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培训讲师谈管理:安捷伦的竞争力:一边分拆,一边并购

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

安捷伦自身的发展过程是一个不断自我改造的过程。粗略统计,自1999年从惠普独立出来运营后,安捷伦成立至今的15年内,已先后进行逾30次不同程度的业务并购或分拆。(详见边栏《安捷伦业务分合简史》)

为什么安捷伦频繁进行业务分拆及并购?如果企业有太多经营模式同时运作,业务分拆可以使企业更专注、更灵活地面对市场。为此,安捷伦必须重新构建公司的业务组合。这必然会涉及剥离业绩表现乏力、与战略目标有出入的业务,从而使公司的战略重心更为集中。同时,这项工作还涉及收购有前途的新业务,从而扩大公司在高速增长市场上的业务规模。

安捷伦进行业务分拆的标准,关键在于明晰核心业务。这种明晰的过程,就是不断验证业务潜力的过程。纵观安捷伦业务的分合历史,其经营战略一以贯之,即以电子测量业务为核心竞争力,剥离缺乏竞争力的业务单元,同时锁定生命科学等前瞻性领域,并为之紧密布局,特别是通过全球并购快速强化核心业务。

基于明晰核心业务的分拆理念及聚焦原则,安捷伦敢于“放弃”如日中天的电子测量业务,正是通过这样的遴选,安捷伦内部各个战略事业部门的业务组合更为健康,整体主营业务更为突出,核心竞争优势更为聚焦。目前,安捷伦在细分市场拥有超过70条产品线,其中70%为全球第一。

确保战略方向正确

我们的经验表明,在业务变动和整合过程中,确保战略方向正确尤为重要。安捷伦之所以能够在短时间内调动既有资源,快速形成竞争优势,主要有两个原因:

1、聚焦核心业务,一切为了竞争优势。

安捷伦刚从惠普分拆出来时,就把自己定位为高成长企业,即公司的增长要高于市场平均成长率。要实现高成长,就必须把所有精力集中在自己最擅长的方面。时任安捷伦全球副总裁兼通信事业部运营总监艾伦·格雷厄姆(Alan Grahame)曾这样表述公司理念:“我们不见得要玩大(Big Player),但要成为主要的创新者(Major Innovator)。我们要保持第一,最坏也要保持第二。”

这种数一数二的聚焦原则,反映在业务分拆过程中,就是两条标准:一是看业务的市场领先性如何:该业务能否在安捷伦所参与的产业或市场中占据数一数二的位置;第二是业务增长潜力:该业务能否为公司带来高速增长。任何一项业务,只要两项标准有一条不符合,就可能被纳入未来的剥离候选名单。

聚焦主业而进行的业务分拆,可以集中资源,通过重新关注核心业务的竞争力来获得盈利,是激发公司竞争力和创新力的关键举措。与此对应,并购时也是基于企业战略及价值主张,围绕核心竞争力而进行评判的。如果能够进一步拓展核心优势,我们就会适时并购相关业务。

2、发挥核心人物领导力,确保战略性方向。

频繁的业务校正与战略微调,对安捷伦管理层的领导力的考验极为严苛。领导者需要不断地审视周围环境,并接受新观念,倡导新变革。幸运的是,在安捷伦发展历程中,恰好出现了经得起考验的管理层。无论是早期从惠普分拆中勇挑大梁的纳德·巴恩霍特(Ned Barnholt),还是继任者邵律文(William Sullivan),他们都在任期及岗位上发挥了重要的作用。

纳德·巴恩霍特在较短时间内完成了安捷伦的组建和正常运行,并在“惠普之道”基础上革新了公司文化;邵律文则完成了安捷伦“电子测量之王”地位的巩固,进行了一系列关键性的并购和拆分;而我的任务是安捷伦大跨步进军快速增长的生命科学、诊断及应用化学市场之际,如何将生命科学及医疗诊断业务打造成另一个全球第一。

从2005年开始,安捷伦还开创性地进行了“领导力调查”调研工作。每个季度,人力资源部门会对员工进行6-8个问题的调查。员工的反馈意见不仅将作为公司决策的参考意见,而且会实实在在成为年终考核各级经理们的重要依据。通过持续的领导力调查,不断增强团队凝聚力,也确保了公司战略的实施。

调动组织和员工两种积极性

业务变革所带来的动荡,将同时作用在组织和员工个体身上。此时,业务发展所需的变动性,与组织自身追求的稳定性、员工个人发展的连续性,往往会发生冲突。

对于如何平稳度过变革期,安捷伦真正的‘秘笈’是企业文化。安捷伦深知所有的工作都是人做的,所以团队很重要。安捷伦创造一种文化,使得全世界不同国家、不同文化的人在安捷伦这个家庭中都能充满激情地工作,并且这种文化也吸引了大批优秀人才留在安捷伦。

以整合仪器制造商瓦里安公司(Varian)公司为例,安捷伦首先做的就是‘赢得新员工的心’。从战略上讲,新产品、新市场的获得很容易,但真正难的是赢得人心。因此整合中,我们花了很长时间在帮助新员工适应安捷伦的工作流程和工作方式,让他们感受安捷伦文化,并真正融入安捷伦大家庭中,而员工的感觉也会很容易影响到我们的客户。据一份安捷伦内部调查,整合之后原瓦里安客户的满意度显著提高。这正是安捷伦文化的精髓之处。

1、以组织结构调整及文化建设为辅助。

为了达成业务调整所需的快速响应能力、满足客户及市场需求,安捷伦必须营造一套执行力强、结构明晰的组织结构,以及一种拥抱变化、支持变革、倡导创新的企业文化。

在原有惠普组织架构基础上,安捷伦对公司管理层以及交叉机构进行了精简,使业务流程更具统一性和协调性。这样不仅降低了业务分拆并购的难度,也降低了后期整合的难度,可以更容易根据外界变化适时改变,聚焦于核心竞争力的打造和发挥。

而在企业文化建设上,尽管安捷伦曾是惠普业务重组拆分的产物,自身曾品尝过拆分的阵痛和艰难,但安捷伦并不排斥业务剥离这一手法。相反,安捷伦希望自己能树立起敏捷协调、思维灵活、具有突破性技术和能洞察用户需求的新形象。“Agilent”一词就来源于英文字根Agile,意思是机敏与协调、快捷与智慧。

经过仔细考虑和权衡,我们决定创新“惠普之道”,在惠普所积累的优秀价值观的基础上,努力打造新品牌,创造自己的新文化。即不仅致力于创新和贡献,信任、尊重和团队精神,以及正直诚实,而且全新注入三个新价值观:速度、专注和负责任,以期结合所有员工的技能和抱负,实现高水平的表现。在这种拥抱变化、倡导创新、争取敏捷的文化氛围里,员工更容易团结在一起,尽快适应最新最快的业务变化。

2、从态度到手段,尊重并调动员工积极性。

传统的“惠普之道”倡导诚恳对待员工,并悉心聆听他们的工作想法,这样最大限度地调动其工作积极性。然而,业务调整期的动荡,势必会涉及人事和利益分配调整,如何确保员工军心不乱仍是领导者必须考虑的问题。

在早期巴恩霍特的领导中,坦诚与直接的态度是常用方式。一个经典的案例是,2000年8月20日,安捷伦有史以来第一次迎来2.19亿美元的季度亏损,巴恩霍特打破传统,在向华尔街汇报业绩之前,率先向员工详细解释了业绩表现及被迫的裁员计划。巴恩霍特派出的3000多名经理坦诚以待,认真答复4000名被裁减员工的每一个问题,同时评估裁员过程中所涉及的每项计划和每个职位。最终,裁员计划顺利推进,甚至被裁员工热情不减,直到最后一天仍然加班工作。这些故事最终登上《财富》杂志,广为流传。

此后,安捷伦意识到,企业级业务销售人员具有非常高的技术含量,培养成本非常高昂,业绩萧条时简单裁员并非最佳解决方案。安捷伦开始纠正原有做法,将不裁员看作是对人力资源的一种投资。高级经理们率先减薪,表达出整个团队共渡难关、长期经营的信心。

安捷伦主张让员工自己定义工作氛围,只有这样他们才能认同公司价值和文化,才能觉得自己的工作有贡献,个人有价值。基于这一理念,工作并不简单地被视为一种责任,更是一种负责任的动态行为,每个人的责任心将得到更大释放,整个团队更容易在勇担责任和互相合作下,接受全新的挑战,发挥出更大的综合效能。

安捷伦同时还注重鼓励员工在不同岗位尝试,经理每年会与员工一同讨论个人发展计划。公司内部网络也会向员工随时提供最新的专业知识和其他领域知识,以应付未来业务发展需要及市场变化。得益于上述人才理念和措施,安捷伦长年蝉联各类“最佳雇主”榜单,员工流失率仅为市场平均值的三分之一。

聚焦中国服务用户

在历次分拆战略中,新兴市场、尤其是中国都占有重要位置。目前,中国已是安捷伦全球第二大市场,也是最为活跃的市场。

首先,最大的里程碑事件是1999年安捷伦在中国建立组织结构,负责销售、售前及售后技术支持,而此前是通过代理商销售。其次,在2002年~2003年期间,安捷伦将所有的产品进行汉化,使得安捷伦产品在中国市场上的竞争力增强。第三,2004年起,安捷伦位于上海的研发中心成为全球研发中心,面对全球服务。此外,安捷伦中国卓越客户中心、应用中心的成立对于安捷伦中国而言也是很重要的标志性事件。

伴随着中国经济发展的转型和分析测试行业利好政策的实施,安捷伦已在北京、上海、成都三大基地与深圳分公司搭建起“3+1”战略布局。以此为基点,安捷伦在中国进行了诸多系统性创新研发和合作。“3+1”既是组织结构重点,也是“中国创造”的研发基地。这些基地不仅建立了国际一流的研发、制造中心,还通过卓越用户中心、开放实验室贴近客户需求提供服务。

目前,根据中国本土市场需求,食品、环境、制药、诊断、能源化工和科研等六大领域,为安捷伦提供了持续的增长动力,而新能源、新材料等新兴市场领域也为安捷伦带来新的机遇。

与此同时,人才本土化更是安捷伦中国战略的重点。管理人才本地化不仅可能提高员工归属感和成就感,是安捷伦吸引和激励本地人才的重要策略,更是寻求本土发展空间和商业机遇的重要途径。

我们会给予中国团队较大的授权,他们可以根据具体市场情况灵活决策。比如,中国团队正在考虑如何与微信等移动互联产品结合,提供全新的服务解决方案。如果任何决策都要通过美国总部的话,这些市场特殊性及其所代表的市场机会就会很容易被忽视掉。目前,安捷伦中国高层领导的本地化比率已达到70%,中层以上领导的本地化比率接近90%。

中国市场空间巨大,但竞争也在加剧,一些国有企业已着手涉足相关业务。对于安捷伦而言,我们必须知道本土市场发生了什么,需求在哪里。为此,我们必须创新自己的产品、创新服务方式、我们将继续发挥自己的专长,以提升公众生活品质为最终目标,并将会一如既往地贯彻聚焦中国、服务用户的战略。(徐明/采访整理 李剑/编辑)

安捷伦业务分合简史

1999年,惠普将旗下测试和测量部门分离出来,正式成立安捷伦科技公司,主营业务集中在电子测量、生命科学和化学分析领域。

2000年8月,安捷伦将其医疗解决方案集团(Healthcare Solutions Group,HSG)以17亿美元出售给飞利浦公司。此前1999年,HSG的收入达到15亿美元,占安捷伦总收入约18%,而当时电子测量和半导体产品业务收入高达58亿美元,占总收入约70%。

安捷伦在当年年报中表示,出售HSG业务,原因在于“HSG受到了医疗保健市场根本性变化影响,尤其是在美国。大小和规模是在医疗保健市场获得成功必不可少的条件,因为客户希望可以与提供更广阔产品线的公司合作。如果要成功,安捷伦则需要加大投入。最终考虑到客户、股东及员工利益,我们决定剥离此业务。”

2001年,安捷伦收购Objective系统集成公司(OSI),从而能够为3G无线通信、光通信、宽带IP和分组语音网络和服务的供应商提供完整解决方案。

2002年,安捷伦收购RedSwitch,在安捷伦产品系列中增加了InfiniBand和RAPIDIO。

2005年,市场情况瞬息变化,安捷伦电子测量和半导体产品业务收入大幅走低,2005年收入降为38亿美元。为此,安捷伦当年以36亿美元出售了从惠普继承下来的半导体业务。同年,安捷伦生物分析测量业务(含生命科学与化学分析)收入达到14亿美元,并且呈现强劲增长态势。

2007年,安捷伦以2.46亿美元收购Stratagene公司,这项交易给安捷伦带来了PCR和分子诊断相关的试剂和技术。

2010年,安捷伦以15亿美元收购了著名仪器制造商瓦里安公司(Varian),此次收购为安捷伦新增了真空技术等业务,增强了安捷伦在化学分析市场的领先地位。

2012年,安捷伦斥资22亿美元收购丹麦癌症诊断公司丹科(Dako),这也是安捷伦历史上的最大并购案。丹科的加入为安捷伦带来了癌症相关诊断的抗体、仪器和软件,扩大了安捷伦生命科学业务。

2013年以来,安捷伦先后宣布退出OEM业务、SpecialtyMagnet业务。2014年10月,安捷伦继而关闭旗下核磁共振(NMR)业务,后者正是当年从瓦里安公司手中接过的业务之一。

其中,尤为重大的分拆发生在2013年9月。当时,安捷伦宣布公司将一分为二,一家沿袭“安捷伦”之名,主营业务为化学分析、生命科学与医疗诊断,分拆出来的“是德科技”(Keysight Technologies)则从事电子测量业务。电子测量、生物分析诊断两个领域身处两个迥然不同的市场。前者属于周期性行业,受半导体和PC行业的影响很大;后者市场较为稳定,数十年来均保持稳定增长。从收入构成上来看,安捷伦的营收主要由电子测量、化学分析、生命科学、诊断及基因组学四大板块构成。但最近四年,其电子测量业务营收时有起伏,而后三项业务营收不仅超过电子测量且增长近50%。

经此一拆,安捷伦再次站到了新的起点上。不过,尽管分分合合的表象重复出现,但安捷伦的核心业务却好似经历“大浪淘沙”,变得越来越明晰。

目前,安捷伦拥有2万多名员工,业务遍及全球100多个国家和地区。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。