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培训讲师谈管理:佳沃:无关多样化如何优势迁移

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

“坦白讲,这是一个痛苦的过程。”联想控股高级副总裁、佳沃集团总裁陈绍鹏如是说。

从2012年8月正式成立至今,以水果为主业的佳沃面世已逾两年。联想集团以市场营销见长的高管、曾放言“联想杀到哪里,就让哪里的戴尔销售失业”的陈绍鹏,受命领军联想控股商业新版图中的现代农业企业时,并不具备农业行业经验。他带领的脱胎于联想集团的管理团队也大多来自联想集团原有的个人电脑、投资等业务部门,与农业相距甚远。

农业在中国是一个分散、利益相关者众多,且规范程度较低的行业,生产与销售受到作物生长周期和地域限制。面对错综复杂的行业现实,陈绍鹏及其管理团队须在没有农业经验的情况下,立即展开管理工作。

到2014年末,佳沃已经建立起初步完善的管理架构,以低成本在一个极度分散的行业中建立高效控制体系,实现对农产品生产与配送的标准化生产管理。在这个“痛苦的过程”中,佳沃将联想原有的工业管理经验加以调整,在合作模式、品控制度和人才培养三方面展开了无关多样化中的优势迁移。佳沃总结出的这些经营,对于那些正在或想要投资农业的企业或者投资者来说,将会有一定的借鉴价值。

佳沃诞生在一个非常特殊的时间点。2012年,联想控股成立专门从事现代农业投资和运营的佳沃集团,高调推出现代农业品牌,并宣布了“全产业链、全程可追溯、全球化”的“三全”战略理念。

那一年的高频词汇是“食品安全”。塑化剂、地沟油、勾兑白酒、毒胶囊……层出不穷的食品安全丑闻把消费者对食品类行业信心拉到前所未有的低谷;同时,农产品价格飞涨,制造业相对饱和,工业领域相对过剩,致使产业资本将目光投向可持续性强、相对短缺的生物产品。

从投资环境角度观察,农业迎来大发展的契机。同年,德勤在其《中国新农业行业投资研究报告》中写道:“中国农业哺育工业的历史使命暂告一段落,工业反哺农业的时代已经到来。”

尽管有外在的发展契机,内在的多样化拓展动力,但佳沃初期的管理者从原有科技、投资基因的企业,转到农业行业开展无关多样化,仍然是一次风险巨大的尝试。它将遭遇所有无关多样化都必须要面临的障碍——管理者缺乏新行业所需的专业知识与经验;多样化业务之间无法实现支撑与互补;品牌优势难以转移。为此,陈绍鹏的团队设定了分步走的长期规划:农事-农商-营销。这种安排主要是基于补缺的考虑,也就是首先让佳沃的团队快速弥补在农业方面的短板,而将其熟悉的营销放在最后,先难后易。

此后,佳沃开始了在农事方面的尝试。佳沃曾在陕西做了一系列实验,研究如何拿地、与农民合作形式;探索冷链、分选技术。这两年的实验得到的基本都是教训:缺乏对农村、农民的深入调研导致合作纠纷;流转土地付出高昂的时间和资金成本;尽管已经阐明操作流程和品质标准,禁止使用农药,而最终农残不合格率却高达三分之二。土地和农户的极度分散令管理成本远超标准化的工业生产管控。

佳沃的前期实验最终给出了一个两难的选择:加强管控力度保证品质,就意味着极高的成本;而放松管控,放权于农民,就意味着参差不齐的品质和随时可能崩塌的信誉。佳沃面临在极度分散化行业中如何提升管控效率的难题。

具体而言,问题分为以下三个层面:

一、资源层面:现代种植业离不开土地和农资,土地在中国是严格受控的资源,佳沃需要探索如何建立以土地为核心的资源利用模式。

二、制度层面:产地分散管控难;产品质量难统一;配送体系效率控制制度尚未建立。

三、人的层面:对佳沃而言解决难度最高的是人才的匮乏。一方面,从联想过来的佳沃管理层不具备农业经验;另一方面,从事农业工作的人没有融入规范、统一的企业制度和文化。佳沃急需从农业经验和工业标准化思维两个维度,将农事和农商两拨人迅速培育成符合佳沃需求的新型农业从业者。

佳沃用了两年时间,在合作模式、品控制度、人才培养三方面实现原有行业经验的迁移运用,结合中国复杂的农业现实,初步建立起灵活且可控的现代农业管理新模式。这三方面的优势迁移,奠定了佳沃迅速成长的基础。

合作模式:ODM-企业化家庭农场

农业与工业的重大差异之一是其分散性。佳沃在涉足农业之初,试图通过自己流转土地,集中经营来跨越分散性难题。然而,陕西实验中,佳沃发现流转土地极为困难。佳沃曾选定一块土地决定流转所有权之后,第二天发现那块地被人连夜插满了筷子,流转土地的农民把筷子算作“地上附着物”来抬高流转合同价格。这让佳沃的管理层意识到,农业资源流转过程繁复程度远超工业资源交易,原来联想时期面对的资源买卖方式,并不能适应农业资源购买。

现代农业种植通常都是“公司+农户”。但是按照两者的权责分配差异,可以划分出非常多的具体合作方式。佳沃曾分别在“企业主导”和“农户主导”两个维度上分别做了尝试:

第一种方式是企业流转土地使用权,自主建示范园。这种方式的优点是种植可以统一管控。

第二种是与大户合作托管,土地权益归农户,通过契约方式委托给佳沃来管理。佳沃制定的流程标准、包销路,产生的收益大部分归农户所有。这种方式可以迅速扩大规模,同时佳沃可以集中力量做销售和配送。

第一种方式偏重“企业主导”,从农民手中流转土地,复杂的土地流转制度下,挨家挨户流转土地成本极高,同时,尽管佳沃按照流程制度操作,由于合作中小户农民处于弱势地位,一旦发生合作纠纷,企业品牌声誉及未来合作空间将遭受巨大打击。第二种方式则偏重“放权农户”。但一家一户的农民生产者难以形成规模效应。

几经周折后,在PC行业多年的工作经验让陈绍鹏想到,或许可以用联想集团PC生产中常用的原始设计制造商,即ODM(Original Design Manufacturer)模式融合农业现实,形成第三条道路。

陈绍鹏带领佳沃管理者找到“本乡本土”热爱农业的企业家,用两三百万元少量入股,然后进行品牌授权,利用佳沃的信誉助推其发展。按照我国《农村土地承包经营权流转管理办法》的规定,本集体经济组织成员享有优先权,因此,与当地农业企业家合作的方式,能够大大降低土地流传的复杂程度。

佳沃按照能力互补匹配的原则,对合作伙伴进行筛选。首先,无论是家庭农场还是合作社,必须注册成有限责任公司,成为“企业化的家庭农场”,才能获得合作资格。这相当于把一些创业企业纳入佳沃的体系中,为其提供管理、技术和品牌支撑。其次,佳沃希望加入佳沃体系的农业企业家热爱农业,必须亲身参与农业活动。陈绍鹏说,只要符合以上几点要求,就解决了佳沃在实现农业规模化标准化管理上的障碍,这是佳沃需要补足的能力,至于其他的问题,“佳沃有提供解决方案的能力”。

在这种相对分散的合作模式下,佳沃用来管控生产活动的是“六个统一”,即统一品牌授权、统一农事标准、统一农资农具供应、统一全程品质管理、统一包销、统一协助融资。六方面的管控不仅形成对产品的保障,也能够为合作伙伴的发展提供支撑。

品控制度:基于数据的问责与激励

农业与工业的另一个巨大差异是具有不可逆性。生产操作流程上一旦出现失误,带来的是大范围不可逆转的损失,这就把产品制成的质量控制推到了极其重要的位置。

现代农业区的一个重要要求在于精确的产品品质管理,但是中国的农业现代化程度较低,农民的生产管理意识较为薄弱。佳沃通过企业化的家庭农场建立了合作框架,在此基础上,基于数据的问责和激励制度则在此基础上形成农事的管理模块,是解决生产标准化问题至关重要的一步。(见图《陈绍鹏手绘佳沃战略布局图》)

特写-佳沃定

佳沃采用的品控制度分三级。分别是:大区、小区、地块。依据农业的地域特殊性,划分不同区域时除了考虑地理半径,还要考虑统一区域内是相对统一的气候环境。综合考虑土壤条件、微气候、管理难度、地理半径划分这三个级别的区域。大区平均规模约1000亩,通常下设5个小区,每个小区约200亩,小区下设5个左右的地块。大区、小区、地块对应三个级别的管理负责人,分别是经理、主管、技术员。最基层的技术员负责的管理范围大约是30-50亩,由几家农户承包耕种。

问责制结构层级的最终确定是综合权衡管理幅度和管理难度设定的结果,蓝莓、猕猴桃的三级区域划分也会因种植需求不同而有所调整。但整体保持的基本是三级分区、三级管理的结构。佳沃三个级别的管理者的业绩衡量指标,同样按照品种、区域等要素详细规定了细分项目。主要衡量指标包括:单产、商品化率、A级果率,以及水果作物的理化指标。产品的品质直接与管理者的奖金挂钩。“用操作规程把食品安全问题解决掉,所以规程是不能碰红线,”陈绍鹏说,“剩下的是每个人的差异,用清晰可量化的指标来衡量,与奖金分红挂钩。”

依据农业行业的现实状况,陈绍鹏在佳沃的农业管理的激励措施中融入了一些独特的人文元素。比如,佳沃内部曾经组织过多次相亲大会,解决农事部门一线人员的婚恋难题。这在陈绍鹏看来是对弥合农业人才社会认知差异的有效手段。因为“虽然农业的魅力已经被精英人群认可,但高素质人才依然不愿从事农业,其中一个障碍就是婚恋困境。”

人才培养:双向“入模子”

联想的人才培养以“入模子”最为外界津津乐道。按照柳传志的描述,公司应当成为一个坚硬的“模子”,由联想的理想、信念、情操、制度、规范和礼仪构成。其目的是要打造一个真正的“斯巴达克方阵”——即使某个局部出了毛病,整个方阵也不会乱。

佳沃成立之初,沿用了联想的“入模子”方式,但农业基层人员为数众多,不可能每个人都到北京来“入模子”。让没有成为“企业人”的农业基层人员和合作伙伴入模子的难度也远高于原联想班子。从2013年起,佳沃开始研发自己的“模子”。

联想管理学院常务副院长高强带领团队对佳沃做了多次培训,把联想的“根模子”带入佳沃。这一过程中,高强的团队与联想团队做了多次研讨,双方都注意到佳沃具有“行业特殊性”和“创业属性”,应在保持文化纽带的基础上做一些调整才能实现最优效果。在研讨、磨合的过程中,佳沃在联想历史文化培训内容中加入了自己的“五项核心价值”。以食品安全意识培育为首。“每次培训都把食品安全放在企业文化最最重要的位置上,”高强说,“从内部员工把安全文化建立起来以后,才能在社会上进一步把诚信形象树立起来。”

佳沃在实验的过程中,结合农业对联想的“根模子”所作的调整主要分为两大部分:一类是文化和价值观部分。这部分内容致力于用几天时间,把员工从非企业人变成企业人,建立守时观念、团队协作意识,传播集团历史、文化、基本价值观和方法论。佳沃在联想“根模子”的基础上增加了以食品安全为首的五项价值;第二部分为行业独有内容,关于农业操作规范、食品安全指南。佳沃依据农事与农商人员的差异,定制了不同的双向入模子班。

一线农业人员入企业化模子。作为反馈,联想传统的入模子班学员在学习阶段结束后要以PPT的形式进行演讲总结,但佳沃管理层没有想到的是,沟通语言的巨大差异,让精心设置的“入模子班”在深入基层时几乎成为形式过场。成都猕猴桃产区的农民学员有极重的口音,性格又大多内向不爱表达,对种植专业词汇的解释也耗费大量沟通成本。

于是第二部分独有内容的传播采取了与“根模子”建设完全不同的方式——情景模拟。第一步是内容转换,由人力资源总监牵头,把包括大量专业语汇在内的教学内容转换为“农民语言”;第二步是表达转换,所有的规范全部让学员表演出来,再由其他学院判断表演的方式是对是错,并加入评委点评。佳沃管理层希望通过这种方式,不仅让联想根文化得以植入、科学种田方法得以灌输,学员思维也能实现两个转变:从定性思维转向定量思维;从经验主义转向实证主义。

农业管理者入农业现实模子。

佳沃最初的管理层主要来自于联想集团,他们有管理经验积累,但却几乎没有接触过农业。佳沃最先布局的产品类别是蓝莓,而蓝莓的商业化种植历史也只有短短的七八年时间,对于蓝莓种植基础知识的系统培训难以成型。为了让管理者尽快了解农业现状,佳沃的主要依赖“让管理者到田里去”。公司从智利聘请技术专家教授管理层基本农业技术。管理人员下田疏花枝、采摘蓝莓。管理者入模子班的目的虽不要求农商人员成为农业技术专家,但要求他们成为农业的内行,具备与农事人员合作的基础。陈绍鹏认为“只有在田间真正劳作过,你才能知道管理如何优化”。

未来布局中的优势延展

无论是合作模式的实验、品控制度的设定,还是人才培养模式的创新,佳沃管理层都试图贴近自己不熟悉的农业行业的具体情境,在农业语境中思考问题;不仅如此,佳沃管理层明确划分出了自己的优势能力与匮乏能力,在操作过程中才能够确立哪一部分事务交由合作伙伴完成,以及自身应在哪些领域为合作伙伴提供帮助;最后也是非常重要的一点,是决策权向行业专业人才的分配。佳沃虽然大致分为农事与农商两个领域,决策主要集中在农商领域的人手中,但实际上农业专才对决策有着非常大的影响力。一个典型的例证是,佳沃目前实行首席科学家决策制,即在管理层决策者与科学家充分讨论的基础上,首席科学家对决策具有最终决定权。在无关多样化过程中,这三点能够帮助欠缺行业经验的管理者弥补短板,同时更好地发挥所长。

在佳沃构建的“农事——农商——营销”布局中,“农事”端是佳沃面临最大挑战的部分,“营销”则是佳沃优势明显的一端。是两年多的时间里,佳沃把主要精力放在建立和优化 “农事”端;农商部分主要采用与顺丰快递合作的形式做冷链配送;在联想原有优势明显的“营销”部分反而着力较少。陈绍鹏计划在未来几年,佳沃的发展在稳固农事端的基础上,加强农商与营销部分的构建。PC领域中的优势,加上农事端初步的基础,能否实现在农商、营销层面优势拼接,推动佳沃整体升级?我们拭目以待。(钮键军/编辑)

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工业经验碰撞农业现实

优势迁移利用的经验

工业定制化生产 ODM

联想入模子班

工业品控体系

标准化制造

通过并购实现国际化提升研发

结合农业现实演变

企业化家庭农场+ 自建

佳沃独特入模子班

生鲜品控(理化指标测定)+ 行业自律

种植操作规程 设定为红线

通过入股和全资收购海外种植公司实现产量

稳定和经验引进

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。