吉宁博士观点
从2004年接管乐高以来，CEO约恩·维格·克努德斯道普（Jorgen Vig Knudstorp）对乐高的创新管理进行了一系列的改革和流程优化，最重要的是，这些对创新的管理都紧紧围绕着一个核心原则：“什么让乐高独一无二？”
刊登在2014年5月刊《哈佛商业评论》的《远离管理时尚主义》一文就指出：“无论采用哪种方法引入管理创新，企业必须首先正确认识自身。有自知之明的企业对管理时尚更有判断力，能有效筹划和实施变革。”
那么，乐高是如何让创新管理有效执行，并由此让公司重获新生的呢？CEO约恩·维格·克努德斯道普（Jorgen Vig Knudstorp）接受了《哈佛商业评论》中文版的专访。
跨部门合作保证创新有效性
HBR中文版：对于乐高的创新，你有哪些指导性原则？
克努德斯道普：在创新启动之前，我会问一个问题：乐高为什么存在？什么让乐高独一无二？我总是提醒乐高员工记住我们的产品是乐高积木，这是让我们在全球具有竞争力的特点。一家公司想要在全球市场上具备竞争力，需要有一个非常特别的产品，这是创新的起点。
在乐高，创新是很多人参与的过程，他们很清楚产品的方向，而且有很大的自由度。 一些人看到乐高很成功的一些产品，例如给女孩子的乐高朋友（Lego Friends）系列，会问我你怎么创造这些东西的，我会说我没有创造它们，我甚至几乎没有参与这个系列的决策过程，但是我们有一个能做出这样产品的组织。这是公司真正的优势。我经常被问到的一个问题是，你认为什么是领导力？我的回答是领导力就是你不在的时候，公司做成的事情。因为你设置了一种文化和环境，所有员工有同样的价值观和方向，对于什么是对公司更好的也有共识。这是我对乐高创新的一些指导性原则。
HBR中文版：在乐高，一款战略性产品的创新团队通常由哪些人组成？
克努德斯道普：这是一个跨部门和功能的团队，包括设计部门、生产部门、市场营销部门等等。每个部门的人都有特殊的角色，他们需要达成建设性的对话，因为从他们各自的角度出发可能有不同的需求。例如从生产部门的角度来说可能只想做黄色的积木，因为制作起来很容易，造价也会很低；设计师会想要让产品变得更有趣，比如各种面部表情；市场营销的人可能会说我们需要更好地与孩子沟通的方式，让产品在不同市场都有吸引力。
HBR中文版：我们看到在乐高有一个25人管理委员会，乐高的每个产品都是由这个管理委员会决定的吗？
克努德斯道普：具体的产品的特性是在基础的管理团队中做出的。公司最高的25人管理团队不对具体产品做出决定，他们的决定更多是关于策略方面的，比如我们是否要推出乐高朋友系列，在哪些国家推出之类的。
HBR中文版：管理委员会做这些决定时有哪些原则？
克努德斯道普：从技术层面上我们需要确保能够制造出高质量、安全的产品；从商业的角度我们要保证零售商能获利；还要考虑游戏体验, 孩子会不会把这个产品推荐给别的孩子？它会不会变得很流行？最后我们会考虑自己的财务回报，我们是否会从产品中获利？产品造价会不会过高？
我们每个月都会有关于这些议题的讨论，做决定的秘诀就是不停讨论，并没有什么魔法，到最后就是判断能力。这个分布在全球7个区域的管理25人团队，每个月会定期开视频会议；并不是每一个决定都需要由25个人一起做出，每一个决定我们都很明确应该咨询谁，建议应该由谁来提出，最后由谁来做出最终决定。
HBR中文版：这种跨地区、需要协调时间的多人管理团队是否会造成决策的低效率？
克努德斯道普：要实现这种合作确实有潜在的低效危险，这是一个有管理难度的组织模型。但是我认为传统的分散的问责制是官僚化的做法，如果你在管理一个需要处理很多复杂性问题，同事又需要灵活应变的创新公司，你就需要鼓励员工敢于失败、敢于尝试、支持彼此，合作而不是互相竞争，所以我觉得这种管理创新值得尝试，虽然这并不简单。
HBR中文版：当管理团队出现各种不同意见时，如何达成一致？
克努德斯道普：这是一个比较棘手又需要技巧的问题。我试图在乐高建立一种人们并不总是彼此赞同的文化。因为当大家意见一致时，通常达成的是一种妥协，而这种妥协永远不是最好的解决方案。所以我想要一个多元的具有不同意见的团队，让他们互相碰撞并最大可能的达成最好方案。但是这非常艰难。
HBR中文版：在这方面有一些具体的例子吗？
克努德斯道普：例如：如果你问零售商，他可能会说我想要多样化的产品，高利润、高性价比和快速服务，但是其实这几个要求是相冲突的，因为多样性的产品往往比较昂贵、盈利率低，在多样性的前提下，快速提供服务也会比较难。对这样的问题，较好的解决方案是在标准化的前提下，同时提供一些多样性。这就是在一些冲突中做取舍，最后取得更好的结果。
围绕核心竞争力保证创新的生命力
HBR中文版：乐高产品的最终目标是取悦孩子，但你曾经提过乐高要把零售商放在孩子前面，为什么？
克努德斯道普： 我加入乐高的时候感觉到我们应该更多关注零售商，所以我说暂时忘记孩子，因为如果我们不专注于零售商就没有生意可做。但是我知道当我说这些的时候我们永远都会关注孩子，因为这深植于乐高的文化之中。现在我们试图保持很好的平衡，我们的创新是由孩子的需求来驱动的，但是我们专注于零售商的成功，否则我们就接触不到孩子。
HBR中文版：乐高曾经在创新过程中失去焦点，从这一经历中，乐高学到了什么？
克努德斯道普：其实当时我们有一些好的想法，但问题在于乐高希望自己来运营这些业务。如今我们不再这样做，最近公司都在庆祝乐高大电影的成功，这个大电影就是由华纳兄弟出品的。还有乐高乐园是由默林娱乐集团来运作的，它是世界上第二大的主题公园运作公司。我们是董事会成员，拥有所有权，对于品牌之类的问题也会与他们讨论，但是他们经营这些业务的能力比我们好得多，这是他们的专长。这也是现在与之前不一样的地方，乐高自己的业务已经非常复杂，让我们专注于自己擅长的工作，让别人做他们真正擅长而我们不太了解的事情。
HBR中文版：乐高只专注于积木，难道不担心孩子被其他玩具吸引吗？
克努德斯道普：总会有这样的风险。玩具市场的竞争非常激烈，最近出生的小朋友可能不知道他们的父母玩过什么玩具，或者10年前流行的玩具。但是我们的工作不是追逐流行，而应该是专注于自己擅长的领域。如果我们让自己的产品变得非常有吸引力，与孩子们的生活非常相关，那么即使有别的产品吸引孩子的注意力，我们仍然能够得到很多关注。具体到电子玩具，我觉得技术可以是好，也可以是坏，我们正试图通过打造乐高的电子体验让技术对乐高而言是一个好东西。事实上编程和乐高的搭建体验之间天然有一种联系。
HBR中文版：你如何回应乐高缺乏像苹果那样的颠覆式创新这种质疑？
克努德斯道普：确实乐高积木在过去50年几乎没有重大改变，但这是乐高的安身立命之本，因为乐高品牌就是与积木相关。苹果公司的产品事实上也分为两代，第一代是苹果电脑，第二代是数字技术出来之后的iPod，iPhone，每一家公司都需要决定哪一种技术是突破性的趋势。我们认为现在有三种大趋势会产生创新，第一是数字化，这就是我们与电子游戏公司合作的原因，我们在Youtube上是被观看数量第二的公司，而这些内容中99%都是乐高粉丝制作的；第二个趋势是全球化，20年内中国会有数亿人口进入城市居住，这对我们是巨大的机会；第三个趋势是可持续发展，成为负责任的企业公民。在企业声誉方面，乐高是全球排名第九的品牌，这对公司有巨大的价值。所以我觉得世界是有很多潮流和趋势，但是我们不会改变乐高积木。
陈圆妮是《哈佛商业评论》中文版前撰稿。
