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培训讲师谈管理:体验型经济如何激发需求

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

2005年,佐治亚水族馆对外开放。作为当时全球最大的水族馆,它在800多万加仑水中养育了来自全球60个栖息地的12万种动物。开业头一年,这里吸引的游客逾350万人。“我们根本就不需要做任何营销,”负责销售和营销的高级副总裁凯里·朗特里说,“就算你关上门,还是会有人从窗户爬进来。”需求如此庞大,以至于水族馆仅接受提前预定,而预约期则一路排到了半年后。

不过,几年后,一切全变了。游客数量大幅下滑,到2008年,情况渐趋平稳,年参观人数维持在200万左右。水族馆的收入也随之锐减。人们依旧喜爱这家水族馆,尽管访问人数在减少,它仍然是全美游览率最高的景点之一。然而,诸如水族馆、博物馆、主题公园之类的体验式项目集体面临着同一个挑战:在历经最初的繁华之后,随着新奇性的丧失,它们均难逃游客人数下滑的窘境。即便引入新的展品、表演等活动,初次游览的访客人数仍在放缓,回头客也越来越少。佐治亚水族馆对全美其他水族馆做了一项调研,确信这是该行业集体面临的难题。于是,朗特里意识到,仅仅增加更多景点不足以解决这样的困局。

前沿-优化媒体投资

当佐治亚水族馆努力改变这一困局时,董事会成员马克·贝克想到了一个主意。贝克是佐治亚州立大学校长,也是位训练有素的统计学家。他建议引入佐治亚州立大学的V·库玛,此人是营销学和提升顾客参与度方面的专家。库玛与水族馆的管理者们会面,与他们一起推出了一项计划,希望借此增加客流量。

他们在探讨潜在战略时,明确了几个限制。新营销方案必须设法增加收入,但不能通过提高票价来获得,因为佐治亚水族馆的门票已经是美国最贵的水族馆门票之一。其次,新营销手段必须要增加客流量,但不能以降低访客的满意度来换取,要实现这一目标并不容易,因为这很可能会产生反作用,不断增加的人流会降低单个顾客的游览满意度。此外,这种新手段不能开销过大,因为水族馆的收入平平,手头拮据。

在库玛看来,制定水族馆的解决方案所涉及的流程,类似于其他需要步行浏览的项目。“问题并不仅仅是‘你要如何增加更多顾客’,而应该是‘你要如何吸引到真正的顾客,让他们一再来这里’。”他解释说,第一步需要明确,谁可能成为你们未来最有价值的顾客。一旦你明确了这类人群,就能设计并实施一套媒体投放方案,帮你争取到他们。

库玛的团队包括他在佐治亚州立大学的同事阿玛勒施·沙马和纳文·多恩苏。他们开始设法根据水族馆游客登记的地址,找出集中出现的邮政编码的头50个,以及那些为水族馆带来最高净收入的季票持有者的头50个邮政编码。他们将两组数据进行重合比对,发现了40个共同的邮政编码,并找到了这些人的共性:大都是已婚人士,有至少两个孩子在14岁以下,家庭收入在5万美元以上,喜爱户外娱乐活动。库玛的团队随后又明确了39个邮编,这些邮编所在地区,符合上述特征的居民人数最多。这些区域分布着一些新建住宅,汇集了一些年轻人,他们被证明是水族馆未来的核心顾客,其潜力会远远超出水族馆预期。

库玛团队接下来的任务是,创建一个方案来追踪这些潜在消费者。他们开发一个媒体优选模型,分析每种媒体触达现有和潜在消费者的已知和预估效果。此模型包含媒体表现的既有数据、美国GDP之类的宏观经济因素、票价、游客满意度、当地景点的竞争性,评估出每种因素对参观率和收入的影响。

总的来说,分析显示,像其他很多类似景点一样,佐治亚水族馆严重依赖大众媒体。它提出,水族馆应适度增加总体投放开支;更精准地投放电台、电视、杂志和户外广告;略微降低线上广告的投入,这3种做法会为水族馆带来巨大回报。总之,新计划呼吁增加媒体投放开销,费用应从2011年和2012年的年均200万美元,增加到2013年的270万美元。这或许违背了“不要多花钱”的限令,但董事会对此方案信心十足,通过了该预算。

接下来的问题是,如何在市场中分配这笔费用。很多建议截然不同于水族馆的现行做法。比如,库玛的团队建议水族馆撤掉高速路上的广告牌,因为会关注广告的只是那些偶然路过此地的人;然后将它们放置在新确定的潜在客户路经的、车流量相对较小的路段。他们还建议将电视广告从无线电视台,转到广受核心客户喜爱的有线电视节目上,同时将平面广告聚焦于订阅用户是水族馆核心消费者的杂志上。这项计划还考虑到游客的季节性波动,设计了月度预算分配和相应的媒体投放方案,比如,在每年的特定时段增加广告投放,以鼓励游客提前做好游览计划。最后,为了平稳增加游客数量,该方案呼吁在非高峰时段推出打折票。

新方案于2013年实施,已取得显著成果。游客数量攀升10%,收入上涨12%,首次购买季票的人数上涨12%,实际续订季票的人数比2012年的预期值上涨10%。根据原始数据,该方案促使水族馆将媒体投放金额增加了70万美元,水族馆也因此获得丰厚回报,实际收入比预期多了800万美元,几乎是投资额的12倍。

佐治亚水族馆设想出一系列策略,来确保在增加游客的同时,不破坏他们的观赏体验。比如,在水族馆外围,他们增加了杂耍者、小丑以及一名DJ,来娱乐大众,让排队的人不会感到枯燥。在水族馆内,他们会安排游行和唱歌表演以及其他一些活动,来鼓励游客在中庭位置多做停留,以减少排队观赏的人群。“尽管参观人数增多,但我们过去一年的游客满意度提升了3%。”朗特里称。此外,参观的感知价值、回访率、咖啡店和纪念品商店的收入都有所增加。

佐治亚水族馆所采用的方式,即利用数据分析和营销模型来明确和获得有价值的潜在客户的做法,适用于任何一个以消费者为目标客户的行业。的确,这一原理对许多大型零售商而言,可能称不上什么创新。不过,水族馆的做法表明,这套工具适用于那些着重打造新产品,却忽视以数据驱动营销的重要性的体验型企业。库玛表示:“利用恰当的营销学手段,即便是那些有冲突的项目,比如同时提高游客数量和满意度之类的,都能有效地得以平衡。”(万艳 | 译王晨 | 校时青靖 | 编辑)

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理念回归实践

“这些做法在我们行业非常前沿。”

负责销售和营销的高级副总裁凯里·朗特里向《哈佛商业评论》讲述了佐治亚水族馆近期的营销新战略。以下为编辑后的摘录:

营销学手段普遍适用于营利型企业。你们有哪些新做法?讲求体验的行业一直不太明白营销的重要性,只是一味地强调产品本身。眼见一家本地博物馆花费数百万美元筹备展览,却不对其进行任何市场推广,这着实让人懊恼。他们不明白,为什么没人来参展。我们使用的营销手段在我们行业非常前沿。

有什么经验可以提供给其他体验型机构吗?每家企业都能确认,谁是最宝贵的客户,他们住在哪里,如何购买,使用何种媒体渠道。其中存在大量现成的数据和营销模式。

为此你们聘请了哪方面的专业人士来实施这一方案?我们请来了一名数据分析师,让他来监测趋势,解答我们的问题,提交月度报告,并帮我们更有效地审视数据。

你们面临的挑战是什么?推进方案相对简单明了。我们是非常小的组织,每个人从一开始就很支持这个项目。我们并没有耗资数百万美元启动新项目,而是重新配置现有资金,并少量增投一些资金。可能最难的是决定投放哪家媒体。人们的媒体偏好变化很快,你需要快速跟上变化。

哪些结果是出乎你们意料的?我们发现1%或2%的季票持有者是我们真正的大客户,他们在季票、食物和礼物上的花销多达3000美元。我们意识到,他们是潜在的慷慨人士,因此我们将他们的信息交给业务拓展团队。这是我们原本没有料到的意外收获。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。