吉宁博士观点
如今，“透明”已成为管理中的一条口号。原因不难理解，毕竟如果人们在一览无余的环境中工作，不是会更加开放、可靠吗？不是更容易找出问题、解决问题，更自由地分享信息和好创意吗？
几年前，我曾希望验证这些益处。我试图寻找实验证据证明：透明可以提升公司业绩。可是通过严谨的实地研究、实验、以及深入企业内部的研究者观察，我才意识到事情没那么简单。我的研究显示，更透明的环境并不总能提升业绩，私密性同样不可或缺。这一发现是对开放工作空间研究的补充（详见本期《“我们”还是“我”？》一文）。
透明的矛盾之处在于：尽管透明有助于减少无用功、促进合作、分享学识，但过多的透明却可能导致事实扭曲、抑制生产力，令即兴的试验行为不复存在。开放的工作空间、记录员工如何花费时间的丰富实时数据，可能会让员工感到自己被置于聚光灯下，没有安全感。此外，数据监测会导致行为改变，让他们变得即使没做坏事，也要不遗余力地保密。如果高管发现秘密行动的蛛丝马迹，出于本能，他们会变本加厉地监控员工行为。而这会令情况雪上加霜。
这情形听上去就像乔治·奥威尔笔下的扭曲社会。很多领先企业里面的情况也确实如此。这些企业中，高度透明和密集追踪没有带来改善，而是每况愈下。比如，某家全球承包制造商下面的一家手机生产厂（世界最大的手机工厂之一），在一条流水线上的工人对管理者、其他流水线上的同事都隐瞒了他们做出的流程改进。原因何在？正如一位资深工人所言：“现在先瞒着，随后再拿出来讨论是最高效的办法。这样所有人都开心：管理者看到他们预期的结果；我们完成生产目标。”
上述事件并非个例。我在研究中发现，个人和群组通常会花费大量资源和精力用于保密一项有益的活动，因为觉得老板、同事和其他人看到之后可能无法“恰当地理解”他们。即便所有人都怀有善意，众目睽睽下的压力不会改进他们的工作，只会打乱他们在做的事。
然而，有些组织已经在私密性和透明度之间找到最佳平衡点，争取到双方的益处。他们使用四种界线，在透明环境中建立特定私密区域。分别是：围绕独立团队的界线，划定“注意力区域”，避免把每一个动作都暴露在群体监视之下；反馈与评估之间的界线，划出“判断区域”，避免办公室政治，不让人们把时间精力浪费在管理形象上；决策权与改善权界线，建立起“缓冲区域”，避免可利用的资源流失；精心设定的实验时间界线，划出“时间区域”，避免太频繁和太不频繁的干预。几项涉及不同行业、文化，不同工作类型的研究显示，划出上述界线的企业能从员工那获得最多的创新、产量，以及深谋远虑的洞见。
1、围绕团队的界线
社交媒体平台、可穿戴设备，以及其他透明工具越来越先进，我们的“被曝光”感越来越强。因此，秉承社会学家欧文·戈夫曼（Erving Goffman）对人际交往的论点：人们花更多时间表演，试图控制别人的印象，避免尴尬，在工作中更是如此。我们按照受众需求订制服务，做他们期待的事情。
以上文提到的手机工厂为例。该厂有1.4万名工人。我开始研究这家工厂工作环境的时侯，它看起来就是典型的透明环境：每一层约有足球场大，没有墙，也没有隔断；容纳多达2000名员工轮班工作。
我安排了5位生于中国的哈佛本科生与工人们同吃、同住、同工作。工人完全把他们当做同事。我很快发现，尽管处于开放环境中，生产团队对观察者还是隐瞒了很多。比如，标准操作规程要求先把条码贴到手机上再扫描，为了加快组装速度，工人们一次扫描多个条形码录入系统，而不是逐一扫描。停工时间里团队成员会交叉完成不同的任务，外部看起来像是在闹着玩，其实这种“玩”可以让他们在某个操作员落后的时候彼此帮助。这样做并非出于恶意，只是一种他们理性计算过后采用的能提高生产效率、又不想多费唇舌解释的生产方式。
然而，这样的小伎俩是有问题的。原因很多，比如因违反操作规程造成残次品的风险上升、缺乏知识分享。为了检验一些基本的干预手段是否能解决问题，我设置了几个实地试验。该厂一层有32条生产线，制造相似的移动数据卡。我随机挑选了4条生产线来做实验，其他28条留作“对照组”。
由于实验组生产线与对照组紧邻，技术人员在生产线之间挂起了隔帘。刚挂起帘子，一位参与实验的学生就听到工人说“他们给整条生产线拉上帘子该多好，我们就可以完全隔开了。这样的话我们干活会更高效。”我很好奇这话会不会成真，于是要求技术人员用医院床帘一样的大帘子把每条实验组生产线都完全隔开。5个月后，我大吃一惊：挂了帘子的生产线产量比其他的高10%到15%。即便我控制了其他影响因素，比如霍桑效应（意识到自己正在被别人观察的个人具有改变自己行为的倾向——译者注），也是如此。
帘子把员工和外界观察隔离开，有助于内部的问题解决、开展实验和保持专注。同时，帘子内部的工作变得更加透明。部分因为这个原因，帘子内的生产线在产量增加的情况下，次品率依然保持在很低水平。随着时间的推移，帘子内的人关系越来越密切，让员工愿意作为一个群体，向外部分享他们的解决方案。
一直以来，企业内部的人们希望团队里完全透明，但不一定要对团队外透明。团队界线可以在完全透明的环境中建立特定的、富有成效的不透明。维尔夫软件（Valve Software）就是一家极度透明的企业。我曾与弗兰西斯卡·吉诺（Francesca Gino）、布莱德雷·斯塔茨（Bradley Staats）一起研究过这家企业。这家顶尖游戏开发商允许它的400多名员工把时间100%花在他们认为对客户有价值的项目上。员工合作开发新产品或研究新特性时，会创建名为“密谋小组”的团队，把各自带轮的办公桌推到一起。办公室布局不断流动，有些人每星期都把桌子多次在不同的“密谋小组”间挪来挪去，维尔夫甚至还有内部应用来追踪桌子的地点。
维尔夫的密谋小组可以选择自己的工作空间，用位置上的距离来维护隐私。虽然内部高度透明，但因为工作空间相互隔开，加上维尔夫不喜欢管理监控（没有人担负监控密谋小组、传递信息的职责），密谋小组在全公司范围内却没那么透明。私密性令他们得以更自由地研究创意。
某个员工建立“密谋小组”、开始研究维尔夫如何进入硬件领域时，初始团队非常小。如果这个小团体试图立即争取整个软件工程师团队的支持，那么这个硬件想法可能就会胎死腹中。即使在维尔夫，你也很难在短时间内说服那么多人支持新生事物。不过，争取少数几个人与你一起实验并建立雏形的方式是可行的。渐渐地，硬件小团队吸引越来越多的人和资源加入，形成规模和发展趋势。为了招募更多人加入，早期的成员最终必须告诉别人他们在做什么，也就是必须提升小团队对外的透明度，但他们可以在准备妥当的时候，用自己的方式来逐步透明。
维尔夫给员工提供了创新的、富有成效的工作环境吗？它的成功印证了这一点。在其18年的历史中，有相当多顶尖的电脑游戏出自维尔夫。公司创始人表示，维尔夫每年的销售增长超过50%，员工人均贡献收入高于苹果或微软。它的游戏平台消耗的带宽，比大多数国家都多。借助密谋小组，维尔夫公司在这个以创新、快速建模和发布新品能力为生命的市场上赢得了一席之地。
维尔夫是一个极端的例子，它的成功是多种原因共同作用的结果，其他企业也在利用团队界线的隐私促进创新和生产力。比如，谷歌不会追踪它的工程师把20%的用于个人感兴趣项目的时间花在哪了，但工程师在自组织团队内部能感到透明、可靠。这部分受保障的20%时间，打造出谷歌现有产品的半壁江山，包括Gmail、AdSense、Google Talk、谷歌新闻、谷歌公交路线、Google Now，还有谷歌透明报告。
团队边界对服务提供者的业绩也有巨大影响。在近期哈佛商学院研究中，梅丽莎·瓦伦汀（Melissa Valentine）和艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）展示了此类界线如何在医院急诊部门改善团队工作、提升效率。实验中，她们以柜台为界线，划出了流动性小型护士与医师团队，界线内的透明度和问责明晰度都有所提升。结果，急诊部门平均就诊时间缩短了40%多，而质量却没有下滑。值得一提的是，尽管其每日患者数量增加25%，为期一年的研究时间里，急诊部把量升质不减的进步一直保持下来。
虽然观察工具（见《追踪每一个动作》）与合作工具已经越来越强大，个体在工作中对团队支持的依赖降低，但团队实际上在不断增多，而非逐渐消亡。纵向调查显示，现在《财富》1000强企业几乎都有正式团队架构，而这一数字在1980年还不到20%。
虽然一系列因素引发了这股潮流，我的研究还显示，它与界线价值有关。现在工人可以用大型网络甚至人群进行合作，解决问题，但正如团队学者理查德·黑克曼（Richard Hackman）所言，团队界线明确时，工作产出往往会更好。界线让注意力集中于“我们”和“我们共同工作”上，让工人免受一切外部干扰，包括无意义的干涉、混乱的工作流程。无论做什么工作，总有一些外部观察者会给予帮助，但也总有一些人会破坏工作成果。无论空间上的还是心理上划出的界线，都能够限定观察人的范围。界线可以是帘子、密谋小组、柜台，即便只是名义上的团队边界，也可以缓解“被曝光感”，因为它缩小了观众范围。
2、反馈和评估的边界
实时数据是我们工作中的副产品，它们越来越多地被组织合并到业绩评估中。于是，员工浪费大量宝贵精力用于印象管理。把基于数据的反馈与评估流程分割开来的工具有助于让人放松戒备，把关注点诚实地放在生产力和解决问题上，这才是企业需要的。
不管哪种信息，只要成为正式业绩考核标准，通常都会让人感到紧张。然而，多数员工非常热衷提升自己的能力，只要看看Rypple的流行就知道了。这个社交平台能让成员在其上进行匿名反馈并收集反馈（Rypple创立3年后被Salesforce以6000万美元收购，更名为Work.com）。“你只要不断地问‘我在XX上做得如何？’”Rypple联合创始人丹尼尔·德鲍（ Daniel Debow）说，“就能获得纯为你提供的答案。”因为只有被评估者本人才能获取反馈，对反馈后果的担忧便不复存在。不仅如此，德鲍强调，反馈者给出的意见真诚、有用。因为确保私密性，他们不必担忧直率的批评会损害同事的声誉。
能让员工从日常行为中学习、免于担忧所有小错都暴露在管理层面前的另一个办法是在“保护罩”中收集反馈。美国一家大型载重汽车运输公司在所有驾驶室挡风玻璃上安装了摄像头，让驾驶更安全、更高效。小型摄像头既可拍摄外部，也可拍摄驾驶员，收集并无线传输数据。分析人员可以利用这些数据找出高风险行为，避免事故发生。绿灯告诉驾驶员一切正常，一旦出现重力事件（超速、急刹、或是突然转弯等不正常的驾驶操作会触发重力感应），指示灯就会交替闪烁红绿两种颜色；如果重力感应强烈，指示灯就会变红，摄像头开始存储触发事件前8秒、触发后4秒的连续视频。平均而言，一个车载摄像头每月存储5分钟的视频，还会记录卡车速度、位置等关键信息。
作为监控车辆安全的一组教练，负责评估哪些事件可以避免，只有在造成损害或是有意违规的情况下，教练才会把记录视频提交给管理层。比如没有系安全带、开车时发短信等。监管者不能参与教练活动。
最初安装车载摄像头时，驾驶员害怕“被老大哥时刻监视”。有些人一看到红灯亮就心慌意乱，反而加重了安全驾驶隐患。但现在因为司机知道管理层不会用视频来衡量或责难他们，便开始欢迎车载摄像头。一位教练说，这样做是为了帮助司机“把坏习惯变成好习惯”，提升驾驶安全性；另一位教练表示，教练和司机一起看录像“真的很有帮助，它转变了人们原有视角。”有时其实只是简单地意识到：“哦，原来我的车距保持得有点太近了。”
3、决策权和改善权之间的界线
管理者费尽心力把决策权划分清楚是有原因的。明确知道什么事该找什么部门的谁处理，有助于企业运行顺畅。比如，这样可以避免重复劳动，以及决策僵局。可是，只让少数人有权限的做法可能会导致组织内的其他人感到没有话语权，尤其当他们没有被邀请改善系统、流程、角色以及任务的时候更是如此。员工可能会把想法藏在心里或是偷偷地执行。如果组织不给没有决策权的人以改善权，那些能从别人忽视的角落里发现解决方案的人所做的创新，就会被企业以“服从性”和“一致性”之名碾碎。
在两种权利之间划出一条界线非常关键，因为行使这两种权利的人有着不同的需求。行使决策权的人可以从透明环境中获益。如泰勒一个世纪以前所言，透明环境中“蛛丝马迹都会进入严谨、科学的调查”。虽然决策者想要可视性和透明性，但这种透明其实会阻碍员工进行改善的努力，因为它限制了改善所必需的实验。正如手机厂的例子所显示的。
事实上，长期以来的研究告诉我们：在其他人面前，人们可以把熟练的重复性工作做得更好，即心理学所讲的优势反应；但在所谓“创造性思维”的学习任务上却表现更差。透明带来的可见性会带来自我意识和抑制行为。这就是为什么音乐家当众演奏、私下练习，因为他们需要隐私空间来试错和实现进步。因此，恰当的透明程度、以及由此带来的可见性，都取决于活动和观察者。音乐家可能会在老师面前练习，而老师就是一位被邀请的教练，而非他们表演的观众。技术令大批听众得以近距离围观，超乎泰勒的想象。清晰的决策权能够放大这种效应。如果你站在聚光灯下，面对一位用演奏标准来衡量乐手的听众，你绝不会挑战还没练熟的技法。完全透明的环境会催生出对私密空间的渴望，你会希望门上写着“正在彩排，请勿打扰”。
掌握上述规律的组织，会在完全透明之前给予员工缓冲期，让他们把放松的时间（富余资源）变得更具生产力而非更稀缺。我和威利·石（Willy Shih）、妮娜·安格鲁（Nina Bilimoria Angelo）曾一起研究过伟创力（Flextronics）这家企业。通过建立“月光工作坊”，伟创力公司把位于墨西哥瓜达拉哈拉的工厂变成名副其实的乐高乐园，让员工在故障停机时间为生产线开发工具和装置。这一创造性活动背后深植主人翁意识（制造企业常常会用这种方式赋予员工改善权）。工作设计的装置由简单的管子、连接器和回收材料做成，花费只用了由特定供应商制造、更复杂设计的十分之一。质量可以让宜家看起来高端，但设计可以让宜家更快速、安全、高效。更重要的是，商店鼓励持续创新，把工人设想的创意快速变成现实。
通过保障改善权让空余时间更具生产力的并不只是制造商。萨拉瓦南·科萨万（Saravanan Kesavan）、布莱德雷·斯塔茨（Bradley Staats）和我发现，美国零售商贝尔克（Belk）也是如此。贝尔克为2.4万名员工和300多家百货商店升级了一个大部分为手动的人力调度系统。它本可以像大型零售商那样把所有的调度工作自动化，基于每分钟的销售数据、实时天气预测、完成特定工作所需时间以及其他数据，用复杂算法提升劳动力效率。但贝尔克想给店铺管理者和调度员一些灵活性，让他们依据员工差异和当地因素做调整。因为零售人员是消费者体验的关键驱动因素，而后者是销量的助推力。管理者选择最简单的技术形式，让当地店铺管理者和调度员可以自行判断，不用向集团申请就可以调整系统给出的调配方案。
早期他们调整了70%以上的调度方案，如今这个数字已经低于50%，变得更加高效、多产。与此同时，贝尔克的竞争者使用全自动调配系统，回报却不尽如人意。仅在执行可调整的调度系统后几个月之后的2013年底，贝尔克的试点商铺毛利就提升了2%。
为了让富余资源更多产，哪些员工应该被授予改善的权利？这取决于组织机构及其领导架构。在一个精益的环境中，每个人都有责任进行改善，但其他企业可能会把这视为一个机会而不是命令，可能会把改进权授予研发部门、由高级管理者构成的大腕儿团队、一线团队。组织可能会把改进工作部分外包给供应商、承包商，或是咨询顾问。无论如何，改进权的分配都反映并影响着战略，因此领导必须保护他们在内部的隐私空间里进行研发活动。
4、时间界线
在透明和隐私间实现精准平衡的另一种方式是在限定时间里进行实验。用这种方法，高管们在特定时间里给员工更多自由，这样人们可以在“隐私窗口期”里精心准备，释放最大价值。
时间界线可以作为上述三种界线的补充。企业可能会设立临时团队来酝酿创意，提供一次性的个人研发反馈（比如360度评估），不会进入业绩考核，或是分配一个季度的改善权给特定的群体。一些生物技术和咨询公司从教育行业借来学术休假的概念，给员工一段时间拥有私密性和自由度的不透明缓冲期。谷歌常常会在周五使用他们“20%”的时间。
捷安特公司CEO 罗祥安（ Tony Lo）要求CFO杜绣珍（Bonnie Tu）开发一个商业模式，以更好地服务女性消费者的需求，为此给她有时限的决策权力。罗认为杜是最佳人选：她的资深、声誉，以及财务敏锐度让她能够不受传统规则的束缚；罗过去每月、每周，甚至每天都要检查一下重要项目，现在则给她6个月时间（他认为项目所需的时间）研究并落实创意。杜和她的团队圆满完成任务，在台北建立专门针对女性的店铺，比其他任何一家捷安特店都更快盈利。一系列创新产品和服务成为全球类似店面追捧的范式。
本着同样的精神，几家大型零售商在企业平面图中加入“柔性图表”，让商店管理者依据消费者行为，调整商品展示的地点和方式。虽然H&M等零售商已经将其作为标准方式，不过，大多数零售商还是把“柔性图表”限定在一年中特定的时间段，即本地化订制和独创性有望将销量最大化的时段。比如，店铺大多是在节假日密集的12月份施行实验。CVS把防晒霜放在轮子上，这样店铺管理员就可以轻而易举地重新摆放，以便从快速多变的天气和夏天核心时段的购买热潮中获益。
曼联足球俱乐部的前管理者亚历克斯·弗格森爵士(Sir Alex Ferguson)被公认为史上最伟大的教练之一。他对透明及其对业绩的影响有过一段有趣的阐述。他大量运用装有GPS感应器的运动背心，能在训练结束20分钟后分析数据。尽管如此，他却说自己“绝对不会在训练场上批评运动员，那是他们进行反常规实验的阶段，那些努力可能会对比赛有所帮助，也可能一无所获。”
至关重要的一点是：越轨行为会让我们更愿意尝试其他做事方式，乐于打破范式。但是完全透明的环境会凸显风险，强调打破常规会有长期不良后果，由此导致激冷效应，让人们不敢实验。先进的感应和追踪技术让行为变得实时可见，个体、团队、监管者该如何使用这些信息，是一个管理话题，而非技术问题。带来心理安全感和信任的组织文化、平衡的权利格局，以及合作都有助于问题的解决。但是对领导而言，用隐私区域来降低透明度也很重要，这样可以带来一定量的越轨行为，形成创新和生产力。（熊静如/译 王晨/校 李全伟/编辑）
伊森·伯恩斯坦是哈佛商学院组织行为学商业管理助理教授，著有《透明悖论》（“The Transparency Paradox”）（管理科学季刊，2012年6月）。
