吉宁博士观点
每当走进威廉姆斯-索诺玛（Williams-Sonoma）公司位于旧金山滨水区的总部办公室，我总会感受到它四处洋溢的创造力。设计师在某处研发纺织品、油漆家具和制作陶器；品牌及商品专家在另一处审查照片，根据预售量修改目录册和网站布局；数据分析师则伏在桌前，处理数据、建立模型和分析报告。
如果说威廉姆斯-索诺玛有什么“秘密武器”，那就是这些团队高度紧密合作，共同发掘和执行公司的战略与战术重点。我在这里工作了19年，担任CEO已有4年，我发现每当公司愿意融合艺术与科学、理念与数据、直觉与分析时，一切问题都迎刃而解。
我们最近推出的Mark and Graham（一个镶字的礼品和配件品牌）就是完美的例子，它充分诠释了如何运用这种思维建立全新的商业理念。自1999年公司引进Pottery Barn Kids品牌以来，个性化成为公司业务的关键组成部分。到2010年，种种迹象表明我们需要抓住礼品与配件市场的商机，建立一个独立的个性化品牌。于是，我们创建了Mark and Graham网站，印制了专门的目录册，并在我们的数据库里寻找曾购买过个性化产品的顾客，对他们进行定向营销。此外，我们还针对浏览过个性化产品的在线用户进行广告宣传。现在，Mark and Graham已经发展成一个可扩展的品牌。
从引进品牌到广告宣传，再到设计网站和目录册以及处理供应商关系，同样的流程几乎适用于公司的每一项决定：我们先有创意，然后经过测试，证明它的可行性，最后再铺开运作。得益于这一流程，威廉姆斯-索诺玛成为美国卓越的家居零售商，旗下拥有7个品牌，年营业收入接近50亿美元。它拥有美国家具用品4%的市场份额，其中近一半的销量来自网络，因此它也是美国排名第21位的在线零售商。
灵感与扩张
威廉姆斯-索诺玛公司源于一个聪明的想法。1956年，公司创始人查克·威廉姆斯（Chuck Williams）在巴黎的旅行中，发现法国厨具品质极高，他想把这些高档厨具引入美国，于是就在加利福尼亚的索诺玛设立了一家门店，并用象征好客的木制菠萝作为商标，开始做这个生意。
当查克·威廉姆斯发现很多顾客来自旧金山时，很快他就决定把门店搬到旧金山。20世纪70年代初期，他推出了商品目录册，为全国各地的顾客提供商品推介服务。从此之后，公司开始收集和使用数据：通过观察顾客的家庭地址，更好地决定在哪里开分店。这一战略非常有效，以至于我们和竞争对手都沿用至今。我很高兴告诉大家，查克·威廉姆斯今年已经98岁高龄，但还会准时来公司总部上班。
随着实体店的增多，公司建立了邮购订单业务，先收购了一个已有的园艺产品目录册，然后推出商品目录册Hold Everything catalog，后来该目录册并入其他组合。1983年，公司上市，为进一步扩张提供了充裕的资金支持。1986年，我们收购了Pottery Barn品牌（主要由几家位于曼哈顿的家居用品商店组成），在保留它名字的同时，很快变更了它的产品系列。次年，Pottery Barn的第一份目录册在全美国发行。
1995年，我以Pottery Barn高级采购员的身份加入威廉姆斯-索诺玛，当时公司正通过目录册销售它的首款沙发，此后又引进新的产品类别，以此打造“生活时尚”的品牌认同。我们首次使用置身于家居之中的主打产品照片，摒弃了那些孤零零的产品照片，并且重新设计门店店面，激发顾客的家居灵感，以此来传播我们的品牌理念。
我们于2000年正式进军电子商务领域，那一年威廉姆斯-索诺玛和Pottery Barn两大品牌都推出可交易的网站平台。我们希望能确保顾客在网上的体验与其在实体店和目录册的购物体验别无二致，可以获得购物或礼品建议以及客户服务，实现快速便捷购物。
所以，我们分阶段小步走。1998年，公司推出威廉姆斯-索诺玛新娘登记单的在线版本，然后2000年上线potterybarn.com网站，提供虚拟家居游览功能。我们开始收集网络数据，但是继续使用目录册和实体店的购物信息来指导我们的商业决策。比如，当目录册的某种产品一售而空时，我们就会从供应商那里重新进货，并在下一次目录册设计中凸显该产品，同时在实体店进行储存和销售。当我们注意到床上用品和洗浴用品是Pottery Barn品牌最受欢迎的产品时，我们就专门为这两类产品设计独立的目录册。
Pottery Barn Kids品牌是另外一个例子。1998年，当我在怀大女儿的时候，想要为她布置儿童房，却一直苦于找不到高品质的家具和配件。我知道其他准妈妈和新妈妈，包括很多同事也都有过类似的经历，从中我发现了商机。但即便在那个时候，仅靠直觉也不足以做出决策。我们决定测试这个想法，生产一批产品，通过目录册邮寄进行小规模的定向营销。在儿童产品设计上，我们选择从广受欢迎的成人产品入手，比如雪橇床，直接将它们缩小；在另外一些产品设计上，比如玩具，我们让设计师回想自己儿童时代，充分发挥创造力。结果这些产品的销量十分强劲，以至我们根本没有足够的库存支持预计中的第二次目录册邮寄。不过，我们证明了Pottery Barn Kids的概念可行。
接下来的问题，我们是否需要增开新店？为此，我和我的团队向当时的CEO霍华德·莱斯特（Howard Lester）以及其他高管阐述了我们的观点，该想法既有创造性，我们在停车场开了一家模拟商店；也有数据支撑，我们绘制出了最常购买Pottery Barn Kids目录册产品的顾客所在社区，并找到这些社区最佳的购物中心或街道。因此，公司在2000年开了8家分店，次年又增开了好多家，还设立了相应的网站。然后，我们创立了PBteen品牌；用同样的方法，West Elm和威廉姆斯-索诺玛家居品牌分别于2003年和2004年问世。
有效利用数据
自此之后，威廉姆斯-索诺玛在数据使用方面达到一个全新高度，据我所知在零售行业是独一无二的。现在，逻辑分析方法影响到我们业务的各个领域和大大小小的决策，它进一步夯实了公司业务，帮助我们做出正确决策。
比如在市场营销方面，我们根据顾客信息定制品牌网站的内容：如果注册用户此前的购物记录，或者非注册用户的浏览历史，显示他们对低价产品感兴趣，我们会让他们在打开网页时看到当前的促销和打折活动。如果你经常从PBteen购买男孩用品，那么我们寄给你的目录册，首页就是男孩卧室的图片信息。如果我们知道你刚从Pottery Barn购买了一款定制的软垫沙发，我们就会给你一些该沙发的护理建议。如果我们看到你一直在网上关注West Elm的床，那么当你以后在浏览其他网站的时候，可能会收到这个产品的提醒广告。我们的总体目标一直都是提高客户体验，相关性是我们的指导原则。
在供应链领域，我们开始用同样的方法使用数据，不仅跟踪关键服务指标，而且跟踪设计和生产流程，以确保最佳实践
现在，威廉姆斯-索诺玛的每位员工都意识到，我们所从事的工作既是艺术，创造人人喜爱的产品；也是科学，在顾客想要或者需要它们的时候送到他们面前。创意管理将我们与综合性电商区分开来，数据分析让我们领先于其他家居零售商。然而，为了实现这一点，我们必须在组织架构、人员、工具和文化等关键领域进一步完善我们的思维。
注入分析基因
我们的战略非常简单：为顾客提供一流、多渠道的零售体验，帮助他们创造梦想之家。但是，在本世纪初期，公司的组织架构明显阻碍了我们实现这个目标，我们无法为顾客提供多渠道的零售体验。当时，我们的业务依然按照门店、目录册和网站来划分，这就意味着同一品牌的员工不得不为销量而互相竞争。
为此，我们重组了公司架构，设立了品牌主管，他们每人负责一个品牌和该品牌的所有渠道。我在担任CEO后，努力让信息技术团队和电商团队更加贴近品牌。我们集中整合了市场部、数据分析部和IT部，让信息分享和决策执行更加容易，从而使整个团队受益。我们还设立了两个高级副总裁职位：一位高级副总裁负责整合后的电商工程和市场部，向首席信息官和首席营销官汇报；另一位高级副总裁负责整个品牌组合的多渠道直接营销。
当然，如果缺少人员支持，正确的组织架构也只能是空中楼阁。威廉姆斯-索诺玛致力于招聘和培养最优秀的设计师、零售商、营销人员、技术人员和数据科学家。公司14位高管的平均任期接近14年，对此我非常自豪。我们还致力于吸引杰出的公司顾问。几年前，我们有幸让前谷歌全球营销主管加入董事会，她的加盟增强了我们的实力，她帮助我们设定和实现了很多雄心勃勃的目标。我们的旧金山总部离硅谷很近，因此也近水楼台，吸引到大量人才，还掌握了大量行业知识。比如，我们是Pinterest公司的早期合作伙伴，还经常跟科技公司合作进行beta测试。
数据的开发和使用需要恰当的工具，我们在工具方面进行了一定规模的投资。我们建立了顾客在不同品牌和不同渠道进行交易的数据库文件。这项信息横跨30年，而且每天还会产生很多新信息，帮助我们了解5700万消费用户的情况，以便我们为他们提供更相关、更个性化的体验。这些信息贯穿于公司每一项面向顾客的活动，包括定向发放的目录册、广告和电子邮件，以及零售部门和客服部门提供的人性化服务。我们建有产品跟踪系统，可以查看流水线上每一项产品的状态——延期交货的产品、直接出货的产品和被退货的产品，这样我们就能建立详细的供应商记分卡，宣扬优异表现，同时识别不足之处。
如果不是因为我们团队拥有开放、协作、跨学科、以及“创造、测试、证实、运作”的文化，要取得上述成绩简直就是天方夜谭。所以，我每天都以身作则，用自己的言行不断地强化这些价值观。我鼓励公司各层级的同事们挑战现状，建言献策。
我们都是主人翁
我们发现在组织中采用数据分析法后，做一些重大决策时，压力就没有那么大了。最好的一个例子就是West Elm品牌。起初，一些人担心它会冲击我们现有品牌：向Pottery Barn品牌的老客户邮寄West Elm的目录册，是否会影响到Pottery Barn的销量？我们通过分析数据很快发现，那些收到两份品牌目录册的消费者实际上比只收到一份品牌目录册的消费者购买量更大。所以，我们决定快速扩大West Elm品牌的邮寄，因为新品牌的推出可以满足不同的客户需求。
艺术和科学的融合使我们的组织更加紧密。我们喜欢说“我们都是主人翁”。事实也确实如此。团队的每一位成员，不管是什么级别、什么部门、什么品牌、什么渠道，都服务于整个公司的利益。我们是一个创意团队，用数据指导我们做出明智的决策，增强我们与顾客和供应商的关系，壮大我们在美国和全世界的业务。（李茂/译 时青靖/校 李剑/编辑）
