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培训讲师谈管理:为CEO寻找职场导师

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

2010年,英国标准人寿CFO大卫·尼什(DavidNish)升任CEO,他知道公司面临巨大挑战。这家185年历史的保险巨头刚刚启动大规模调整计划,寻求转向长期储蓄和投资业务。尼什还知道,作为公司转型的领导者,他本人将在全新的决策和管理情境中受到考验。他想到,可以向过来人取取经,于是找到一位有些特别的导师:联合利华前董事长裴聚禄(Niall FitzGerald)。

大企业新上任CEO开始向有经验人士寻求指导和反馈,对这种新现象,我们进行了为期两年的研究。我们调查了几十位高管,他们均通过向外部资深领导者寻求指导来更快地提升自己。为进一步探究这个不断扩大但尚不为外界所知的新趋势,我们在国际高管导师协会的协助下,采访了15位董事长级别的导师和25位接受辅导的高管(包括CEO、CEO接班人、CFO等),尼什和裴聚禄是其中很有代表性的一组。

通过本项研究我们确信,更多CEO应寻求导师的帮助,而不必独自承担全部重担。但我们也发现,相比层级较低的管理者,CEO更难找到合适的导师:为达到理想效果,必须特别考虑CEO和导师的匹配度、设计好课程,并严格安排辅导进度、确保不被其他事务缠身。下文中,我们将与读者分享我们的发现,希望能为这种高效学习模式开辟更广阔的空间。

孤独前行的高管

在现代企业中下层员工中,互帮互带非常普遍,很多老员工会与新员工结对,帮助其融入团队。通过这种方式,新员工、高潜力员工和缺乏职场榜样的少数群体员工能够适应组织文化,达到绩效要求,并实现职业发展。这种一帮一很像传统学徒制:徒弟先观察和模仿师傅,然后在师傅的监督下自己尝试、听取反馈,逐渐学到隐性规则和知识,最终达到师傅的水准。调查表明,拥有职场导师好处颇多:有导师的中下层员工晋升更快、薪水更高,且工作满意度和幸福感更高;推行导师制的企业不但业绩更好,而且能更成功地吸引、发展和保留人才。

大多数大企业的CEO在早期职业生涯中都曾受益于导师的帮助,以及拓展任务和领导力课程等培训项目。但升至最高管理职位后,合适的培训项目突然大大减少。加文·帕特森(Gavin Patterson)2013年晋升为电信巨头英国电信集团CEO,他告诉我们,公司当时希望他去参加哈佛大学的高管课程,但他不能离开那么长时间。“如果你是公司最高层,离开3个月的可能性是零。”他说。

但为了更好地服务所在组织,CEO必须不断自我完善、积极改进思考方式。他们现在必须经常面对此前从未面临的抉择:如何进行收购或反收购?如何作为公司的公共代言人解决危机?如何与一群强势、各怀心思的董事打交道?为应对这些新局面,CEO需要锻造新技能。如一位知名高管教练所说,“没有屡试不爽的方法”。

在事关重大的情势中,CEO需要明智之人的指点。在此要明确导师(mentor)和高管教练(coach)的区别。高管教练通常极其善于提供反馈,帮助高管提升特定管理技能,但很少有人实际承担过高级管理职责。相反,导师则有过最高层经历,是真实的榜样。他们能根据自己的经验,及时提供有针对性的建议、劝告,还能动用相关人脉来提供实际帮助。与公司内部辅导项目不同,CEO更多根据自身需求主动选择导师,双方匹配度非常高,这对于CEO这个级别的管理者来说很难得。

如果CEO得到这样的支持,工作中他们会有出色表现。我们调查了45位有正式导师的CEO,其中71%确信,由于导师的帮助,他们所在公司业绩提升;69%认为他们的决策质量更高;76%认为他们更能满足股东的期待;认为导师帮助他们避免重大错误,并让他们更快适应职位的受访者占比最高,达84%。帕特森认为接受辅导是“更实用的自我提升方法”,很多人认同这个观点。

找到合适的导师

既然导师对CEO的职业发展很有助益,为什么CEO导师并不普遍?最大的问题是,很多CEO由于认识不足或运气不好,还未能找到满意的私人顾问,为他们寻找合适的导师不仅困难,有时还会带来尴尬。

作为老板,董事长有时会主动建议CEO寻找导师。2009年,保罗·盖德斯(PaulGeddes)为苏格兰皇家银行集团(RBS)保险部门负责人、CEO人选。当时欧洲监管部门要求RBS将保险业务分拆上市,留给盖德斯的准备时间很少。他回忆道:“我必须在很短时间内证明自己的能力,学习很多东西。”盖德斯认识的一位董事长曾提供过辅导,向他介绍了CEO导师的概念。

除了同事介绍,外部的资深咨询师也可以帮忙牵线。这些咨询师可以利用丰富的人脉和在猎头工作中培养出的读人之术,介绍CEO与合适的导师认识。初次见面后,双方一般会再交流几次,评估合作的可能性。显然,这种配对方式与组织中下层中指定导师的方式截然不同。

我们此次调查的导师全部有过CEO任职经历,且与被辅导者所在企业无关联,因此他们能满足CEO对导师的三种需求:专业经验、广阔视野和充分信任。

具有“专业经验”是指,导师曾担任大型、集团式企业的CEO,并得到外界认可。盖德斯认为理想的导师应该比被辅导者“年长10到15岁”。我们调查的导师中,很多人已半退休,在多家公司担任董事。

具有“广阔视野”的导师一般来自外部,他们不但能从不同角度考虑问题,而且能客观把握市场对公司的反馈。以诺基亚为例。这个昔日的手机行业霸主在苹果和三星的冲击下岌岌可危。2010年,诺基亚找来微软前高管史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop),希望他带领公司走出困境。在公司董事长的建议下,埃洛普开始和彼得·萨瑟兰(Peter Sutherland)见面。萨瑟兰是高盛国际集团主席、英国石油前董事长,他对埃洛普的指导完全是私人性质的。埃洛普发现萨瑟兰的辅导在很多方面都非常有价值,包括帮助他这个加拿大人了解欧洲董事会的规矩和风格;萨瑟兰还为公司的新战略提供了客观分析。(2013年9月,诺基亚宣布以较高溢价将核心业务出售给微软。)

最后,由于需要完全的信任,CEO会在公司外部寻找有经验的人士。BAE系统公司(BAE Systems)首席财务官彼得·莱纳斯(Peter Lynas)告诉我们:“对公司内部的导师,有些事能说,有些事不能说。”对有些CEO来说,在董事长或其他董事面前暴露知识或经验短板,风险太高。玛蒂娜·费尔路滕(Martine Verluyten)在优美科(Umicore SA)任集团财务总监时曾受益于导师的帮助,她发现“如果我能放开展现优点和缺点,而不必遮遮掩掩,工作会更有成效。”

作为导师的罗杰·卡尔(Roger Carr,现为BAE系统公司董事长、保罗·盖德斯的两位导师之一)认为,“能和利益相关方、老板之外的人坦诚对话”,对高管来说十分重要。

确立辅导规则

我们发现,最理想的辅导关系都有非常明确的规则,这使双方能够严格保密,即便被辅导者的老板打电话给导师也不会得到答案,因此被辅导者可以大胆敞开心扉。在辅导关系中,双方的目标保持一致,即帮助CEO加快学习进程、更高效地完成工作职责。

除了这些基本原则,双方应明确,在时间安排上优先被辅导者。从CEO的日程上挤出时间总是很难,但要想长期得到高质量的辅导,CEO就必须把见导师当成一项常规工作。会面时间应有正式计划,每次谈话应围绕当前困扰CEO的难题;双方应提前沟通谈话主题,给导师留出时间来结合自身经历进行思考。在盖德斯看来,和导师的谈话由他主导,“条理清晰,不限定在某个主题,感觉就像在谈生意”。

辅导安排应有规律:每次谈话时间较长,间隔也较长。如果辅导日程明确,CEO可以在日常工作中暂时放下令人挠头的困扰,留待与导师谈话时集中解决。玛莎百货董事长罗伯特·斯万内尔(Robert Swannell)介绍了他为新任CEO安排辅导时的考虑:“大家都知道我们花钱请导师,所以一定要正规、严谨,要严肃认真对待。”

最后,虽然辅导安排应足够严谨,但在知识分享过程中,讲故事的方式通常收效更佳。我们了解到,大部分导师都会与被辅导者分享他们职业生涯中的相关事例,其中不仅有辉煌,也有教训——负面报道、声誉受损、裁员、股价大跌,等等。

“辅导基本上就是导师根据亲身经历坦诚给出建议,”担任过几位高管导师的卡尔这样总结,“长期以来,我做的事情有目共睹,说服力正是源于此。”

大量研究证明,在学习和培训过程中,讲故事能发挥重要作用。故事能激发情感和同理心,因此最能有效传达信息和理念。通过讲述职业经历中面对的状况、做出的决策和最终结果,导师能以更容易让对方接受的方式提出意见。导师讲的是本人亲身经历,无关被辅导者,这就创造出安全的心理空间,让被辅导者冷静考虑自己在相似情境下的对策。谈话不会成为讯问或教导,而是建设性的交流。在加文·帕特森看来:“辅导是一种即兴、自发的共同学习过程,不必提前设计。与一位有经验的导师分享你的困扰,这就是辅导的核心价值所在。”

最有趣的发现是,导师对战争经历的讲述会给新上任的CEO很大心理激励。大卫·尼什说:“导师讲的故事让我非常震撼,让我相信自己潜力无穷。我也试着让我的团队相信,没有什么是他们做不到的。”

威尔士水务CEO克里斯·琼斯(ChrisJones)观点与此类似。他导师的辅导方式是分享自己的成功经验,然后分析当时情形与被辅导者眼下遇到的问题的异同。琼斯说:“和曾遇到相似问题的过来人讨论,这极大地增强了我的信心。”

让CEO更上一层楼

大卫·尼什毫不怀疑,他从裴聚禄那里得到的辅导,真实地提升了他以及他领导的标准人寿公司的表现。

如果没有这位商界老手的反馈和建议,他将很难带领公司完成一系列变革:战略重新聚焦,打破僵化的阶层划分,加强绩效管理、人才管理、成本效益分析和创新投入等。

标准人寿股价创出历史新高,市值翻番,且过去3年中分红共达12亿英镑;公司现在被视为行业领导者。我们调查的其他CEO和他们所在的企业也取得了类似成功。

不是每位CEO都曾受益于名师指点;为企业的发展着想,或许更多CEO应加入这个行列。领导者的糟糕决策和管理将使企业处境艰难,CEO导师或许将是解决问题的钥匙。(王晨 | 译 刘筱薇 | 校 时青靖 | 编辑)

苏珊娜·德·杰纳兹是西雅图大学Albers商学院工商管理系Thomas F. Gleed教席教授。

莫瑞·佩珀尔是英国克兰菲尔德大学副校长、管理学院院长。

你可以有不止一位导师

对CEO来说,还有什么比一位经验丰富、值得信赖的外部导师更有价值?或许是两位。2009年成为苏格兰皇家银行集团保险部门CEO时,保罗·盖德斯(Paul Geddes)找到两位声誉卓著的董事长寻求辅导,他们都有30到40年领导大型企业的经验。

类似,加文·帕特森(GavinPatterson)2008年升任英国电信集团零售业务CEO后,开始接受联合利华前董事长裴聚禄和英国石油前董事长大卫·西蒙(David Simon)的辅导。2013年9月,帕特森升任集团CEO。

同时有两位导师似乎容易引起混乱。但寻求辅导的高管清楚,即便最具智慧的导师也有盲区,而且可能和被辅导者的盲区重合。多一位导师,被辅导者就更可能找到有相似经历的前辈,并参考他们的经验教训。

CEO面临的挑战越多样,同时拥有几位导师的益处就越大。我们调查的一位英国公用事业公司CEO的观点是:“双导师是最理想的方案,换成一位导师花两倍时间辅导,我肯定不愿意。

导师能得到哪些好处?

本文重点介绍了CEO如何从导师咨询服务中受益。但对于导师,尤其是那些声名显赫、邀约不断的导师,为高管提供指导有何好处?我们与15位导师的深度对话揭示了答案:

证明自身的影响力。我们的调查显示,被辅导者和导师寻求的东西不同:被辅导者主要考虑导师的声望、能力的互补性,以及双方气质是否合拍;导师则看重被辅导者的开放度、学习心态,以及成功的潜力。导师希望自己的智慧对被辅导者产生实际影响,而不是白白浪费。换句话说,他们希望得到影响他人的机会。

自我提升。导师还会考虑被辅导者的知识技能是否有可借鉴之处。他们重视来自不同行业、职业、文化、地域和世代的经验,并乐于结识年轻一代领导者。联合利华前董事长裴聚禄说,提供辅导让他“了解当下企业CEO面临的新挑战”,并用他们的观点理解新问题,开启未来更多机会和学习空间。

费用。很多外部导师按合同收费,但这只占导师个人收入的很小部分,占个人财富比例当然更小。我们调查的一些导师透露,即便没有费用,他们也会继续提供辅导。签订合同仅仅是为了使双方集中精力、让辅导发挥最大效用。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。