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培训讲师谈管理:成为新型超级竞争者

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

20世纪90年代中期以来,全球企业的竞争优势一直在变化。过去领先的公司总是多元化经营的集团型企业,它们的竞争战略主要建立在资产、市场地位以及经济规模的优势基础之上。相比之下,今天的市场领先者更多是经营战略集中的企业。它们不会运用传统的组合战略,即在任何可能的领域寻求短期的盈利或增长机会;相反地,它们认为自己的价值是由独特的、长期突出的核心能力所决定。这类企业的战略方针,基于一种强大的价值主张,加以几个相辅相成的能力,使得它们在市场竞争中具有持续的竞争优势。

亚马逊的销售额在2013年就已经接近750亿美元,是整个图书出版贸易行业销售额的4倍多。亚马逊从一个网络售书商发展起来,尝试对线上零售的网页页面进行重新组织,达到能够通过一种清晰的、直观的方式将复杂的信息呈现出来。亚马逊将自己世界级的IT技术和供应链能力以及独特的销售策略(根据销售和偏好数据向客户自动推荐合适的产品)结合起来,这些互相补充的能力使得亚马逊扩展了所覆盖的产品种类,包括家用品、服饰,以及基于云计算的计算机服务。

我们将亚马逊这样的公司称为“超级竞争者”,专指那些利用自己独特的核心能力成功参与市场竞争,并最终改变了商业运行环境的企业。其中所谓的核心能力是指能够持续实现与业务相关的特定目标的能力,这通常需要跨职能部门将业务流程、工具、知识、技能以及组织架构进行整合。超级竞争者能够在今天涌现是因为,在后工业时代,它们所拥有的独特核心能力占据越来越重要的地位,而其他类型的竞争优势,比如庞大的规模,却不如以前那样重要了。(参见“超级竞争者和其独特能力”)

大趋势-小

超级竞争者如何形成

由于竞争优势的寿命越来越短,成功的公司不能再依靠规模较大这样的优势来赢得竞争了;同样,它们也不能再依靠一到两种资产、产品或服务上的优势了。企业需要一种能提供源源不断的竞争优势,而这只有核心能力可以做到。这样的能力并不容易建立,许多成功的企业只能支持一些(通常是3到6种)核心能力的建设,付出大量精力,进行高额投资,对管理额外关注。

对核心能力按重要性排列之后,这些领头羊们大量投资在最重要的能力建设上。由于这些与众不同的能力具有固定的成本并且可以跨领域运用,人们出于经济上的考虑也会有巨大的动力去广泛运用它们。这些着手建设核心能力的企业能够更有效地为客户提供价值,因此它们的产品和服务对客户,有更大的吸引力。

大部分的超级竞争者也通过企业并购来实现成长。根据思略特咨询公司一项研究结果显示,成功的并购者选择并购的动机不是继续提升现有能力,就是更好的发挥现有能力,或者两者兼得,这些公司的股东回报率年复合增长率比同行业同地区的并购案平均高出12%。许多超级竞争者利用并购,吸纳那些在行业里受冷落但却能够与自己一起成长并带来好业绩的产品和服务;或者寻求那些可以对自身能力形成互补的企业进行合作。

随着时间的推移,这种对经营战略集中型企业的偏好在各行业里都有着深远的影响,它使得这些注重核心能力的公司得以重新排位。许多行业因此形成了一种新的格局,一些具有独特价值主张和能力体系的超级竞争者通过互相匹配补充,瓜分了它们之间的市场。

这种能力驱动的变革在行业里非常典型。联合利华停止了在医疗和化学产品领域的业务;宝洁卖掉了它的食物和饮料部门;金佰利停止了纸类业务。随着这些企业越来越关注自己核心业务上的能力建设,它们在精简后的那部分业务变得更强大,也占据了更主导的地位。这些企业成为了大卖场货架上的超级竞争者。

超级竞争者如何茁壮成长

超级竞争者现在在越来越多的行业中涌现,行业对于超级竞争者们的接受程度主要取决于潜在的竞争逻辑。能够适应这种变化的行业一般具有两种基本的特点,首先是这种超级竞争者所具的核心能力具有可扩展性。一个潜在超级竞争者的能力体系必须有强大的适用性,能够在广泛的(或者扩大的)产品、服务和客户范围中进行推广,那么为建设核心业务能力(如IT、供应链和人才体系)而花费的巨大的固定成本可以收获更大的效用 。

一系列相对新的研究,都指向了行业里这种可扩展能力的重要性。这类能力的建设一般会涉及沉没成本(即由于过去的决策已经发生了的成本),这项研究显示,当企业基于这种核心业务能力进行竞争,只有超级竞争者可以茁壮成长。在这样的环境下,即便该市场的规模很大,行业的竞争压力仍然会使得那些具有核心业务能力的企业获得更大利益。那些无法建设自身核心能力,或者无法通过创新或其他方式扩展这些能力应用范围的企业终将被市场淘汰。

宜家利用了它可扩展的能力取得了市场领导地位,成为全球最大的家具家居用品企业。对宜家来说,它的竞争者们对它几乎无法构成威胁,以至于企业的战略领导者甚至都不会持续追踪竞争者的动向。有些竞争者,比如高端的家具制造者,不具备可扩展可复制的能力;而其他的一些竞争者,例如那些制造或者进口传统风格家居用品的企业,与宜家所面对的不是同一种客户类型。有些竞争者在本土市场与宜家会形成直接竞争,但是它们和宜家在能力体系的建设上存在太大的差距以至于很难追赶上。

第二个影响行业对超级竞争者接受程度的因素是与客户相关的差异化相关性。差异化是指企业在顾客广泛重视的方面,力求在行业中独树一帜。这种策略可以通过提供更高的价值(如沃尔玛和亚马逊),通过提供差异化的产品和服务(如苹果和星巴克),或者双管齐下(如麦当劳和宜家)来实现。潜在相关性并不只取决于能力体系,它还取决于客户的兴趣和需求。

中国新超级竞争者的身影

毋庸讳言,在全球经济大舞台上,中国企业的核心竞争力还比较弱。但在过去10年里,中国还是涌现出一批表现比较突出的明星企业,这些企业要么在其长期服务的传统行业里锐意进取成为“传统行业的领导者”,比如华为科技和海尔集团等;要么通过业务模式或管理模式的创新,一跃成为“新兴行业的推动者”,典型的企业包括腾讯和阿里巴巴等。我们姑且将这些企业称之为“中国的新超级竞争者”。

下面我们通过实例来看看这两类不同模式中的中国企业如何成为超级竞争者的。

传统行业的领导者:华为科技诞生于20世纪80年代后期,从早期的通信设备制造商,到IT服务提供商,到今天全面推行的云计算战略,每一个阶段都是基于其对所在行业的核心能力的研究和掌控,从而发展成为通信行业的全球领导者之一。华为一直以来都关注创新能力的建设,公司总裁任正非早在1998年就提出“不创新才是最大的风险”,并将按销售额的10%拨付研发经费写入1998年的《华为基本法》,可见华为对于将创新打造为企业核心竞争力的决心。

海尔集团也是中国超级竞争者具有代表性的例子。这是一家曾经窘迫到CEO必须借钱给工人发工资、很多产品需要维修后才能使用的公司,如今已然是全球商业创新的领导者,是全球“白电”市场份额最大的公司。如今,海尔的生产线会为消费者独特需要进一步定制,由消费者指定颜色和功能,然后订单从互联网直接传递到工厂。海尔不再关起门来设计产品,而是要求所有产品的前端设计就必须让用户和消费者全程参与。比如海尔在2014年推出的一款由智能手机控制的智能设备空气盒子就是在很多用户建议的基础上开发的。

新兴行业的推动者:相比传统行业的领导者,阿里巴巴等新兴行业的推动者在模式创新方面则远远走在了其他大多数企业的前面。阿里巴巴过去15年的发展,经历了从简单的平台提供者,到综合的平台服务者,最后演绎成为平台的资源整合者的三个阶段。在不同的阶段,阿里巴巴又打造了独特的企业能力来满足这个阶段企业发展的需要。从最初的商户资源积累,到推出支付工具支付宝,再到天猫商城的建立,一系列围绕着核心能力的建设,让阿里巴巴的业务范围从早期以运营一个让中国的小型出口商、制造商及创业者接触全球买家的首个网站,发展成为一个网上及移动商务的全球领导者。

腾讯是中国超级竞争者的又一个例子。这家通过即时通信工具QQ起家的公司,最初被认为有着强大的技术模仿能力。利用自身海量用户的“依赖绑定”,不断向处于其关系链网络里的使用者们兜售着各种各样的服务。这样的描述也许对网络时代的腾讯适用,但是在移动互联网时代,随着微信这一款杀手级产品的出现,腾讯转而成为了移动互联网的超级入口和服务平台。所有在腾讯社交网络内积累下来的用户关系和使用习惯,都让用户未来在平台和产品之间的转换成本更加高企。这让企业的竞争边界从可见的模式、技术、人才、流程与方法等,转变成为用户之间看不见的互动互联的社交纽带。这样的企业核心能力让模仿者们难以学习和复制。

不管是传统行业的领导者,还是新兴行业的推动者,在其迈向成功的过程中,不断通过强化其已有核心能力并通过建立一些适应战略发展要求的新能力,帮助其取得竞争优势。在上面提及的4家企业中,有的围绕着创新和人才集聚,有的则体现其对于外部不断变化环境的应变力和韧性,总之,就是要打造一个能力型公司,并通过将这种能力体系不断向其它业务领域复制,最终建立起一个强大的企业集团。

可以预见,随着中国融入全球经济的步伐不断加快,中国企业参与全球竞争的程度不断深入,越来越多的中国本土企业会脱颖而出成为“超级竞争者”。

如何在变化的行业中取胜

在思考战略问题时,高管们经常把注意力放在完善的竞争地位和传统行业的限制和约束上。由此可以想见,超级竞争者的出现很可能是对您企业的一个新威胁。但是,展望未来行业即将发生的变化,企业可以以更加变革的方式重新考虑投资组合。为了探究所在行业潜在的超级竞争者,并且理解它将如何改变您企业的战略,我们需要了解包括四个方面的因素。

第一个因素:您所在的行业将会如何演变。思考以下的问题:

● 行业中的领袖与10年之前是否不同?是否曾经的行业领袖深陷困难,而后起之秀获得了巨大的行业影响力?

● 企业是否纷纷选择了不同的竞争方式,而每种类型中只有少数几个企业成功?

● 当今的行业领袖和后起之秀是否采用和以前的行业领袖不同的方式进行竞争?综合型、集团型企业是否面临解散?

● 行业最主要的竞争对手的成功是归因于自己的能力并非其资产或者产品组合?

● 行业领先的公司的核心能力是否可扩展?它们是否能在不大幅增加成本的条件下扩展?

● 差异化相关性高吗?差异化相关性,是指有大量的消费者将看重从能力中衍生出来的产品和服务的差异。

如果您对这些问题的答案大部分都是肯定的,您所处的行业很可能已经准备好迎接超级竞争者了——不是已经存在就是即将诞生。此时,您需要考虑的是如何在行业中定位来取胜。如果对这些问题的答案大部分是否定的,您可能会疑惑:我们行业中的企业都错过了哪些机会?我们应该如何探究这些机会的可行性?

第二个因素:未来最有可能出现的超级竞争者及其能力。这个问题的要素在于对未来的展望。如果您相信超级竞争者即将出现,它们将会是什么模样?请不要以某个具体企业为参照,而是考虑竞争对手的类型或者典型。比如在航空业,成功的企业有些以低成本生产商定位(类似美国西南航空和易捷航空),有些以高端竞争者定位(新加坡航空、阿联酋航空),有些以目的地和航线综合者定位(英国航空、达美航空)。另外一些常见的超级竞争者类型有声誉享有者(丰田)、快速追随者(LG),以及体验提供者(迪斯尼)。

第三个因素:您的致胜能力。您的目标是识别出潜力最大的成功路径,根据您公司已经拥有或者可能发展的能力,寻找最合适的超级竞争者的类型。暂时不考虑当前现实中的其他限制(例如,在投资组合中的业务数量和类型,或者需要快速交付的财务业绩)。而是努力设想出您公司未来利用现有的优势已经成功的图景,然后思考现在该如何建设以达到目标。怎样的竞争方式能在新的行业环境中给您的公司带来制胜能力?公司会需要什么能力来实施这样的竞争战略?哪种潜在的致胜方式对您来说是最有可实施性的?

同时预测您的竞争对手可能往哪个方向发展,鉴别出那些试图和您用同样的方式为顾客创造价值的公司,它们是您真正的竞争对手。因为超级竞争者会是行业中某个细分领域价值创造的主导者,它们不会允许其他人以同样的方式与其竞争,所以这些竞争对手是您必须击败的。

第四个因素:您的转型线路图。制定出一个可以投入并且加强核心能力的计划。您应该如何去扩展最重要的能力,然后把它们同一个不可击败且相辅相成的系统连接起来,并且把这个系统成功应用于您所有的产品和服务之中?您会需要哪些产品、品牌和业务,而哪些需要被放弃?您应该如何防止其他公司抢占相同的能力?

这样的战略评估可能需要持续好几周时间,是战略选择中非常重要的第一步。如果能够有效地进行,它可以让您改变定位不明的状态,谨慎选择出精力和资源应该集中的领域。

无论是现在还是将来,成为超级竞争者的野心会改变一个企业定位的核心。当企业明确了它们最强的潜在能力,围绕其制定竞争策略,它们不仅仅在建设自己的竞争优势,还将改变一个行业的未来。(李源/编辑)

林文德(Paul Leinwand)是思略特咨询公司全球高级合伙人。马赛斯(Cesare Mainardi)是思略特咨询公司全球CEO。徐沪初(Huchu Xu)是思略特咨询公司大中华区总裁

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。