吉宁博士观点
奥古斯丁·雷是欧洲知名企业家，目前是百年零售老店Emilia公司的总裁。他正开着载满一群青少年的越野车驶向西班牙莱昂市，让他们亲身感受焕然一新的Emilia门店。就在几个小时前，奥古斯丁拜访了他的密友卡米洛和玛利亚·韦加夫妇。他们家离莱昂很近。
在这对夫妇家里，奥古斯丁兴致勃勃地介绍了他对Emilia 商品促销战略的改进计划，以及针对几家最俗气门店的设计再造方案。以位于莱昂的店铺为例，奥古斯丁对这家店的整改方案是：在室内建一个中央“广场”，这样年轻人就有空间听音乐家演奏或者看映射在墙上的电影；摊位和手推车放置在发光的“街道”上，里面的商品都是为迎合西班牙年轻一代的口味而精心挑选的。
韦加夫妇的儿女都听入迷了。他们问奥古斯丁所讲的是Emilia吗，那家老掉牙的商店？奥古斯丁于是邀上他们及其3个朋友一起去偷瞄一下尚未对外开放的莱昂店。玛利亚也决定跟他们一起去。
一行人在上午抵达，商店的整改工程已近尾声，他们的到来引起一阵骚动。惊喜万分的员工排队与奥古斯丁握手，而车上的孩子们则一哄而散，冲向了琳琅满目的商品。
这家公司位于西班牙、法国和意大利的几乎所有门店都或多或少进行了翻新。约有10％的店面已经整改，其中包括莱昂店，而且大多数门店已装修好并正式营业。但这仅仅是第一步，在未来4年内，每一家Emilia店都要重新装修。
玛利亚看着孩子们漫步在室内街，摸摸紧身牛仔裤，又碰碰少女系服装，说道：“他们好像很喜欢这家店。以前他们只要听到Emilia就一副不屑一顾的样子，说那是大婶才逛的店。”
奥古斯丁答道：“当然了。这家店布局新颖，衣服也很好看。但真正能在未来很长一段时间内把他们这代人吸引过来的是这个细节。”他举起一个黑色正方形标签，上面用大号字体印着价格：“21欧元”，并用小一些的字体写着一个单词——diario，意思是“每天”。
奥古斯丁说：“这就是革新。要真诚。”他停顿一下，给玛利亚时间思考，接着说：“这些孩子是零售业转型并诚实经营的机会所在。他们年轻、有梦想，也没有被零售业金钱游戏的不良习气所污染。零售商这些打折、买二送一或特价促销的把戏已经困扰本行业多年。零售业的所有顾客，不论年轻人还是年长者，都要求直截了当的对话：hablar claro（西班牙语“说清楚”的意思——译者注）。而我们就是要跟他们说清楚。”
奥古斯丁要将Emilia变成下一个西班牙零售业传奇，“Hablar claro”就是他的战略名称，并在一开始就令投资者为之一振。实施最新战略后，第一季度的运营收效显著，但第二季度业绩却令人失望。奥古斯丁并未告诉玛丽亚，最新的业绩将会更糟糕。客流量锐减，同店收入骤降。一旦公布业绩，不消几天，几个月前微弱的反对声音会变成强烈要求奥古斯丁转变战略的呐喊。
但你不能在革新方兴未艾时就退缩，他默默地想。
巨大新希望
多年前，奥古斯丁因重新装修欧洲家居设计公司Hogar的展销厅而在零售业初露锋芒。但真正让他名声大噪的是担任“快时尚”连锁店Xela零售总监时所取得的成就。他最初专注于提高运营效率。后来他的经营风格变得前卫，为强调其风格，他在店内创建了一个“时尚大师”团队。他们给顾客提供时尚建议并聆听他们的想法。这些团队被誉为零售业数十年来首个真正的创新。
因此，当Emilia董事会宣布奥古斯丁被聘为公司下任领导者时，外界普遍认为这是该公司的巨大胜利。奥古斯丁的任务就是将Emilia改头换面，因为这家公司在快时尚、大型店面和电子商务的冲击下已经失去方向。
这家连锁店以创始人母亲的名字Emilia命名。数十年来，它形成了一种独特的主妇氛围。节俭的中年女性来这里给自己、丈夫和还在上学的孩子买朴素耐穿的衣服。但是，这些顾客难以形成一个繁荣兴旺的市场。更糟的是，Emilia的顾客已经习惯只在大减价的时候买东西。没有折扣，就没有买卖。因此，为了吸引顾客到店里来或者浏览其网站，Emilia多年来不得不大肆开展价格战。“吐血大减价”、假期打折、清仓甩卖、大量分发印有优惠券的宣传单等，招数层出不穷。
奥古斯丁对玛利亚说：“我们要让消费者戒掉这种打折瘾。”他接着问道：“你还记得我两位姑妈玛尔塔和特蕾莎吗？”
玛利亚笑了。她和丈夫还在加西利亚读书时就认识奥古斯丁了。她还记得他父母出差时，他就常去姑妈家。
“她们会戴上搭配好的帽子，乘上公交车，然后花一整天时间逛商店，一家接一家找便宜货，”奥古斯丁说，“我还记得她们买回家的那些破烂货。她们为什么如此呢？因为有些店主卖扇子或手套时，故意把价钱定得很高，然后讨价还价，最后突然服软，把价格压到商品本就该卖的数目上！但我的姑妈甘心为这些所谓的特卖品埋单，还一边跑出店铺，一边为自己的胜利洋洋得意。”
玛利亚大笑道：“对她们来说，这是一种无伤大雅的消遣啊。”
“也许吧。但从大环境看，这对于当今零售行业来说并不是无伤大雅，而是相互伤害：我们用大减价的说法诱使他们买下价格虚高的商品，还给他们各种折扣，骗他们买下其他商品；顾客则逼迫我们迎合其寻找廉价品的疯狂需求。”
“你知道在我入职的前一年，Emilia花了7亿多欧元，办了590个各不相同的打折和促销活动吗？而公司72％的收入来自于五折以下的商品。我们不得不给顾客折扣才能诱使他们购物，而平均折扣率已从38％急升至60％。”
“这都是游戏的一部分，奥古斯丁。”
“零售不是游戏。Hogar和Xela就是范例。这两家店因对顾客坦诚相待而成功。没有噱头，没有欺骗。这就是我要在Emilia贯彻的理念。”
“但是Emilia的客户群体与Xela截然不同啊，”玛利亚反驳道，“她们不会失望吗？”
“有些人会。对这种情况我会说：‘好啊，那就失望吧。’其他顾客会感到欣慰。”
“你难道不需要找到新客户，来替代这些流失的老顾客吗？”
奥古斯丁说：“你看。”最后一个年轻人走出了商店，兴高采烈地聊着他们刚才在店里看到的一切。
玛利亚问道：“他们？”
“是的，他们，还有大一些的少年和20来岁的青年。Emilia有各种风格，吸引不同家庭成员，它将成为一家老少都爱去的商店。年长者来这里买物美价廉的商品；年轻人来这里和朋友见面。他们可以在室内街上闲逛，听听音乐，看看偶像穿店内时髦衣服的画面。那就是他们的娱乐购物广场，而他们的母亲就在楼上试朴素的鞋子。”
“但这一代人太迷恋网络了。我怀疑他们根本再也不会踏进商店半步了。”
“我们就在模仿网络商店内的购物体验啊，”奥古斯丁说,“但我认为实体店对人们来说还会很重要。买衣服是一个触摸布料、感受适不适合的体验过程。年轻人会在社交媒体上宣扬Emilia是个约朋友见面、交往的好玩地方。”
“好吧。但是如果他们没有钱，他们的母亲又拒绝给他们买这些很酷的东西怎么办？”
“她们不会拒绝的，”奥古斯丁说，“我们的商品不贵，而且还有‘天天低价’的活动，就像美国人常用的口号。”
“我猜零售商都是天生的乐观派。”玛利亚答道。
估算审核
最新季度的业绩就像奥古斯丁预计的那样差，毫厘不爽。他在家中研究这些数据，同时家中还有一位访客——董事会主席尼可门笛斯·马洛。奥古斯丁家位于安达卢西亚，俯瞰地中海。Emilia当前的损失已经扩大到2.11亿欧元。同店收入降低了19％，客流量减少10％。现在看，即使到了本年度假日购物季，业绩提升的可能性仍然很低。
“但这是个4年计划，” 奥古斯丁说，“不是1年计划。我们需要时间贯彻革新理念。无论是翻新所有的商店，还是让顾客接受我们的定价战略，这都需要时间。”
尼可反驳道：“如果公司都不能存活4年，何来4年计划？”奥古斯丁愕然。之前是尼可聘用了他，而且一直是他最忠实的拥护者。他轻声说：“制定这个4年计划就是为了存活下去。Emilia正落入一个死亡陷阱。我们的客户群缩水、顾客沉迷于打折、商品低廉粗劣，而且降价促销愈演愈烈。我们现在的策略是为了解救Emilia。”
“但是顾客不喜欢这个新策略。”尼克说。
“所以我们要教导他们，”奥古斯丁答道，“如果我们的新战略真有不足的话，那就是在营销的执行上。其实我想开展一个新的活动，名字就叫Haz los cálculos，即‘弄清楚’。活动旨在让客户知道我们的商品价格每天都很有竞争力。我们还有数据支撑这一论点，比如随机抽取一篮商品，尽管里面有些商品价钱稍高，但整体上，Emilia的商品还是比其直接竞争对手便宜得多。此外，我们还支持消费者和其他店对比价格。”
“如果直截了当的明码标价活动都不成功的话，你凭什么认为‘弄清楚’就行得通呢？”尼可问，“你可还没做调研呢。”他在提醒奥古斯丁，董事会这次没有试运行就批准了“说清楚”这一战略，是因为董事们非常认可奥古斯丁的观点，也就是公司要想在客户之前，而不是被顾客的无聊追求牵着鼻子走。
尼可补充道：“最近的顾客调查显示，人们认为Emilia比竞争对手报出的价格高。我们的对手还趁机加大了促销力度。它们每周末都有打折活动，发放储值打折卡，还不停在广播里宣传它们的最新低价产品。顾客反应积极。这也就是为什么我们的业绩如此糟糕。”
“我们正在开启零售业革新风潮，”奥古斯丁辩解道，“ 我们明白Emilia会因此中几支暗箭。”
尼可在玻璃咖啡桌上放了几张纸，然后说：“董事会正在商议修改你的新策略。这次修改针对的是我们现有客户的明确需求，我们绝不能忽视这些顾客。”
尼可继续说道：“首先，我们放弃hablar claro这个概念。顾客似乎认为这一策略有种居高临下的意味。其次，我们用回‘周末最低价’的口号。第三，我们要标明每件商品的价格，让顾客可以与其折扣价格作比较。第四，我们在营销宣传时用回‘打折’和‘清仓’的字眼。第五，我们要再印宣传单和优惠券。这会让顾客更容易了解我们商店。我们借此可以表明公司与顾客息息相通。”
尼可把桌子上的纸推向了奥古斯丁。“这不是倒戈，”他说，“我们仍然相信你，也在一定程度上认同你的观点，比如迎合更年轻的顾客，把商店装饰成社交中心，还有让定价更透明 。我们也知道改变需要时间，但与此同时，我们不希望疏远Emilia的既有顾客。”他用手敲了敲纸说：“你不用严格遵守这份计划，董事会只是觉得你的新战略对我们的顾客来说太极端。他们不知道Emilia到底是什么商店了。”（刘筱薇 | 译 安健 | 校 万艳 | 编辑）
奥古斯丁看着计划书。在他看来，它既表明了Emilia的零售生意将回归常态，也昭示了Emilia的胆小怯懦。
伊利·奥菲克是哈佛商学院工商管理系T.J. Dermot Dunphy教席教授。吉尔·艾弗里是哈佛商学院高级讲师。
