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培训讲师谈管理:颠覆传统绩效管理

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

颠覆传统绩效管理

马库斯·白金汉、艾什利·古铎 ,2015年4月刊《重构绩效管理》一文

最近德勤发现,每年耗费200万工时的绩效管理系统并不奏效。因此,它开始重新设计更灵活、更个性化的绩效系统——没有连串的目标、年终总结和360度测评。白金汉和古铎认为,这一重构将企业的关注点从过去转移到未来表现上。

我建议德勤立即施行改革。绩效测评经常流于尴尬的年终对话形式,与全年内容并不相关。Adobe公司的改革力度甚至更大。与德勤类似,Adobe也发现测评占据了大量时间,却留不住最佳员工。因此,他们取消了年度测评,建立了新测评体系,让老板负责按时与员工沟通,为他们设立预期目标,给出反馈并帮他们开发新技能,以及提供职业指导。

Adobe也明确了关于奖励决策的权责以及其他事物,让管理者有更多自主权。总之,Adobe拒绝管理形式主义,真正确保管理者按时和员工沟通。所有迹象都表明新方法奏效。公司和系统的整体满意度提高,还有证据表明,公司留下了该留下的人,送走了该送走的人。

——罗伯特·苏顿  

斯坦福大学管理科学与工程系教授、《加倍卓越》(ScalingUp)一书合著者

总的来说,我认为德勤的新方法很不错,也解决了我作为管理者面临的很多难题。但对我而言一大问题是,组长是否为有权进行员工绩效评估的唯一管理者。如果组长自己表现不佳,还能准确评估他人表现吗?

另一相关问题是组长的评估可能存在变数。参与项目很长时间的组员可能与组长关系更亲近,更容易展示出潜力。相比之下,每年更换三四个组长的组员面临的情况可能更具挑战,因为评估他们绩效的人可能不太了解他们。

——约翰·迈凯瑟莱恩

德福瑞大学凯勒管理学院工商管理系教授

艾什利·古铎回复:当然,你提到的内容对绩效管理不是问题,而是整个组织管理的问题。解决办法不应是根据表现不佳的组长设计绩效管理系统,而应设计让他们表现得更好的系统。德勤也对培训组长以及培训所需的相关技术有所投入。

同时我们也十分谨慎,组长给我们的组员评价是我们作出决定的重要标准,但不是唯一标准。我们并不认为,让组长尽职尽责工作很容易,但这是组织应该聚焦的方向。

聚焦未来而非过去的观点不错,但不应忽视聚焦未来与其他绩效管理目标的联系,比如年度奖励决定。作为员工,我更担心组长是否有能力基于我每周的表现,来评估我未来的表现。组长的重要作用似乎加剧了作者强调的绩效打分问题——分数所反映的往往是打分者的个人判断倾向。

——贾斯帕·奥列特·佩德森

Coor Service Management商业发展负责人

我强烈同意需要经常进行沟通,但如何保证每周沟通不会变成管理上的负担,尤其是当管理者需要在会上做记录的时候?此外我认为,基于优势的绩效管理应该和招聘时的评估结合使用。如果公司在招聘阶段就基于优势对新人进行评估,那么在绩效管理时以优势为衡量标准就会更容易。

——科波·吉索·巴尔查

联合国项目服务办公室学习分析师

我十分赞赏探索360度测评以外的方法,来了解和支持成长中的员工。我相信360度测评实际阻碍了文章中新方法的施行。新方法,即互相交流重点,建立相互支持的关系,确实是应该追求的正确方向。

——佩姬·奥尼尔

Peggy O’Neal Coaching培训公司高管教练、指导和商业顾问

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。