吉宁讲师观点 / 培训讲师谈管理 / 培训讲师谈管理:东软HR:人才战略驱动业务变革

培训讲师谈管理:东软HR:人才战略驱动业务变革

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

当听到好几位基层管理者说“看不懂90后”时,王经锡,东软集团高级副总裁认为事儿大了。

相比前辈们,90后视野宽阔,视角独特,他们强调自我,不信奉权威。如果70、80后的管理者看不懂90后,那么他们能领导好90后吗?

早在2012年第一批90后毕业生大量加入东软之前,王经锡就在思考这样的问题。怎样才能让他们喜欢这个组织,愿意为这个组织贡献智慧?过去的管理模式,面对90后群体还仍然那般有效吗?他深知这是一个绕不开的管理话题。2014年初,东软成立了一个关于90后的预研项目,这个项目不仅关注90后的群体特征,同时更深入地去研究90后在典型工作场景下的行为倾向和行为表现。这更像是一个专业人力资源研究机构做的事情,但在王经锡所带领的东软人力资源团队中,这样的管理行为经常发生。而这些都源自于东软所处的业务环境和行业HR的视角。

1991年,董事长兼CEO刘积仁创办了东软。刘积仁说,从第一天开始,我每天都在思考的问题有四个:战略,资本,市场和人才。刘积仁特别重视战略与人才的匹配度,是由东软当时的创业环境所决定的。东软总部位于沈阳,刘积仁是中国培养的第一位计算机应用专业博士,但创业之初,整个东北地区根本没有做软件的人,没有人怎么办公司?他想出了一个办法,与东北大学合办软件加强班。招到学生后,一边教学生知识,一边给学生做职业技能培训,还要向他们承诺,毕业后就录用他们,让他们很快成为管理者。“你如果不这样做,他们就会去北京、上海找工作。”刘积仁说。

在东软的发展历程中,人力资源始终是影响公司战略达成的核心要素之一,这让东软人力资源与业务始终紧密相连。(参见边栏:《刘积仁:HR管理如何匹配战略》)

做为东软集团高级副总裁,王经锡分管人力资源系统,东软拥有2万多员工,已经成为中国规模最大、业务最为全面的IT解决方案提供商之一,2013年营业额为74亿元。从最初的人才匮乏,到如今2万名员工,20多年来东软的人才管理也几经变革,王经锡所带领的HR团队一直秉承着:一,始终围绕业务战略,站在未来看现在;二从顶层设计开始系统性的解决问题,而非单点的事件对应。这两个原则的贯彻,是东软的HR战略多年来成为业务战略重要驱动器的保证。为了确保以上两点能够真正落地,东软人力资源工作采用产品设计的思路、项目制交付的方式,踏实的推动一个又一个变化的发生。

用未来决定现在

王经锡有着超常的紧迫感,“经常要关心将来的事儿”是东软HR管理的一个与特点。东软高层们每年都会例行一个研讨会,每次研讨会上都会有一个雷打不动地的议题:未来会遇到什么?“我们永远用未来的可能性来判断现在该做什么,永远在思考人力资源如何与公司战略的发展持续匹配。”王经锡说。

在王经锡加入东软的第一年,正是东软发展进入快车道的一年,员工激增至3000人,2003年初便增至4000人,按照当年研讨会上的业务规划,马上就达到5000人。刚刚上任集团高级副总裁的王经锡感到有点“恐慌”, 5000人之后该怎么办?接下来,2万人呢?3万人呢?按照最高的业务规划,人数可达到5万人。

人数并不是问题的全部,其他更为复杂的问题将接踵而来,例如成本空耗——新人进入公司实现产出之前,会产生纯粹的成本消耗,在软件行业,成本空耗周期是6个月。如果成千上万的新员工同时处于成本空耗状态,企业所承担的成本将是巨大的。“认真梳理之后,问题变得很明确了,匹配1999年新战略的关键有两个,一是规模化的人才供给和快速上岗,二是规模化的人力资源管理。”王经锡说。

为此,东软开始规划和布局自己的人才供应链系统。2000年,东软创建了大连东软信息学院,它有着独特的人才定制培养模式,这使得东软开发人力资源的时间可以提前到员工进入企业前的两到三年,这不但解决了新员工的技能水平和快速上岗的问题,还解决了文化融合的问题。2002年,东软将这一模式进行复制,创办了成都东软学院和广东(南海)东软学院。这三所学院不仅为东软提供了源源不断的人才供应,同时也成为公司新的利润增长点。目前三所学院在校生总计达3万余人,成为了中国最大的应用型IT知名高校。

文章开始提到的90后预研项目是站在未来规划现在的又一个案例。目前,东软2万员工平均年龄31岁, 90后占28%,其余绝大部分由70后与80后平分秋色。王经锡忧虑的问题是,90后即将大规模化地进入,企业群体构成即将发生重大变化,“如果公司没有对此进行判断并做出准备,如果公司内部的个体关系模式还没有任何转变,到时候就晚了。”王经锡说。

项目组通过实证研究的方法,对内部90、80、70各个世代的员工、潜在90后雇员(在校大学生)分别展开了大样本的调研,共计2000多份有效问卷、100余人的深度访谈。使用APM(Ability Personality Motivation)模型识别了东软90后员工的个性特征、各个代际之间的特质差异及成因、绩优90后的典型个性特征与行为特征,这些为东软未来的人才甄选、培养和新型领导力的发展等都提供了高价值的参考。同时采用PCI(Psychological Contract Inventory)心理契约理论,进行东软员工心理契约的建模,从雇主责任和雇员责任两个角度来分析员工与组织的行为特征,以及各个因素之间的影响关系,心理契约如何驱动组织绩效提升等。项目组采用这样的方式来为业务和管理者提供最具说服力的分析与解决方案,帮助管理者主动思变,成为新生代的高效管理者。

系统性的架构与问题解决

围绕人才成长规模与速度的挑战,王经锡要做的另一件大事是推动东软HR管理的变革。这个变革分为三个阶段:管理专业化,管理系统化,以及管理的持续升级和创新

第一阶段是专业化。2001年至2006年,东软HR团队完成了专项策略和方法,强调技术层面的模块化建设,涵盖人力资源规划、职位管理、招聘甄选、培训发展、绩效评估、薪酬福利等多个方面,基本建构了HR规模化管理的能力。

2006年,第一阶段工作进入到尾声时,王经锡向团队抛出一个大问题:我们的使命是什么?目标是什么?经过讨论,团队一致认为使命是:为公司的长远发展提供人力资源能力;通过人力资源能力与高绩效的生产力行为的塑造,实现公司战略执行能力的提升。

王经锡认为,人力资源工作真正产生价值取决于两个核心:一是,自身工作的一致性,即模块之间的高度协同。他举了个例子,大家都说招聘甄选时要注重候选人的学习能力。于是在招聘时,面试官可能用了相关的方法、流程、标准去判断应聘者的学习能力,“但入职后,培训部门为他的学习能力持续投资了吗?为他发挥学习能力进行激励了吗?整个HR系统一定要连在一起的,不能是割裂的。”二是HR工作与公司战略的关系,“HR工作时时要服务于公司战略,这样,你做的所有的事,都会着眼于整个系统,进行整体的修整和优化,这样就可以避免头痛医头,脚痛医脚。”王经锡说。

随着这样的思考,第二阶段的工作目标就浮出了水面。2007年,东软正式启动了People CMM(People Capability Maturity Model,人力资源能力成熟度模型)认证项目。

PCMM是由卡耐基·梅隆大学等机构推出的人力资本成熟度的模型,PCMM有五个等级,从低到高评定一个组织的人力资本成熟度水平,它的目标是通过不断完善人力资本管理体系,逐步提高企业人力资本的价值贡献,以保证企业的持续发展。它是世界领先的基于人力资源最优实践的集合,是指导企业人力资源管理成熟度提升的路径地图。

王经锡组建了一个15人的专项团队,把刚刚建成的人力资源系统完全打散,按照PCMM 3级认证标准重建流程,全面梳理、完善、优化了整个人力资源管理系统。通过一年的努力,东软于2008年获得评估通过,成为中国第一家也是唯一一家通过PCMM认证的企业,“我们的目的达到了,我们的HR管理系统由此成为一个内在充分耦合的系统。”王经锡说。

随着2008年的整体上市,东软又推出了新一轮战略转型:从以人头为基础的增长模式,向以知识资产来驱动增长的模式转变;从以技术为中心的商业模式,向以客户价值为中心的模式转变;从以中国为中心的成长模式,向以全球市场机会为中心的模式转变。这意味着,王经锡的团队要引导人力资源开始了第三阶段的转型——一方面在全公司范围内开始推广PCMM ML3的成果和经验,形成东软系统化的人力资本管理体系——HCMS(Human Capital Management System);另一方面,在PCMM 3级通过半年后,启动了PCMMML5高成熟度改善项目。

PCMM进行到第4、5级时,最大的变化是,HR工作不仅仅只关注于自身领域,而是更强调与项目管理、质量管理及公司经营的各个领域进行结合,“结盟天下”,实现持续的人力资源创新。

所谓创新并不是孤芳自赏的专业研究,而是真正为业务带来价值和效益。评价PCMM 5级是否达成的标准,要从组织的利润是否增加、生产效率是否上升、客户满意度是否提高、员工敬业度、流失率等各个结果领域来进行度量。“它能使我们有能力从关注过程转型为关注结果,更加紧密的为业务战略服务。”王经锡说。

HR的自我变革和成长

2011年,东软获得PCMM5级认证,成为中国第一家也是唯一一家同时通过PCMM5级公司。事实上,认证的过程就是一个HR团队自我变革的过程,长达3年的变革完全重建了HR团队的思维模式——HR团队要跨越自身的视角,转而从公司战略、业务、组织的视角来定位自身的价值并决定工作重点。“这使得我们HR整个体系面对的事情的量级和层次发生了变化,在思考HR使命和任务的视角也发生变化。”王经锡说

东软所有HR人员每年都要定期学习这些知识,并且进行严格的考试。在东软,一个HR人员如果不熟悉HCMS就没有办法开展工作,因为所有的流程、所有的工具方法都是按照这套规范来运作的。

在规范化的体系平台之上,他们更加自如地以公司战略为坐标,一步步进行新的变革与设计。社会化学习项目即是其中之一。该项目在2013年设立,王经锡为这个项目定了4个目标:1,彻底解决培训的规模化问题;2,响应无线互联时代员工需要改变学习方式的需求;3,以前,培训主要是为了提升专业技能,现在则是为了解决问题;4,工作节奏和生活节奏越来越快,响应培训时间需要碎片化的趋势。

中国公司社会化学习项目不在少数,但很多都是流于形式,只是搭建了E-learning的平台。“我们的目标则是真正做到I-learning。”王经锡说。I-learning包含了5个维度:1,互动(interactive),2,快速(immediate);3,有趣(interesting);4,亲密(Intimate);5,个性(Individual)。“只有兼顾到这5个维度,员工才能做到主动学习,实现有效率有质量的学习。”

目前东软的在线学习平台上已有几千门课程,每年可以进行几万人次的培训项目。I-learning鼓励员工应用移动端,方便互动并有趣味性。同时与内部社交渠道相结合,如东软自主研发的ohwyaa系统,它是社交化的知识社区,鼓励技术人员把自己的知识资产贡献到上面,并就感兴趣的话题展开讨论,员工也可以寻找到ohwyaa系统上的牛人为自己解答问题,同时员工也可以通过ohwyaa系统互相联系,自由组建项目。HR部门还制定了政策,比如,如果某位员工想晋升,首先需要他在系统上发表文章,既有质量要求,也有数量要求,甚至包括多少人对文章的点赞、收藏。

王经锡说,社会化学习项目最终要实现东软培训系统运作方式的根本转变。“要从我要给你提供培训转变为你要培训,从我要让你学习进步转变为你要学习进步。”

如果说传统上的HR部门更多关注的是自己做了什么以及做这些事的过程,东软的HR团队现在更多关注的是结果,团队成员时刻要自问的是:我做到了什么?它产生了什么价值和影响?在王经锡看来,对于HR管理来说,不在于你知道了什么,而在于你做到了什么,你的成果是什么。

在过去的24年里,东软的HR团队一方面通过广泛引用国际标准搭建、优化HR管理系统,一方面,持续进行HR管理实践,积累、筛选出上百个最佳管理实践项目。面向未来,企业对优秀人才的争夺将更加激烈,没有哪一个过往的时代像现在这样重视与渴求人才,就如王经锡说的那样,“要打赢一场持续的人才战”。(李源 | 编辑

王丰是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。

——-

刘积仁:HR管理如何匹配战略

HBR中文版:战略与人力资源的关系是什么?

刘积仁:战略永远是对的。真正的问题是,这个战略是不是属于你?你用什么方式把战略落地?绝大多数企业或早或晚地都会知道虽然战略目标是正确的,但是,你能走到那儿吗?你怎么走过去?很多企业在途中掉队了,为什么?因为他们没有正确地认识自己,没有做好战略、资本、市场和人力资源这四个方面的匹配。这其中,战略与人力资源的匹配是重中之重。在一个业务进行转型之前,如果已经做好了这些积累,当转型来临时,你便成了幸运儿。也就是说,没有长线,绝无短线,没有长期的积累,就没有短期的幸福。

从创业至今,东软进行了四次战略转型。在战略与人力资源的匹配过程中,组织如何发挥作用?

组织承载的是战略使命,让组织有效的是人,让人有效的是激励。从东软经历的四个战略阶段来看:第一个阶段是创业期,不发展是企业最大风险,所以我们没有把钱投入到精细的管理上,强调的不是制度的严肃性、组织的规矩,而是大家奋斗的热情。强调快速、灵活,有事儿大家一起干,快速响应市场;第二阶段,我们的战略在行业解决方案的市场中得到了最大份额,那时东软处在一个人员的迅速膨胀期,这要求组织实现精准、有序、安全、可度量,可评价。于是我们建立了“有横有竖”的组织结构,横有事业部,竖有大区,形成了强大、精细的IT管理系统,每个部门都有精准预算。

相比于第一阶段,第二阶段对员工的激励方式有了什么变化?

在第二阶段的组织框架下,人的作用仍然是第一位的。但企业规模大了,不能再象以往那样以整个公司做为主体进行激励了,就要化整为零,充分授权,让每个部门都成为经营主体。此时强调以部门为核心对员工进行激励,建立预算制度,对每个部门进行定期评审,论功行赏。然后是第三个阶段的国际化战略,这一战略要求我们建立超越区域和市场的能力,这个过程中,文化冲突明显加大了,这需要我们通过集体合作的方式解决变革中的问题,而不是靠CEO一个人解决问题,因为企业面对的问题已经非常复杂。

此时CEO一个人的能力已经无法应付,你的方法是什么?

需要借助外部力量解决问题。其一,我们不断购买顾问服务,请外人给我们做培训,这需要企业的文化更加开放,愿意并且有能力从外部吸收的资源和能量。其二,我们吸引了很多老外做为股东,同时进行了科学的人力资源体系建设,用成熟的科学管理工具支持我们的变革,保障整个体系从发展期走向成熟期。

国际化战略期,战略与人力资源匹配的关键是什么?

关键是对并购本身的理解,你要并购的是人,不是资产,也不是技术。如果人没有了,就什么都没有了。所以,国际并购一定要以人为核心,了解人的需求,你要问自己,他为什么可以跟你一起工作?如果你不能解答这个问题,你的收购肯定不会成功。东软与国际的融合,包括业务的融合,人的融合,文化的融合,这种全方位的融合,靠的是东软积累起来的组织能力和文化能力。

2008年之后,东软从劳动密集型的软件服务业向产品化、创造化的高端方向发展,在这第四次转型时,东软人力资源是如何重新匹配战略的战的?

首先是企业精神重构,必须创造一个宽松的文化,唤醒了员工的创新精神并培育员工的创新力。整体思路是“先紧后松”,“紧”就是通过不断地合并组织,把各个业务单元先管起来,利于达成变革共识,同时培养变革能力;“松”就是授权各单元发展不同的产品并建立不同的文化,释放一线潜力。这其实这与中央政府现在所强调的释放改革红利是一样的。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。