吉宁讲师观点 / 培训讲师谈管理 / 培训讲师谈管理:专访蒙牛乳业集团总裁孙伊萍:科学治“牛”

培训讲师谈管理:专访蒙牛乳业集团总裁孙伊萍:科学治“牛”

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

两年前,一再经历信任危机的蒙牛乳业集团(下称蒙牛)品牌风波不断。两年来,新任总裁孙伊萍带领团队推进一系列旨在重塑品牌的转型变革,蒙牛开始展现新的面貌,回归正常增长。

蒙牛是中国乳业最近10年里异军突起的百亿级明星企业,其迅速崛起和深陷困境,均曾引起普遍关注和多方争议。2012年4月12日,原中粮地产股份有限公司副总经理、中粮集团(西南)大区总经理孙伊萍空降蒙牛,接任两届任满的杨文俊,成为蒙牛新总裁。这被外界解读为“中粮系”正式介入蒙牛管理,但此时已是中粮集团收购蒙牛3年之后。

2008年,令消费者闻之色变的三聚氰胺事件,无疑是中国乳业发展及蒙牛的重要分界线。2009年7月,中粮集团及厚朴投资共同入股蒙牛,斥资61亿港元收购了蒙牛20%的股份,自此中粮集团成为蒙牛第一大股东。这笔交易在当时的舆论场里喜忧参半:对致力于打造全产业链的中粮来说,61亿港元是一个相当划算的交易;而当时的蒙牛处境艰难,中粮集团入主像是捧起一块烫手山芋。

随后的事实表明,外界显然低估了中粮集团董事长宁高宁的通盘考虑和管理智慧。入主蒙牛后,中粮集团并没有急于拿起手术刀,除了提出蒙牛必须在战略和质量安全把控上要达到中粮集团的整体要求,在最初3年里,中粮集团对蒙牛基本“不介入经营管理”,杨文俊和原团队仍然实际操盘。

但这并未让蒙牛走上正轨,中粮集团的管理手术因此无可避免。当外界质疑的声音越来越大,蒙牛能否顺利走出品牌危机,未来究竟何去何从,大股东中粮集团备受舆论压力,对于宁高宁而言,这自然是更为恰当的重新布局并实质管理蒙牛的时机。此时正值杨文俊两届任满,孙伊萍被宁高宁“钦点”执掌蒙牛。

我们基本可以相信孙伊萍的说法,当时她的确还没来得及完全做好准备,只带了一位秘书,蒙着就去了蒙牛:“老板(宁高宁)告诉我,这是家特好的公司,你就去吧。”宁高宁看重的,是孙伊萍身上那种典型的职业经理人的素养,以及她对管理的热情,而不仅仅是因为她出身于中粮系。

孙伊萍是食品专业科班出生,不仅拥有国企背景,还在外企历练多年,熟悉食品饮料行业的一线操盘,对西方科学管理的有效性深信不疑。在同事眼里,孙伊萍喜欢在桌面上解决问题,既有女性领导人的聪敏和灵活,又兼具男性领导者的大胆和决断。事实证明,孙伊萍这些特性随后都在蒙牛的管理变革中派上了用场,宁高宁识人用人的智慧也得到初步验证。

不过,从一开始摆在孙伊萍面前的就是多重的管理挑战。她不但要尽快解决蒙牛的信任危机,还要找到蒙牛的深层病因,从而重塑蒙牛。在很多场合,孙伊萍都表达过她对蒙牛从不喜欢到接受并喜欢它的过程。而最初让孙伊萍感到困惑的是蒙牛自身的矛盾性:外界都说它非常坏,可内部觉得自己特别好。“曾经在那么短的时间内创造出惊人的业绩,让这个团队非常骄傲”,孙伊萍回忆说,“这不仅让他们对外界的质疑愤慨,也对我的到来产生了怀疑。他们不了解我,不相信一个国企来的空降兵,能管好一家从草原中奔腾出来的民企。”

初到蒙牛时,孙伊萍也曾认为问题出在质量管理和外部公关上,但1个月后她就发现,真正让蒙牛迟滞不前的是管理体系的不合理。

首先是质量管理与硬件设备不匹配,孙伊萍走进蒙牛生产线时发现,它的质量管理设备是全国数一数二的,但就是这样硬件过关的企业,恰恰出了质量管理的麻烦;其次是外部公关失当,面对舆论的狂轰乱炸,满腹委屈的蒙牛急于辩解,结果越辩解越无力。上任30天后,发现问题的孙伊萍给蒙牛员工和合作伙伴发出第一封信:“我们现在首先要做的不是去辩解,而是认真地反省我们的不足和过失。从品质到管理逐步接轨国际,成为中国质量最好、最专注、最专业的乳品企业,应该成为所有蒙牛人一致的目标!”

在接下来的两年里,孙伊萍推动蒙牛展开了一系列引人注目的行动:2012年6月,与爱氏晨曦-Arla Foods签署战略合作协议,引入前端奶源管理与生产质量控制体系;2013年4月,与新西兰安硕(Asure Quality)合作成立食品质量安全第三方独立认证机构;2013年5月,中粮与达能成立合资公司,未来达能中国的酸奶业务将与蒙牛酸奶业务合并成立合资公司;同月,蒙牛增持了中国最大的奶源供应商现代牧业;同年6月,蒙牛斥资124亿港元收购了雅士利国际控股有限公司,这笔中国乳业史上最大的收购交易标志着蒙牛将在奶粉领域发力。

在这一系列合作与并购背后,是孙伊萍推动蒙牛内部变革的全面启动。孙伊萍看到,这家以销售带动成长的草莽英雄,虽然建立了强大的执行力文化和经销商架构,但整个组织结构的中央集权模式,会影响长远战略的实施,这也无疑削弱了各层级岗位的管理职能。

鉴于此,孙伊萍在两年内通过改造整体架构,重新整合质量管理流程,优化IT系统,重塑人才培训体系,力图将销售架构扁平化,并重新梳理蒙牛品牌。孙伊萍推崇哈佛商学院教授克里斯坦森的管理理论,与克里斯坦森观察组织提出的“资源、系统、价值观”的视角相近,孙伊萍提出蒙牛组织变革的核心就是“人、系统、文化”。

经过一系列转型变革,蒙牛业绩初见成效。2013年蒙牛营收突破400亿元,净利润同比增长25%,这并不是乳业产业里最好的成绩单,但在中粮体系里蒙牛的增长速度最快,质量安全管理体系也排名第一。在最新的胡润2014最具价值中国品牌榜单里,蒙牛排名38位,虽然仍落后于竞争对手,但1年内上升了20个名次。

2014年5月28日,在蒙牛北京办公室,孙伊萍接受HBR中文版专访,梳理两年来的变革尝试和管理思考。她表达直率,思维敏捷,熟悉管理理论,善言实战案例。在两个多小时的采访中,她完整地阐述了如何应用科学管理重塑蒙牛品牌,她强调:“蒙牛有着典型的民企优势和劣势,但我从不认为科学管理有适用性的问题,没能发挥效应的,都是企业没用好的问题。”

蒙牛

 

诊断蒙牛管理病根

HBR中文版:你刚到蒙牛的时候,感受到的最大的压力和挑战是什么?

孙伊萍:那时我面临的最大挑战是,首先,蒙牛的问题到底出在哪儿;第二,我该怎么带领这个团队,如何和这个团队融合。刚来时,就带着一个小秘书,什么情况都不了解我就来了。第1个月我是在极度焦虑中度过的——有太多事情要处理,要见好多人,开好多会。将近1个月时,网上又出现关于蒙牛的争论,我跟高管层开了12个小时的会讨论怎么回应,但结果却是,什么都别说。12个小时啊!那时候真是绝望了,感觉按照我多年的管理方法做事,根本行不通了。

HBR中文版:在来到蒙牛之前,你没有关于蒙牛问题的判断吗?

孙伊萍:当然有。跟很多人一样,进入蒙牛之前,我也以为蒙牛的问题出在质量管理和外部公关上。所以第1个月我就召开了质量管理大会,但在考察过蒙牛的终端质量管理体系之后,我非常吃惊,我在快消品行业工作过那么多年,蒙牛的质量管理可以说是数一数二的。前段时间宁高宁董事长也在会议上说,蒙牛的质量管理体系在中粮排第一。

而外部公关的问题其实是表象,背后的本质问题是做事方法和思路。经过1个月的观察,我发现蒙牛的整个体系有问题:第一,人才结构不够健全;第二,长远的系统建设不够全面,更关注短期行为。

HBR中文版:具体是怎样表现的?

孙伊萍:从组织架构来讲不合理,比如质量管控,它的管理是从上到下,是非常集权式的管理。但蒙牛已经覆盖了将近30个省市,有几十个工厂,用集团管控的方式,反应速度肯定有问题;其次,责任划分不明晰,责任都在集团,这样是非常不合理的,这让真正在一线工作的人不承担任何质量责任。

在这样的体系之下,如果生产线真的出现问题,第一、反应速度非常慢;第二、责任全在集团,没有人会为此负责。这就很可能让一个很小的质量问题,演变成一个大的产品事故。

所以很快我们就开始了涉及全产业链的质量体系整合,从奶源到生产到销售。首先,2012年我们开了10次质量大会,提出质量管理的“四套马车”,核心是围绕集团质量安全管理系统、奶源质量中心、营运质量中心和销售质量中心,重新梳理了质量管理的流程,让它更加简洁畅通。其次,就是设立了一个从集团到事业部的质量管理数据化架构。

HBR中文版:涉及到组织架构的全面调整,是非常大的动作,你没有遇到阻力吗?

孙伊萍:没有。这就是为什么我一直强调,在很短的时间里,我就对这家公司从不喜欢变成了喜欢:蒙牛有着非常高效的执行力,这是我最喜欢它的一点。第二,蒙牛人非常纯朴,只要有人带领和指导,他们就会满腔热情地去做。

在上任30天的时候,我写给全体员工和合作伙伴一封信,表达了我们要做什么,然后就这么做了,这就是蒙牛最可爱的地方。

HBR中文版:之前你提到的一个挑战是与团队的融合,这是很多空降兵都面临的问题,到什么时候你觉得跟团队融洽了?

孙伊萍:其实这并没有一个转折点。在我看到蒙牛强有力的执行之后,我就把注意力放在了做事上。我不能等着团队来接纳我,我相信沟通的力量,在蒙牛的两年里,我给全体员工写了8封信,这在以前是从未发生的。信都是我自己写的,是我的肺腑之言,让我欣慰的是,每次我都能得到很多员工的回复。

与团队的融合,不仅是你认识团队,还要让他们认识你。在最初的时间里,我能感受到来自团队的不信任,因此在第1年里的10次质量大会我都参加了,跟进每个新体系的落地、每个事业部的数据分析。这让团队认识了我。

另外,我很喜欢微信,我是公司里较早用起来的,有事儿就在群里说,高效又便捷。

IPO

 

推动组织变革先行

HBR中文版:进入到具体的组织变革,你最先做的是什么呢?

孙伊萍:首先就是销售扁平化,其次是丰满职能。

过去蒙牛的销售手段相对简单,第一,就是一层一层地压指标,通过经销商拿订单,从上到下有11层。所谓的销售实际上就是所有人在传达命令。经过销售扁平化的改革,这个层级已经缩减到了6层;第二,销售职能有欠缺,比如我们重点客户和市场营销的专业化管理需要进一步改善;第三,就是区域化,从10个大区扩展到20个大区。然后就开始选人。

高管也有职位的调换,从2012年10月份开始,该调岗的调岗,该提职的提职。这的确是一场非常大的组织变革。

HBR中文版:如果说战略部署没有受到阻力,在具体执行中涉及到调岗、提职,你就没有被质疑吗?

孙伊萍:一般情况下我都会听大家的意见,但是意见不一致需要作决策时,我会相当果断。当然在不同的声音中,我会尽量辨识那些对我的决策有帮助的,我会调整到我认为最对的方向,然后立即决策,立刻执行。

尤其是在变革期间,我们没有退路,只能向前。这可能跟我的个性也有关系,只要是我看到的问题,我认为有好的解决方法,我一定会非常努力地去实现,先把事做出来再说……这可能也是我的缺陷。

HBR中文版:这样的变化在其他公司可能引发轩然大波,在蒙牛就这么平静地完成了?

孙伊萍:所以当时我根本就没有发什么红头文件。那天我把大家请到成都御岭湾的会所里开会。开完以后就吃饭,吃饭的时候,我就提出了这个组织变革的执行方案。

我跟大家讲,我跟你们都不熟,没人跟我有特殊关系,如果时间再长点,我跟谁亲,这个方案就不好定了。目前这么做完全是基于对工作的评估……就这么把方案宣布了,然后大家就喝酒,喝完酒就没事了。其实对于各大区销售来说,实际的变化并不大,只不过你的分工发生了改变。

当然,一点反对的声音都没有是不可能的。但是,我选择不去听。

HBR中文版:在蒙牛推行的变革中,有什么是绝对不会变的吗?

孙伊萍:第一,我们的核心员工、大区销售总经理、事业部总经理,一定不会请外援。因为他们是我们区域里面的发动机,这点我肯定不会变。所有岗位,首先看内部有没有,没有才在外部找;第二,我们的经销商体系不会变,这是蒙牛最强大的核心竞争力;第三,蒙牛的分享机制不会变,也就是蒙牛崇尚的财散人聚的方法是不变的,企业一定要让员工有收益;第四,蒙牛执行快速的文化不能变。我常常讲蒙牛现在经历的是破茧成蝶的“蝶变”过程,但这四点是不会改变的。

重塑品牌以情动人

HBR中文版:你来到蒙牛,品牌重建也是当务之急吧?

孙伊萍:没错,其实我来到蒙牛做的第一件事是抓质量,第二件事就是重新梳理品牌。那个时候蒙牛股东和管理层对品牌重塑的期待是非常大的,恨不得第二天大家就都开始说蒙牛好了。

但那时蒙牛的品牌比较杂乱,没有整体的规划,对于蒙牛这么大的一个品牌来说,没有统一的品牌形象是不合理的。品牌杂乱的一个表现就是广告语、口号很多,这其实不仅对外界,对于内部员工来说,也让人很难确认蒙牛品牌代表的价值。

HBR中文版:所以品牌的重新梳理,是围绕着蒙牛价值观的?

孙伊萍:对。我们当时讨论新蒙牛的愿景是:第一,与客户、员工、股东及所有利益相关方共成长;第二,要做质量最好、最专业、最专注的乳品公司。这两点提出时,真有点卧薪尝胆的味道。这个愿景里应该有阳光、开放,有责任感,做到高尚、创新。而品牌的梳理就是按照这个价值观来进行的。

HBR中文版:蒙牛在2012年进行了一次包装的更换,这是新形象创建的开始吗?

孙伊萍:可以说是品牌切割的一个动作。原先我们的包装用了很多年,无论从新的品牌理念营销,还是从外观设计上来说,都应该更换了。原先蒙牛叫“好品质、绿生活”。我觉得跟新的愿景和价值观并不那么贴切,于是我们提出了“只为点滴幸福”的定位。

蒙牛之前给人的印象就是草莽英雄,我希望新的品牌能传递更温暖的信息,不要总是显得那么强势彪悍。

我做快消品很多年,根据我对品牌营销的经验,那些好的品牌总是能跟消费者建立情感联系。点滴幸福,代表我们愿意从小事做起,把产品做好,愿意从最细微处融入消费者的生活。

转型变革关键在人

HBR中文版:到现在为止你已经做了一系列变革,你认为蒙牛的转型已经完成了多少?你认为要保证变革的成功,最重要的是什么?

孙伊萍:蒙牛的转型已经完成了30%。变革成功最重要因素是人。

其实当初在制定蒙牛的变革路径时,我就提出了“人、系统、文化”的架构。人是变革中最重要的因素。在推进组织变革的时候,我就发现蒙牛原有的培训体系比较乱,没有人才梯队的搭建。于是我就做了“蒙牛100”这个人才培训的项目,最后慢慢延伸出蒙牛100Junior、100MT、100GT等人才选拔与培养计划。“100”代表着要培养100名面向未来的蒙牛管理精英,要具备100分的管理能力,在这个目标下,目前“蒙牛100”的培训理念已经渗入到各个阶段管理人才的培养过程中。如蒙牛100培训是针对蒙牛管理团队中的核心高层管理者,依次往下,100Junior是针对核心的管理者后备,100MT是初级的管理人员,100GT则主要针对新毕业生,刚加入蒙牛的优秀员工。

HBR中文版:你选人的标准是什么?

孙伊萍:我用人的标准:第一,逻辑思维要强;第二,执行力强;第三,我特别看重他的意愿。后来我们也有一些来自宝洁、可口可乐的新同事,我就跟他们讲,到蒙牛来,千万不要抱着职业经理人的心态!如果你不让自己对这个品牌产生强烈的情感、不能把蒙牛的事业当成自己的事业,你一定融不进来,混不下去!

HBR中文版:文化可能是变革中最难的部分,你是如何推进文化变革的呢?

孙伊萍:这两者相辅相成,不能割裂开来。文化从来不是单独存在的,但它也是至关重要的。比如今年我们推行了一个叫“IPO”的管理小工具,这个工具是我发明的,它基于我们开放、创新的价值观,是非常符合蒙牛战略价值观的工具,也可以说是蒙牛变革的小工具。

具体来讲,“I”是指Innovation(颠覆性创新)——我们的愿景就是要成为以创新引领的营养健康食品公司; P是指Performance(绩效)——管理出效益;“O”是指Open & Transparence(开放、透明)——这是我们的价值观。

这个工具使用起来也很简单,就三张表:“I”做了什么,“P”怎么能完成,“O”里面有什么问题。

HBR中文版:“I”和“P”比较好理解,“O”这张表怎么填写?如何衡量一个团队够不够开放透明?

孙伊萍:这就要靠沟通。刚来蒙牛,我天天花很多时间听各层的汇报,还常常听到互相指责。后来我说,蒙牛的文化就是任何事都要拿到桌面上来说,也就是要把哪个脚趾头缝不舒服的地方,都写上去,这就是“O”表。比如销售预测是什么样的,又该怎么做才能达到。写出来后再一梳理,大家很快就发现,自己的问题可能比别人还多。

在我看来,这套“IPO”不仅适用于蒙牛,对很多以创新驱动成长的企业来说,它同样适用。

变革部署四个平衡

HBR中文版:来到蒙牛两年,你推动了一系列变革,决策、执行都很快,你如何保证变革决策的准确性呢?

孙伊萍:所以我在内部提了“四个平衡”:

第一,速度与系统的平衡。速度是蒙牛快速发展的优秀基因,但对于很多蒙牛人来说,“系统”一直是一个比较“虚”的概念。在这样一个充满创业气息的团队里,“系统”如何发挥力量来帮助到每一个充满个性的同事?怎样真正促进我们的品牌和销售增长?这里面需要更多地运用系统化建设,夯实团队协作的组织、流程和协作基础,快速响应,成为一个个高效协作、系统化的团队。

第二,服从和专业的平衡。在某些领域,有些同事明明知道是总裁错了,他也要服从。然后说这是总裁让做的。我们的员工首先要尊重专业知识,而不是只会服从命令。

第三,权利与创新的平衡。在我们的架构里,跨部门同事为了创新可以随时组队,打破权利藩篱,形成网状结构。

第四,加法与减法的平衡。我要求管理做减法,因为蒙牛的体系很复杂,完全靠人海执行力,用的是笨力气。比如,仅仅一个考核,蒙牛就有1000多项指标,梳理之后还有200多项。我觉得还是很多,应该不能超过40条。

什么是加法?就是管理层拿到要转给我的材料,别看都不看就丢给我了。你得告诉我这个材料都说什么了?你的判断是什么?管理做加法,就是不做二传手,不做传真机。

这四对平衡的重要性在于,它结合了老蒙牛的传统优势,随时提醒我们的方向和速度,这对我们未来的国际化转型、数字化转型都具有相当重要的意义。

HBR中文版:蒙牛有数字化转型的相关部署了吗?

孙伊萍:蒙牛一定会从传统制造环境去向数字化社交环境转变。包括从产品开发到营销模式,从广告到公共关系,这是大势所趋,不可逆转。

HBR中文版:几乎所有行业都在面临数字化转型的挑战,你认为最大的挑战是什么?

孙伊萍:第一是人,找到合适的人。现在合适的人确实难找,而且很贵。我们也在做一个新的尝试,就是不把所有的人才都拥为己有,而是让外部的资源为我所用。这也是蒙牛下一步将致力于打造的生态圈——让更多外部公司与蒙牛形成利益共同体,一起做事。这不仅能节约成本,还能更大的发挥合作者的积极性。第二是意识,这是最重要的。第三是要创造成功案例,分享给所有的员工,让大家相信这条路是对的。

HBR中文版:打造生态圈、数字化转型,这是你提到的蒙牛的颠覆式创新吗?

孙伊萍:其实我理解的颠覆式创新,更多的是自我颠覆。比如我们目前整个愿景的改变,就是一次自我颠覆;再比如,蒙牛已经开始开发植物蛋白,将建立营养健康食品公司,这也是对一个乳业公司的业务颠覆,等于左右互博。但我认为这是必要的,你不颠覆自己,别人就会来颠覆你。

另外,我们正在内部推行的跨部门合作,也是打破组织界限的颠覆式创新。任何部门的同事,为任何创新项目都可以自由组合,只要能将“IPO”表格填出来。这也彻底改变了公司的管理,现在是越来越透明了。

科学管理从未落伍

HBR中文版:从你的履历和管理风格来看,你应当是比较信奉科学管理的?

孙伊萍:当然,我是被系统训练过的,对科学管理的有效性深信不疑,它从未落伍。而且,我认为让中国企业无法走远的,就是对科学理性的管理,包括分析、数据、系统的建立等方面的不重视。

举个简单的例子,我们和达能正在进行的中国酸奶业务合作。蒙牛一直觉得自己的酸奶业务做得不错,达能就在市场做了一个调查,把所有货架上产品全部做了一个梳理,突然发现蒙牛的酸奶保质期才21天,而调查的其他的乳品品牌的酸奶能做到28天甚至30天。这就直接影响到产能的计算,进而决定我们未来到底要减掉还是增加工厂。这样制定的战略才是投入和产出最合理的,而不是拍脑袋去想。

很多民企会说西方管理到中国会水土不服,对此我不能同意,这是企业的问题,不是理念的问题。

HBR中文版:你的职业生涯经历了国企、外企、民企,相比之下,民企的短板是什么?

孙伊萍:是科学的管理系统。你看蒙牛,有很多管理模块,但它是分割的,互不相连,堆叠在一起。不是系统管理,是补丁管理。我刚到蒙牛时就发现,问有IT系统吗?有!有质量检验系统吗?有!最标准的答案就是什么都有,但仔细一看,缺乏足够的关联。这不是蒙牛的个案,中国很多民企都有这个问题。

所以我希望我能带给蒙牛的价值就是带来一些科学管理的理念,我一直强调蒙牛未来的成功不能靠空降兵,我希望我能在蒙牛扮演一个承上启下的传承者的角色。

HBR中文版:蒙牛在国际上的对标企业是谁?

孙伊萍:达能是其中一家。达能在全球是非常优秀的公司,无论是专业化管理,产品创新,还是品牌建设上,达能都非常优秀。

HBR中文版:2012年和2013年的蒙牛经销商大会的主题是“破茧”,“蝶变”,2014年将是什么?

孙伊萍:还是“蝶变”。2015年希望是“起舞”。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。