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极具生产力的诊断式企业内训

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

企业越来越重视培训,困惑也越大:讲师讲得头头是道,有理走遍天下,受训者好象也听得明明白白,激情万丈,但是,结束后面对成堆的问题,仍然束手无策,无从下手。到底是听者水平不够,还是讲者没有讲透?或者是企业问题确实特殊?种种困惑,使得培训在不少企业变成食之无味,弃之可惜“鸡肋”。

一个最基本的问题被人们普遍忽视了:企业培训的最大需要是什么?培训的目的是要解决问题,还是仅仅为了获取知识?如果我们抱着解决问题的目的,却参加了普及知识的培训,产生上述困惑就是必然的。就像问路一样,如果我们初到晋江,不知道到SM广场大学应该怎么走,应如何问路?如果问“SM广场在什么位置?”对方只需要回答“在某某路”即可,这就是纯粹的知识;但是,对这个回答,既使我们听得很明白,可能仍然不知道该怎么走。正确的问法也许是“到SM广场应该怎么走?”。这就是解决问题的提问。这时对方一般不会直接回答,而是反问一句“你现在在什么位置?”你现在的位置,决定着具体路线。

在解决问题式的培训模式下,培训师首先要了解“受众需求”:学员希望解决什么问题?造成这些问题的原因有哪些?解决这些问题有无明确的方法?这些方法需要哪些条件?企业目前已经具备哪些条件?哪些条件还不具备?根据这些条件具备的程度、条件成熟的时间,给出解决问题的相应思路和问题解决的可能程度。显然,派人参加一般的公开课(指学员来自不同企业、以课堂讲授为主的培训课)是解决不了上述问题的。因为,这种课只能是知识普及性的,讲师也不可能一一回答所有学员的所有这些问题。我们认为,把讲师请到市场,以调查诊断为基础,有针对性地进行培训,是以解决问题为导向的培训的有效形式。我们把这种培训形式称为诊断式内训。

诊断式内训就是以调查诊断为前提进行的。它是以解决问题为背景的。它既要给学员传输知识,又要指出问题所在,原因为何,解决问题有什么思路和方法。要求讲师对相应的理论模式要熟透在胸,对这种理论模式的应用案例了如指掌,对成功经验与失败教训有深刻总结;更要求讲师对企业的情况有一定了解,对存在问题有一定认识,就实际培训需求与各层领导有充分沟通。在此基础上,通过培训给企业指出问题应该如何解决、解决问题需要什么条件、有哪些问题需要注意等等。

1、前期沟通

对企业受训人的需求调查,了解到企业的需求,学员的需求;进行系统性的分析,并针对企业的内训做出简约式的提案,供企业的人力资源部选择与决策,这是企业诊断式内训的调研环节,如果未能掌握企业学员的真正需求,未来开发的课程就是“放之四海而皆准“的大道理,并不能为企业学员目前的处境、心态做出有效的调整与沟通。

2、初步调查

针对企业的需求,编制标准调查问卷,并派人到企业实施调查,并将调查结果交给培训专家亲自整理。调查问卷的编制非常重要。因为,泛泛的调查得到的资料对解决问题的作用是很小的,有时甚至会干扰调查效果。就象问路一样,在我们告诉问路者清华大学在成府路之后,它仍然不知道怎么走。

3、深入面谈

培训专家通过对调查问卷的分析,对企业的基本情况有了初步了解。在此基础上,由培训专家亲自到企业进行面谈调查。面谈对象以高层领导为主,也要包括专家认为必要的其他人。通过深入面谈,专家进一步了解企业最高层领导的培训意图,同时,了解与培训主题有关的问题背景、问题表现、问题原因。在此基础上,编写出培训讲义。就讲义的核心内容再与最高层领导沟通,达成共识。

4、实施培训

培训以解决问题为导向。因此培训现场必须让每一个人在心理、情绪和思路乃至角色上充分参与进来。为此,我们采用的培训理念是“激活、共鸣、认同、参与”。其中,激活是最重要的理念,是使学员产生共鸣、认同、参与的基础。所谓激活,是指用讲师的思想、理论激活学员的经验和思想。这与单纯的灌输或记忆式学习的理念有根本的不同。对已经有很多管理经验的成年人来讲,通过两天的培训让他记住很多知识是困难的,也是枯燥的,但是,通过讲师深入浅出、生动活泼的启发式语言,激发他们自己的思考、引导他们与自己的经验挂钩,帮助他们把自己的经验归纳、提升,并不是很难的事。作者近几年无论在各种高层次培训班上,还是有一线工人参加的企业内训班上,采用这种方法,得到的最多的评价都是“过瘾”,这里面既有共鸣,同时又包含充分的认同。在认同的基础上,学员就能自然地按照讲师的引导,对有关问题进行思考、讨论甚至争论。在思考和讨论的基础上,适时进行引导、提升,就能很好地达到预期培训效果。

为什么要选择诊断式内训

由于诊断式内训是以项目的方式运作,因此从解决问题的针对性和有效性来看,比一般知识普及性内训有效得多。但是其准备周期也比较长。显然,对自己的问题比较清楚、相应工作基础也比较好的企业,没有必要选择诊断式内训。但是,如果企业本身对自己存在的问题或问题的原因比较模糊,相应的工作规律也不十分清楚的情况下,以解决问题为导向,选择诊断式内训,就是明智之举。

以人力资源管理为例,很多企业尽管设立了人力资源部,但是,很多思路和做法都沿用着传统劳动人事管理的思路,出现的很多问题,都用传统的思想和理论解释,自然有很多问题解释不通,相应措施也是治标不治本;再以企业文化建设为例,很多企业都很重视企业文化工作,但是,因为所依据的理论基本上都是CIS导入的理论,重视外部展示功能有余而内在激励功能不足,至使很多企业在文化建设上陷入迷惘。用企业的话说“只知道浑身不舒服,但是到底什么问题,自己真的说不清楚”。显然,这时单纯参加企业文化理论的学习,是解决不了问题的。诊断式内训就能够做到对症下药,切实帮助企业解决困惑。近几年,我们以人本管理的理论为基础,以“自我超我结合、文化(理念)制度并重,员工个体目标与企业组织目标兼顾”为核心思想,在几百个企业进行了人力资源管理和企业文化建设的内训。其中有三分之一是诊断式内训,都取得了很好的培训效果。很多企业评价说“人本管理的诊断式培训帮助我们建立了一个科学坐标,让我们既能知道目标在哪里,也能看清了自己的问题,找到改进方向,确立成功标准。”

理念决定思路,思路决定出路。

诊断式内训的理念,为企业开辟了“为解决问题而培训”的思路。它已经使很多企业在人本管理、人力资源开发、企业文化建设的培训方面走向了成功。我们相信,在市场营销、企业战略、财务管理等领域,也应该取得良好效果。我们愿意与任何想在诊断式内训方面进行探讨的专家、机构和企业进行合作,通过诊断式内训,为企业的持续发展注入永久动力。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。