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培训讲师谈管理:管理大师新思想集萃——W.钱·金

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

W.钱·金  (W. Chan Kim)

10年前,W.钱·金(W. Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)发表的《蓝海战略》轰动一时,蓝海战略思想在全球范围内受到企业界的广泛推崇。迄今为止,该书已被翻译成43种语言,销量超过350万册。曾有一段时间中国企业家开口蓝海战略,闭口蓝海创新,蓝海成为企业界最流行的语言之一。

W.钱·金正是依靠《蓝海战略》一文,成为国际知名的管理学者。

10年之后,W.钱·金和合作者在《哈佛商业评论》相继推出了《蓝海领导力》和《红海陷阱》的两篇文章。蓝海领导力通过“4部曲”唤醒员工的潜力和激情,不仅令企业降低怠工造成的损失,还大幅提升业绩。《红海陷阱》是《蓝海战略》扩充版的核心内容,它揭示:领导者只有跳出思维定势,才能拥抱前所未知、无人争夺、潜力广阔的新市场。

蓝海领导力 2014年5月刊

目前,管理者遇到一项重大挑战是,只有30%的员工能以积极负责的态度,出色完成工作,余下的大部分员工出工不出力。数据来源于调研公司盖洛普(Gallup)发布的《2013年美国职场状态》报告。为什么消极怠工如此普遍?盖洛普认为,糟糕的领导力是主因。

大部分高管认为,员工潜能与实际表现之间有巨大鸿沟,管理者的最大挑战是如何将员工的才干和能量充分地在工作中释放出来。我们相信“蓝海领导力”能解决这个问题。

蓝海战略的核心是:将非客户转化为客户,从而创造全新的市场空间。蓝海领导力正源于我们对蓝海战略的研究,它借鉴了蓝海的概念和分析框架。在它的帮助下,管理者可以快速且低成本地释放员工潜力和能量的蓝海。

蓝海领导力的核心原理是将领导力视为一种“服务”,而组织内的员工可以选择“买”或“不买”。这样一来,每一位领导者都有对应的上下游客户:上游有领导者必须汇报的对象,下游是需要领导者指导和支持的下属。当人们认同你的做法,就会“购买”你的领导力,支付的“货币”是他们的敬业度——他们投入地工作,努力获得成功。然而当他们对你的领导力不买账时,就会成为非客户,不再积极投入工作。当我们将领导力视为服务,就会意识到,可以改造蓝海战略中非客户转化为客户的概念和方法,帮助领导者将“混日子”的员工转化为敬业的员工。

如何修炼蓝海领导?企业管理者通过洞悉现状、描绘理想领导力画像、选择理想领导力画像、将理想领导力制度化等四个步骤,造就蓝海领导者。

1. 洞悉领导力现状。修炼蓝海领导力的第一步是建立共识,管理层需要对领导力缺陷统一认识。我们采用的工具叫做现状“领导力画布”,管理者的行为和行动对应为“领导力画像”。领导力画布通过领导力潜在客户的视角分析各级领导者在不同管理行为中投入的时间和精力。我们首先要为高中低三个层级的管理层勾画领导力画像。

一般这项工作需要建立一支由12至15名资深管理者组成的团队。团队将被分为三个小组,每个小组对应不同层级。小组负责采访与之相对应的领导力客户(包括上级和下属),并保证受访人数量能充分代表各方意见。访谈的目标是要了解员工对目前领导力的感受,访者要回答管理者在哪些行为和行动上花费的时间最多,哪些被管理者忽视的行为能激励士气、提高业绩。为期4到6周的访谈结束后,小组成员将发现和意见汇总,创建出组织的现状领导力画布。为了帮助小组成员聚焦重点,我们一般建议每个小组将主要领导力行为的数量限制在10到15个之间。这些领导行为就构成画布的横轴,管理者在这些活动上投入的时间和精力则作为纵轴。

2.描绘理想的领导力画像。这需要他们带着两组问题回到采访中。第一组问题要求受访者指出画布中的“冰点”和“热点”。冰点是指管理者花费大量时间,产生价值却寥寥无几的活动;热点是指那些能激发员工,但领导者不去做或做得不够的行为。第二组问题要让受访者发挥想象力,突破公司范围进行思考,聚焦于他们在其他组织经历的理想领导行为,尤其是那些能被内部管理者效仿,产生巨大影响的行为。这一步通常会激发出理想领导力的创新想法。

我们可以用蓝海领导力矩阵处理第二轮访谈结果。每个层级的领导力行为都要填入矩阵中。一般我们从“冰点”行为开始,根据受访者对这些行为的反感程度,将其归入“消除”或“减少”象限。单这一步就会让小组成员大受鼓舞,因为他们可以立即看到减少这些无意义行为带来的好处。有了这些信息,小组可以为每个层级创建2到4幅理想领导力画布。这些画布显示出能提升个人和公司业绩的领导力画像,并且与目前的领导力画像形成平行对比。

3.选择理想的领导力画像。用2到3周对领导力画布进行勾画和修改后,小组将这些画布在“领导力大会”上展示。出席大会的人应包括董事会成员、高中层管理者和基层管理者。首先小组成员要对三幅现状画布进行呈现和描述。现状讨论完成后,人们将理想领导力画像悬挂在墙上,展示给每一位参会者。从基层管理者小组开始依次对新画像进行陈述。每位参会人员会得到三张选票。他们可以将选票贴在认同的领导力画像上。如果他们特别欣赏某张画像,可以选择一次投出多张选票。投票完成后,每个小组要询问参会者投票理由。我们发现小组单独进行询问可促进投票者之间进行讨论。有了信息、投票和参会者的评论,最高管理团队进行闭门会议,选出每个层级需要采用的理想领导力画像。选择完毕后,他们返回会场向大家解释他们的决定。

4.将理想领导行为制度化。领导力大会结束后,小组成员要向所有未参会的受访者传达讨论结果。公司将理想领导力画像发布给每个层级的管理者。小组成员帮助他们了解画像,解释哪些行为应该减少和消除,哪些应该增加和创建。管理者还要将信息传递给自己的直接下属,并向他们解释新的领导力画像如何帮助他们变得更加高效。为了时刻牢记新的领导力行为,理想领导力画像将永久悬挂在领导者和下属的办公室里。每个月管理者要与下属开会,讨论他们在领导力转型中取得的进展。

领导力画布给人们带来一个可信的框架,它直观地指出领导者需要的改进。与传统自上而下的领导力项目相比,蓝海领导力更注重程序的公平性,这让监管和执行的难度大大降低。此外,管理者不再需要改变本性或打破旧习,只需改变自己的行动,这让他们可以在短时间内完成领导力转型。蓝海领导力的另一项优势是可扩展性,你不必等待公司的最高管理者率先采取行动。无论什么样的企业,都可以通过上述4步来唤醒员工的潜力和激情。

红海陷阱 2015年3月刊

所有的公司都知道开辟新市场的重要性,但真正成功的却非常小,问题出在哪里?通过与企业决策者交流,笔者发现了一个阻碍成功的普遍因素——心智模式(mental models):对世界运行方式固有的主观判断和看法。决策者用来处理现有市场空间的那些心智模式,有损其开辟新市场的能力。

我们在研究遇到了植根于管理者心智模式中的6大突出主观臆断,将之定义为红海陷阱。“红海”指公司陷入残酷市场争夺战的狭小空间,红海中的陷阱让管理者无法拥抱前所未知、无人争夺、潜力广阔的新市场空间。

陷阱1:误以为开辟市场战略是以顾客为中心

开辟市场战略的核心是创造新需求,取决于将非顾客(noncustomers)转变为顾客。但许多管理者,尤其是那些营销领域的领导者总认为,顾客是上帝。企业聚焦于现有顾客,绞尽脑汁取悦他们。此举对开辟市场收效甚微。公司需将焦点转移到其他人身上,弄清他们为什么拒绝接受自己的产品。这些人对突破行业边界的痛点最有发言权。

陷阱2:误以为开辟市场战略是利基战略

营销工作看重的一点是:尽可能细分市场,以识别和捕捉利基市场。尽管利基战略通常十分奏效,但在现有空间中发现利基市场和开辟新市场完全是两码事。成功的新市场开辟战略不会纠缠于细分市场,而是通过寻找不同顾客群的共性,激发出更广泛的需求。

陷阱3:误以为技术创新是开辟市场战略

价值创新,而非技术创新,是开辟新市场并引人注目的动力。成功的新产品或服务,靠的是在生产率、简洁性、易用度、便利、趣味性以及环保等要素上有所突破。

陷阱4:误以为创造性破坏是开辟市场

开辟市场是否总意味着破坏?答案是否定的。非破坏性创造也能够开辟市场,在不替代现有产品或服务的基础上创造新需求。很多开辟市场的行动并不具破坏性,因为它们提供了前所未有的解决方案。

陷阱5:误以为开辟市场战略是差异化

我们发现很多管理者以为开辟市场就是实现差异化。事实上,开辟市场行动打破了价值成本权衡(Trade-off),意味着同时追求差异化和低成本。

陷阱6:误以为开辟市场战略是低成本战略

当公司将开辟市场战略等同于低成本战略,便会侧重于从当前产品中剔除和减少内容,忽略了改善和创造更多产品价值。再次重申,我们的观点是,开辟市场战略需要兼顾差异化和低成本。在这一框架下,创造新市场空间的定价参照不是行业内竞争,而是非顾客目前使用的他择品和替代品。相应地,不一定非要从行业低端开辟新市场,也可从行业高端实现开辟新市场。

上述种种红海陷阱呈现的方式,并非坏战略或错战略,它们都发挥了重要作用。但这些方法都不是开辟市场的正确之道。如果用它们来推动投资巨大的市场开辟项目,可能会像文中那些例子一样,投资血本无归,以失败告终。如果心智模式偏离了开辟市场的战略目标,你就需要对其提出挑战、质疑并进行重构;否则,红海陷阱在等着你。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。