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培训讲师谈管理:家族企业用人经

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

家族企业普遍面临公司治理、传承甚至生存难题,这早已不是什么秘密。举几个高曝光度的例子:葡萄牙投资银行Banco Espírito Santo被控有财务违规行为,银行CEO宣布辞职,他是Espírito Santo家族创始人的曾孙。2014年葡萄牙政府出面才挽救了该公司。韩国斗山集团(Doosan Group)在CEO人选上出现兄弟争斗后陷入一片混乱。意大利汽车集团菲亚特在两年内历经5任CEO和3任董事长后,才从外部找到吉亚尼·阿涅利(Gianni Agnelli,被誉为“菲亚特之父”——译者注)的继任者;在美国,新英格兰连锁超市Market Basket在两名家族成员(两人为堂兄弟,皆为创始人的孙子,一个是董事,另一个是CEO)进行权力大战之际,遭遇员工抗议,导致公司销售额损失5.83亿美元。

尽管我们也听到过大量的家族企业成功故事,但这些和谐、健康与永续经营的故事似乎更像是特例。据家族企业协会(The Family Business Institute)分析,只有30%的家族企业能传承至第二代,12%的企业能延续到第三代,仅有3%的公司能发展到四代或四代以上。即便能传承四代以上,这些企业的价值观也多半在最高领导者更替的过程中被严重稀释。

香港中文大学教授范博宏(研究华人家族企业的知名学者,著有《交托之重》一书——译者注)追踪了新加坡、中国台湾与香港地区214家家族企业的股价,结果发现,每次更换CEO,公司股价在8年时间里会平均大跌60%。家族企业领导者也承认存在这样的问题。哈佛商学院教授鲍里斯·葛罗伊斯堡(Boris Groysberg)和研究员黛博拉·贝尔(Deborah Bell)在一次调研中发现,家族企业的董事要比非家族企业的董事给出的业绩评价低,在人才管理方面的打分尤其低。不足10%的受访者表示,他们公司在吸引、雇用、留住或解雇人才以及人员多样化方面表现出色。

其实,家族所有或控股的企业在全球经济中扮演了至关重要的角色。它们占到了全球企业的80%,是多数国家最大的长期就业来源。在美国,它们雇用了全国约60%的劳动者,创造了78%的新就业。它们并不仅仅是夫妻店,标准普尔500家企业中的1/3、法国和德国250家大型企业中的40%,以及亚洲和拉美60%的大企业都是家族企业。家族成员持有显著份额的股权,能对关键决策,特别是CEO和董事长的选拔产生影响。

如果这些家族企业具备关键人才管理、领导力培养和传承能力,它们将受益无穷。但是该怎么做呢?它们可以效法那些表现卓越的企业,比如大型家族所有或家族控股并且成功发展了数十年甚至数百年的企业。

在伦敦国王学院教授萨宾·劳(SabineRau)的建议下,亿康先达国际公司与国际家族企业协会(Family Business Network International)合作,一起对全球50家主流家族企业进行分析。它们每一家的年收入都超过5亿欧元,来自美国、欧洲和亚洲的主要行业。尽管存在个别企业治理不佳和传承规划不足的情况,多数企业提供了家族企业留住核心人才的宝贵经验。通过与家族和非家族CEO的对话,我们发现了一些共同的最佳做法:最成功的家族企业会设立良好的企业治理底线,保有“家族吸引力”,发现并发展家族和非家族人才,以及为公司传承做出规划。

良好治理结构是基础

若没有建立起良好的治理方式,将家族与公司区分开来,并确保拥有一个专业化的董事会进行监控,家族企业很难管好内部人才(无论是否是家族成员),也难以再吸引外部人才加入。在我们做的调研中,即便是那些领先企业,非家族成员C级高管中也有1/4的人表示,他们最初在考虑加入公司的时候,对它的治理情况有所担忧。他们不确定高管的自主权有多大,是否存在隐性议程(hidden agendas)和裙带关系;公司管理是否缺乏活力,会做出非理性决定。一家英国投行CFO表示:“要是我觉得无法获得独立主导权,并且由家族成员运营公司而不是通过专业化的方式运营它,就绝对不会加入。”美国一家消费品公司CEO也表示了同样的谨慎态度:“我要确保自己在公司未来、增长和提升方面有施展空间,才会加入。”

只有一小部分受调研企业没有监察顾问委员会,不过它们都是家族完全掌握所有权的公司,并且其中部分企业正在考虑未来成立独立的监督机构。同时,94%的受调研企业由监察顾问委员会所控,这些委员会平均约9个成员。家族代表在这些委员会的平均占比分别是欧洲46%、美洲28%、亚洲26%。不过,在多数情况下,家族与公司存在明确区隔。英国一家知名消费品公司非家族成员CEO表示:“我们有正式的治理结构,能明确家族与公司的界限。”美国一家高性能材料制造商称:“我们有监督委员会,家族的每一个支系都能派一名且只能有一名成员进入公司。每当一个家族成员进入董事会,就要提名一位外部的非家族成员。”

对那些想要雇用和留住最佳人才并长期拥有竞争力的家族企业来说,良好的公司治理显然是第一道槛。无论是已经上市或者部分由专业的投资者(比如私募公司)控股、还是完全由某个家族掌控的企业,只有做好公司治理,才能做出上佳决策和卓越管理。

家族吸引力——基业长青的关键

尽管家族企业需要像非家族企业那样建立治理结构和提供发展机会,向专业化方向发展,但它们也必须当心不要丧失自身的独特性,也就是“家族吸引力”。我们的研究显示,“家族吸引力”是公司基业长青的另一关键因素。

我们调研的企业通常都会保有1-3名家族成员处于企业的核心位置,一如太阳系中太阳的地位。这些人定义了企业形象,用清晰明确的价值观和共同愿景协调不同人的利益。他们聚焦于下一代,而不是下个季度,更倾向于采用能将用户和员工放在第一位并强调社会责任的战略。他们有很强的个人魅力,能吸引人才慕名而来,并留住这些人。日本一家教育企业的非家族成员CFO告诉我们:“我之所以加入公司,是因为我发自内心地崇拜家族的族长。”一名瑞典媒体企业非家族成员CEO表达了类似的观点:“我喜欢这个家族。某种程度上,他们是实实在在富有魅力的一群人,令人乐于为他们管理公司。”另一名高管也表示,“公司的股东都积极参与公司事务”,“很棒的一点是我们能从长远角度考虑问题,会思考留给后代什么遗产”。当单独一名家族成员(或几名步调完全一致的的成员)在家族企业中处于适当的位置上,能令企业在雇用和保住人才以及公司发展方面明显受益。

寻找未来领导者

那些有良好治理结构和家族吸引力的企业通常能轻易吸引到家族和非家族管理人才。不过你要如何决定究竟哪位适合你公司的最高位置呢?所有人才,特别是家族成员必须接受能力、潜力和价值观方面的评估。

无论规模大小,所有企业普遍需要最高管理者具备必备能力:战略定位、市场洞察力、结果导向、用户影响力、合作和影响力、组织发展、团队领导力,以及变革领导力。家族企业的最高管理者还需要知晓企业的所有权动力,为多代传承负责,承担社会责任,令企业持续发展。除能力外,最高管理者还必须具备一定潜力,即具备变革和学习能力,能与时俱进,挑战难以想象的角色。

不过,我们调研的家族企业中,最难的是对继任者价值观的考察。我们发现,每家公司的家族和非家族高管常常用诸如尊敬、正直、谦逊、激情、适度和雄心等词汇来形容公司精神,用词重复率高达95%。一家德国零售业务分公司非家族成员CEO在提及集团CEO时称:“我们步调一致,做事方式相近,他理解我推动企业前进的承诺。”一家中国消费品公司家族成员女性董事长表示:“我们拥有相同的价值观和愿景,能信赖彼此。”

家族成员告诉我们,当他们考虑高管候选人时,与企业文化的匹配度是他们的首要考虑因素。“他或许无法满足董事会对于高管人选运营经验方面的要求,但是他具备更多其他方面的素质!”印度一家消费品公司家族成员董事长在形容非家族成员CEO时表示,“他是那个刚好与我们企业文化匹配的人选,这一点远比职位本身的要求重要。”美国一家饮料公司的家族成员董事长也认同类似说法:“我们会基于领导力素质评估人选,还包括与家族的交流互动能力。衡量标准包括候选人的价值观,而价值观不同于简历上的一手开拓俄罗斯业务之类的过往业绩。”

对家族成员高管来说,与企业文化匹配很容易,他们主要担忧的是个人发展。我们调查的企业中,有40%将下一代的家族成员放到董事会和委员会中,以便培养他们的业务和管理技能。年轻一代的家族成员还会担任美国销售部门负责人、中国区部门经理、CEO顾问等角色。他们分布在公司战略、创新、产品管理和家族办公室的各个部门。美国一家消费品公司家族成员CEO告诉我们:“我们每年会有意识地培养2-6名家族成员,让他们做实习生。我们的文化过去一直是鼓励家族成员走出去自己打拼,然后带着经验再回归家族公司。如今我们更鼓励他们从一开始就考虑为家族生意效力。”

卓越的家族企业通常会尽早找到并培养未来接班人,无论他们是家族成员,还是非家族成员、有潜力的员工,抑或是与公司毫无关联的外部人员。潜在接班人会得到公司的细心培养,以便让他们为更高级别的职位做好准备,并令他们的价值观和能力与职位相匹配。印度一家消费品公司家族成员董事长说:“我更愿意雇用和培养员工。”一名中国公司的非家族成员高管向我们描绘了他所在公司的做法:“由家族而非企业出资,我们成立一所企业大学,并在MIT和斯坦福大学培养100名后备管理者。”

选拔CEO需要制度化

每一家公司面临的最大威胁就是未能找到合适的CEO接班人。著名的商业思想家吉姆·柯林斯分析指出,那些曾经辉煌过的公司之所以没落,99%是因为最高领导者的传承出了问题。范博宏的研究也表明,价值观的崩塌常见于上述问题中。多数家族企业都需要正视并改进这一问题。在我们的调研中,大约30%的受访企业只有一个接班人选,约2/3的企业没有适当地规划接班人筛选流程。相反,它们通常的做法是,由家族中一名重要成员凭直觉选出接班人,然后经由监督管理委员会正式任命,随后将接班人介绍给公司的其他人知晓。

有时,接班人选来自灵光一现或某个机会。印度一家消费品公司的一位家族代表称:“我们的CEO最初是因为一个咨询项目而与我们打交道,在4个月时间里,我慢慢了解他的为人及行事方式。”在其他情况下,接班人选是通过寻求多方建议来确定的。在一家西班牙公司,一名家族成员向一名信赖的管理学教授咨询相关问题,并从教授建议的两名人选中选出一人。在一家日本消费品公司,董事会任命了一名从基层提拔起来的家族成员担任CEO。“他在公司里一路打拼,非常了解公司的日常运营和产品。”该公司非家族成员董事长解释道。

事实上,我们的调研显示,当企业有计划地对多名候选人进行调查,能更有效地找到合适的CEO人选。它们会积极主动并有战略性地挑选CEO人选(见边栏《接班人选拔流程》)。首先,监事会会任命一个正式的提名委员会,由该委员会明确对人选的具体要求,并领导一个团队进行内外部搜索,具体工作包括列出理想条件,制定一份长名单,并通过行为面试和背景调查来评估所有人选。其次,提名委员会精选出一个短名单,对优先顺序进行排名,并提交监督管理委员会,由他们选出一名最终人选。最后,家族成员和独立董事对候选人进行投票通过。当然,多数情况下,他们也拥有非正式但很重要的否决权。

特写-家族企业-接班人选拔流程

接班人选拔流程

英国一家建筑公司前任非家族成员CEO表示:“公司筛选接班人的流程非常专业化。最初,我要接受HR和第三代家族成员的面试,随后我要与核心家族成员对话,然后与第四代家族成员的5个人面谈,接着,我要与所有不担任高管的董事进行一对一会面。他们所有人都推荐了我。”瑞典一家媒体公司的家族成员董事长展开了一场类似复杂的评估活动:“我决定让7名董事挨个面试CEO的接班人选,他们可以选择一对一的方式,也可以与其他人一起面试。随后,我们会交换意见,得出最终结论。”

在考虑CEO接班人选时,多数公司都有一个清晰的层级顺序:先家族成员,后内部人才,第三步才会从其他公司的高管中寻找。我们非常赞同这种做法,因为它能让企业进行准确的评估,并有一个延展的流程。家族企业的文化和人际关系至关重要,内部选拔最有可能让企业成功传承。我们调研的50家企业中,38%的CEO是家族成员。余下的企业中,54%的人选来自内部员工,46%来自外部人士。在这种情况下,我们发现了三种基本的高管类型。边栏《三种非家族成员CEO类型》会对他们的特点和匹配度进行详细分析。

特写-家族企业-三种非家族成员CEO 类型

三种非家族成员CEO 类型

当然,最初的磨合期能让新任命的CEO得以胜任或归于失败。就我们的经验来看,磨合期适当的支持能将任命风险降低一半。尤其是当非家族成员CEO入主公司时,冲突会不可避免地出现。一家德国公司的执行董事称:“家族人员称,由我来负责运营公司,但第二天他们就闯进我的领地,妄下决策,有时他们甚至都意识不到自己越权了。”“你不可能成为他们那个世界的一部分,”另一家公司的CEO说,“我从未找到归属感。”

要想避免此类问题,家族企业必须确保,新任CEO有足够的时间了解公司,并让他明白他是关键决策者,以及让他与重要的家族成员见面,并让双方保持良好联系。“当我们任用某个人,我们会像战友般陪伴他,”一名家族成员CEO说,“董事长或其他董事们会将他介绍给其他人认识,会帮助他,并定期与他会谈。这种做法会私下传播开来。”比利时一家饮食用品公司家族成员董事长说:“他会不断地联系我,我也会确保自己能让他知道,家族成员究竟想要什么。”一个专业、公平的选拔机制辅之以周密的过渡流程,能令CEO接班人平稳、高效地适应角色,为公司创造新价值而不是毁了它。

对家族企业来说,高管人选,特别是选拔最高管理者的决策很可能成为一枚定时炸弹。幸好,我们的研究显示,企业如果能建立起良好的治理结构,以此划定底线,保持家族吸引力,在家族内外找到并培养潜在的高管人才,以及将CEO接班人选拔制度化,并建立新任CEO的过渡流程,企业就能找到并留住人才,并且基业长青。相应的回报也显而易见:根据安永会计师事务所、家族企业协会、瑞士信贷等机构的研究,历史悠久的大型上市家族企业要比非家族企业发展更快,更有韧性,市场回报率也高出几个百分点。(万艳/译 熊静如/校 李全伟/编辑)

克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯是全球高管研究机构——亿康先达国际人力资源咨询公司(Egon Zehnder)资深顾问,著有《重要的是“谁”,而不是“如何”或“什么”》(It’s Not the How or the What but the Who,《哈佛商业评论》出版社2014年出版)。桑尼·伊克巴尔和约尔格·里特尔是亿康先达国际公司合伙人兼全球家族企业实践项目的联合负责人。

本次研究说明

我们调研的企业皆为所属市场和行业的前三甲,并且家族成员有至少50%的投票权,其中多数人是家族的第三或第四代成员。

77%的欧洲企业、48%的亚洲企业和33%的美洲企业家族控股率超过75%。多数情况下,我们会采访这些企业至少一名重要家族成员高管和一名非家族成员高管,总计34名家族成员董事长,12名非家族成员董事长,12名家族成员CEO,和31名非家族成员CEO。

此次调研由亿康先达国际公司分散在全球各地的咨询师用当地语言亲自完成。所有访谈均做了录音,译成英文,并加以解析。为了分析接班人选拔流程,我们详细分析了最近更换了最高领导者的公司,考察了它们明确候选人的方法、评估标准、家族在整个过程中扮演的角色、家族成员对继任者的看法、继任者对家族成员的看法、最初100天的磨合,以及与新领导者的交流方式。

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延伸阅读

要想更了解家族企业,请登录HBR.org阅读以下文章。

《避免那些能毁灭家族企业的陷阱》

(Avoid the Traps That Can Destroy Family Businesses)

《你能从家族企业那里学到什么》

(What You Can Learn from Family Business)

《代代相传:如何挽救家族企业》

(Generation to Generation: How to Save the Family Business)

《折磨家族企业的冲突》

(ConflictsThat Plague Family Businesses)

《家族CEO政变记》

《哈佛商业评论》中文版2013年6月刊

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。