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培训讲师谈管理:渣打中国:HR战略从当地到当地

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

对于大多数在华外企来说,尽管在内地员工占公司总人数的比例上已经实现本地化,但高层管理人员的本地化比例仍相当有限。“天花板”现象几乎成了本土经理人不可逾越的职业发展障碍,在金融领域尤其如此。而渣打的业务战略、侧重点跟其他国际银行有着很大的不同:渣打在全球70多个国家和地区有业务,虽然总部在伦敦,但集团90%以上的营运收入和利润来自亚洲、非洲和中东这些新兴市场。分散的结构加上重视新兴市场的总体战略,令渣打依据不同的当地市场形成独具特色的人才管理体系。

渣打银行自1858年在上海开设首家分行,156年来从未间断营业,是在华历史最悠久的外资银行。目前渣打银行(中国)有限公司(下文简称渣打中国)在全国28个城市拥有105个营业网点,是少数可以深入内地城市的国际银行之一。长时间深耕中国市场,让渣打形成深度本土化的人才战略。在人才本土化方面,渣打的表现可谓抢眼:以中国为例,2014年初,张晓蕾就任渣打中国行长、首席执行总裁兼副董事长,成为国际大行中为数不多的本土CEO之一;目前渣打中国最高管理委员会的10名成员中,7名来自中国内地;25位分行行长中,18名来自中国内地;在招聘上,从1999年起在中国区招收管理培训生,至今已超过400名,目前已成为各部门的核心骨干,包括全球总裁助理;在培训上,G100中国未来领袖计划为中国区关键岗位输送高质量人才;在人才梯队建设上,渣打中国建立关键岗位接班人计划与支行行长接班人发展项目,旨在全国范围内每年打造40名合格的支行行长;在人力资源的管理岗位上,连续两任中国区HRD都来自中国内地。随着人民币国际化、利率市场化、资本账户开放的持续进展,渣打银行面对不断变化的竞争环境,坚持给本地人才带来更多发展机遇,结合全球经验与本地洞察,建立在新兴市场的人才优势。

在中国的跨国金融行业里,一个普遍存在的悖论现象是,一方面人才市场可向高管职位输送的潜力型人才严重稀缺;很多高校毕业生欠缺外语等跨国公司初级职位所必需的技能。而另一方面,人力成本增长速度很快,与人才市场的实际供需关系不成比例,导致求职者对薪酬存在不切实际的期待。同时,中国逐渐放宽的金融市场环境,也让渣打面对越来越激烈的人才竞争。

面对新兴市场中的挑战,渣打中国管理层设计了多层次发展通道,以“未来发展”作为吸引人才、留住人才的竞争优势。在“作出承诺”和“兑现承诺”的指引下,渣打中国制定了阶梯式人才计划,在不同的人才层级设置多条发展通道,打造本地化人才梯队的同时,培养人才国际化视野,兼顾短期效益与人才长远发展。

兼顾“本土”与“国际”的双向优势

在中国,无论跨国公司还是本土公司都需要具有国际视野的本土人才,而兼具国际视野和本土经验的人才数量远远不足。这一状况导致企业必须全力争取优秀人才,进而陷入人才争夺战。渣打中国采取的吸引人才策略并非人才市场中的价格战,而是向优秀人才和具有潜力的原料型人才承诺以前景广阔的未来,并保持承诺持续实现。

首先,跟本地银行相比,渣打注重利用和提升自身国际化优势。“渣打的国际化优势非常明显,”渣打中国人力资源总监何佩岚说,“它非常重视发展和投资新兴市场,愿意调用全球网络资源支持新兴市场中的人才培养。”渣打中国鼓励员工利用全球资源,并为员工创造多种利用资源的途径和工具。

其次,跟外资银行相比,渣打银行注重本地需求,给本地人才以更多机会。比如,为提升本土化人才建设,渣打提出了“当地对当地”(Local to local)的战略。在渣打看来,仅仅做“中国”本土化是远远不够的。中国幅员辽阔、人口众多,要依据中国各个地区的不同情况做深度本土化。考虑到人才质量及稳定性,渣打银行重点招聘具有良好教育背景并生源地就在当地的优秀学子服务当地的渣打分行。根据这一理念,渣打在除北上广外的其他发展中城市(growth city)设置专门的人才培养体系,给当地人才提供更多机会,用当地人才服务当地发展。

与绝大多数外资银行不同,渣打的管理培训生项目招聘,有38%的人才来自北京、上海、广州、深圳以外的城市;支行行长培养项目中来自发展中城市的比例更是高达58%。深度本土化的人才策略让渣打建立起在发展中城市的竞争优势。

双向优势背后是渣打花费多年构建的一套多层次的人才培养发展体系。包括基础发展体系与高潜力人才培养通道,渣打以五项核心价值来保证其实施效果。这五项核心价值既是识别人才的衡量指标,也是贯穿人才培养的发展目标,它们包括:放眼世界(International),锐意创新(Creative),积极回应(Responsive),诚信可靠(Trustworthy),勇于进取(Courageous)。

渣打中国将五项价值放在了极为重要的位置,甚至超过对人才经验的要求。比起经验匹配度,渣打中国更看重的其实是员工本人的价值观是否与公司的五大价值观契合。何佩岚认为,“很多知识点、技能都是可以培养和积累的,而价值观一旦树立,就是经久不变的。因此,树立统一的核心价值观至关重要。”

在五项价值的基础之上,渣打建立起了原料型人才的培养体系(参见下文:《原料型人才的发展体系》)但对于渣打来说,高潜力人才的发掘和培养更是至关重要的。

发现高潜力人才

在《哈佛商业评论》2014年第6期中,《潜力:21世纪英才新标准》的文章就指出“组织应以候选人的潜力为重,潜力是具有成长为符合型人才和适应复杂多变环境的能力,它比智力、经验和能力更为重要”。如今,金融行业在人才管理中面临两个重要难题:一是缺少中间管理人才;二是具有国际视野和实际操作、管理经验的高端本土人才匮乏。这两个难题若无法解决,将会带来人才断层。为了避免人才断层,渣打建立了两套针对高潜力人才的培训系统。

首先,针对中间管理人才匮乏难题,渣打中国采取的应对措施是加速内部人才的发展,专为中间管理人才设置快速培养通道。2012年,渣打中国正式推出了“支行行长人才储备发展计划”。这一有针对性的人才评估和培养计划面向全国,而非只在一线城市开展。其主要目的是建立支行行长的储备人才库和配套的人才提升方案,帮助他们快速成长为适合渣打中国的中间管理人才。

流程上,该项目设立了严格的人才甄选机制,以挑选具备高潜质和意愿的人才进入项目培养。所有候选人的提名必须经业务部门、人力资源部与分行行长共同磋商后确定。而后,提名人员还须进入到项目入选考核环节——“人才评估中心”进行测评,只有通过考核的人员才能最终获得项目的体系化人才培养资格。

渣打中国所谈的“人才评估中心”和“体系化人才培养框架”均围绕支行行长的胜任力模型来专门设计,以增强后备人员的专业技能和领导能力。主要包括以下四个维度:

●战略的制定,执行,以及财务管理

●风险管理以及合规

●客户服务以及客户关系的管理

●领导力以及员工培养发展

其次,针对高潜力发展人才,渣打银行设置了G100计划,以培养未来的高管团队。G100计划名称中的G有两层涵义:一是成长(Growth);二是下一代(next Generation),100则是项目参与人数。G100项目为期一年,由三个方面的培养计划组成:课程培训、互动教学、在职培养。G100的课程培训主要有两大主题:“发现你的职业特性”和“高管领航”。首先,课程培训并非传统意义的课桌式讲课模式,而是邀请渣打中国的高级管理层以及集团高管积极参与其中,为G100 量身定制培训课程;其次,互动教学主要以“旁听高管会议”以及“高管一对一辅导”为主,旨在让G100切身感受作为高级管理层需要面对的挑战,如何换位思考,如何进行决策管理和危机处理;第三,在职培养主要以强化跨部门合作项目,以及鼓励参与银行重大项目活动为主,旨在提供更优质更广阔的平台让G100可以发挥他们的才干,并且学以致用、教学相长。

注重过程的综合衡量

在渣打中国的这套“比本土更本土”的人才战略中,最具挑战的是高潜力人才识别与培养的评估。如果没有清晰、合理的评估体系,高潜力人才培养项目不但难以实现培养真正具有潜力人才的目的,还很容易破坏团队氛围,打击项目以外员工的工作积极性。面对这一问题,渣打一方面建立面向全体员工开放、严格的甄选机制,另一方面打造了结果与过程并重的人才评估体系。

渣打用于人才评估衡量的业绩管理体系包括三个维度。第一个维度是业绩数据,即传统意义上的业绩;第二个维度是过程,标准是看评估对象在达成这个业绩的过程中,是否采用了符合五个价值观的方式方法。渣打相信,业绩完成的过程与结果同样重要;第三个维度是未来潜力,主要从成长潜力、个人成长意愿等角度来评估员工的未来发展,并依据结果来衡量如何为评估对象提供相应的空间和平台。

不仅如此,具体到不同项目,渣打中国还设立了对应的评估体系。比如支行行长培养计划有专门的支行行长胜任力模型,从战略、风险管控、客户服务和领导力四个维度来衡量参与计划的候选人。何佩岚说:“我们衡量并不是只看他的业绩,而是看他如何去实现,也就是作为经理人,他有没有带领团队、培养团队,有没有把他的接班人培养起来,这些都是衡量一个经理人成功与否的重要指标。”

在保持外企国际化背景优势的同时,渣打利用国际化平台培养本地人才,深入中国发展中城市进行深度本土化人才挖掘的做法,帮助渣打在新兴市场中建立起了国际化、本土化的双向优势。这一人力资源管理策略已经在实践中产出了丰硕的成果。

比如,G100计划培养出的青年员工远赴伦敦任总裁助理;现任渣打中国首席执行总裁兼副董事长张晓蕾也是国际大行中为数不多的本地的CEO之一。渣打银行目前在中国大陆拥有遍布28个城市的105家网点构成的庞大网络,是极少数能深入中国内陆的国际银行之一。

随着新兴市场在整个全球经济中的重要性持续增加,渣打银行通过对人力资源的不断投入来建立和巩固其在新兴市场中的优势,真正将人才战略提升为整个集团战略的重要组成部分。(李源/编辑)

(本文选自《2015年中国企业人力资源管理最佳实践白皮书》)

熊静如是《哈佛商业评论》中文版的高级撰稿。

原料型人才的发展体系

入职管理:建立一致性,探索多样性

渣打中国设立了面向所有新员工的“100天计划”。新员工在入职前100天接收高强度培训,包括公司文化和价值、金融服务的职业道德;缺乏行业经验新人还要参加提高英语技能、沟通和倾听能力及商业利益的培训。

在这前100天内,新员工没有业绩任务,他们要做的是了解渣打银行,了解工作环境、工作内容。渣打中国有一套基于优势的组织(Strength-base Organization)分析工具,员工可以通过优势测试(StrengthTest),了解自己的优势何在,从而更好地投入工作。

新员工的领导、直线经理则被要求必须在新人进公司之前就详尽地做好“100天计划”。他们要在培训期间特别关注新员工,发现员工特点,与员工做职业发展探讨。

持续发展:达己所愿

“可扩展的任务与部署”是渣打中国针对新员工的晋升规划。“可扩展”概念可概括为“达己所愿(Go Places)”:其一,渣打没有所谓的职场“天花板”,任何加入渣打的员工,只要做得足够好,就能在自己的职业规划中更进一步;其二,渣打是一个充满机会的全球公司。优秀的中国员工有机会被调任到其他地方,包括伦敦总部。

通过职业指导和社交网络,员工可寻找各种内部职业发展机会。渣打中国的学习中心遍布全国,还有在线学习平台。配合职业培训与辅导,渣打员工可结合自身的兴趣与长项寻找最适合自己的职业起点。

反馈体系:持续反馈,建立互信

渣打中国要求管理层定期对团队成员给出客观的反馈意见。渣打中国倡导内部成员开诚布公地提出问题,以建立互信的企业文化。持续的反馈信息有助于员工更好地了解自我、发展自我,同时也让员工的选拔晋升更为公开透明。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。