吉宁博士观点
迈克尔·波特（Michael E.Porter）
哈佛商学院Bishop WilliamLawrence教席校级教授迈克尔·波特，被誉为管理学界的“金童”，他刚及而立之年，便发表了鸿篇巨著《竞争战略》，一举奠定了其在管理学界的崇高地位。虽已年近古稀，且其学术观点屡被诟病，但他并没有放弃在学术上的追求，近年来，他的研究领域扩展至医疗改革以及物联网时代企业的竞争战略。对此，他自己的解读是“我迷恋于解决宏大问题，思考问题对我而言是一种强迫症。”
物联网时代企业竞争战略
2014年11月刊
智能互联产品不但性能更强、可靠性更佳、利用率更高，而且能提供跨界乃至超越传统产品的新功能，它们带来的机遇将帮助企业实现指数级增长。这些截然不同的产品将颠覆现有的企业价值链，迫使企业重新思考自身的方方面面，甚至重构组织架构。智能互联产品还将改变现有的产业结构和竞争本质。在带来新机遇的同时，也将企业暴露在新威胁之下。现有行业版图将被重塑，全新行业将会诞生，智能互联产品将迫使很多公司自问一个最基本的问题：“我们从事的业务到底是什么？”在智能互联产品时代，如何创造和捕捉价值？产品产生的（高度敏感的）海量数据应该如何利用和管理？如何改进与传统业务伙伴，例如渠道商之间的关系？随着行业边界的极大拓展，公司在其中应该扮演什么样的角色？企业将面临上述一系列新的战略抉择。
随着智能互联产品数量不断增多，为了阐释随之而来的新机遇，“物联网”一词应运而生。但它的诞生无助于我们理解这一现象及其影响。无论是涉及物或人，互联始终是一种传递信息的机制。智能互联产品的独特之处不在于互联，而在于“物”，正是产品的新能力其产生的数据将开创一个新的竞争时代。因此，企业不应再局限于技术本身，而应聚焦于竞争本质的变化。
企业的竞争优势最终要取决于战略。我们通过研究发现，在智能互联时代，公司需要面对10项全新的战略选择。每项战略选择都涉及取舍，公司必须根据自己特殊的环境进行选择。不仅如此，这些选择相互依存，它们必须能相互促进加强，从而形成公司独特的整体战略定位。
战略1. 对于智能互联产品，公司应开发哪一类的功能和特色？
由于传感器和软件数量的边际成本较低（添加新功能的关键部件），产品云和其他基础设施的固定成本较高，公司容易陷入“功能越全越好”的陷阱。但是，公司能够提供大量的新功能不代表这些功能的客户价值能超过它们的成本。当公司展开“看谁功能全“的竞赛，它们之间的战略差异就会逐渐消失，陷入零和竞争的窘境。
企业该如何选择提供的智能功能？有三条法则：那些能为客户带来真正价值，且成本相对较低的功能；对于不同市场分层，功能的价值也各异，因此在挑选功能时，公司必须先选择要服务的客户层；公司应该选择能加强其战略定位的功能。
战略2. 产品应搭载多少功能？多少功能应该搭载在云端？
一旦决定提供的功能，公司就必须抉择：每一种功能应该内置在产品中（会提高每一件产品的成本），还是通过云端提供，亦或同时采用两种方式。除了成本这一基本因素，我们还要考以下几个因素：响应时间、自动化程、网络可用性、可靠性和安全性、产品使用的地点，用户界面以及产品和服务的升级频次。
战略3. 公司应该采用开放还是封闭系统？
封闭系统的目的是迫使客户从一家生产商购买一整套智能互联系统。在封闭系统中，关键的界面都是独家控制的，只有选定的合作方才能接入。与之相反，开放系统允许客户自己组建方案，从涉及的产品到基础平台，客户可以选择不同公司的产品。开放系统内连接不同部分的界面是标准化且向外开放的，外部公司可以为系统开发新的应用。两种方式各有利弊，需要企业相机抉择，比如封闭系统可以获得巨额利润，但前提是企业必须要对整个生态圈掌握绝对的话语权。当然除了上述两种模式，公司还可以采用混合模式，将一部分功能开放，同时对完全功能的使用进行限制。
战略4. 对于智能互联产品的功能和基础设施，公司应该进行内部开发还是外包给供应商和合作伙伴？
开发智能互联产品所需的“技术矩阵”需要公司对人才、技术和基础设施进行大规模投资，因为大多数制造企业都不具备上述资源。这些技能和资源不但奇货可居，且供不应求。因此公司必须选择哪些技术需要在公司内部开发和维护，哪些能外包给供应商和合作伙伴。此外在与外部伙伴合作时，公司应该为每一种技术选择定制开发，还是采用现成的解决方案。
这两种方式各有利弊，因此大多数企业选择了混合制的方式。选择内部开发的公司能掌握关键的技术和基础设施，并能更好的控制产品的特色、功能和数据。此外，它们还能获得关键的先发优势，并有能力影响技术的发展方向。对于内部开发的公司，它们的学习曲线更加陡峭，这有利于保持竞争优势。
需要注意的是，选择也并非一成不变，在智能互联的起步期，有实力的供应商数量有限，因此公司别无选择，只能选择内部开发或定制。如今在互联系统、产品云、应用平台以及数据分析等领域，一批在各自领域占据统治地位的供应商正不断涌现。在这种环境下，内部开发的速度很难跟上外部供应商的脚步，如果公司执迷不悟，早期优势甚至会变为劣势。
战略5. 公司应该对哪些数据进行捕捉、保护和分析，从而实现客户价值的最大化？
对于智能互联产品，数据是价值创造和保持竞争优势的基础。然而收集数据需要传感器，这会增加产品成本。同理，数据传输、存储、保护和分析也会提高成本。要发现哪些类型的数据有最高的性价比，公司必须先回答以下问题：每一类数据如何为产品功能增添实际价值？数据如何提高公司在价值链中的效率？这些数据能否帮助企业理解并提升整个产品系统的性能？要优化数据功效，收集数据的频率应该是多少？数据保存的时间该多长？
除此之外，公司还需考虑产品的完整性、安全性以及每类数据涉及的隐私风险和成本。当然战略定位也是必须要考量的关键因素。
战略6. 公司应如何管理产品数据的所有权和接入权？
当公司选择需要收集和分析的数据后，它必须选择如何保护数据的所有权以及如何管理数据接入权。其中的关键在于搞清谁是数据的所有者。对于数据的所有权，公司有一系列不同的选择。公司可以追求产品数据的完全所有制，也可以采用数据共同所有制。数据使用权也分为不同等级，包括可以使用但必须签署保密协议（NDA）；有权分享数据；有权销售数据。数据所有权可以在明确的协议中提出，也可以通过产品细则或繁复的法律文件注明。尽管各个行业的数据收集越来越趋向透明，但正式的数据披露和所有权标准并没有建立起来。
另外一种选择是建立一个数据分享框架，为部件供应商提供运行状态和性能等数据，但对地理位置等信息保密。限制供应商接入数据的权利也有其弊端，供应商无法全面地理解产品如何被使用，因此会拖慢创新流程。
战略7. 对于分销渠道或服务网络，公司是否应该采取部分或全面的“去中介化”战略？
智能互联产品为公司带来更直接，更深入的客户关系，这降低了对分销渠道合作伙伴的需求。公司还可以对问题和故障进行诊断，甚至进行远程修理，这降低了对服务网络的依赖。将中介的作用最小化，公司能获取到更多的收入和利润。直接向消费者宣传产品的价值，公司能加深消费者洞察，强化品牌影响力和用户忠诚度。
战略8. 公司是否应该改变自身的商业模式？
传统制造企业的的商业模式主要聚焦于生产物理产品，通过销售，产品的所有权转移给客户，从中获得利润。
智能互联产品的出现彻底改变了这种古老的商业模式。通过对产品数据的收集和分析，制造商可以提前预测并修理故障，减少产品损坏的几率。制造商优化产品性能和服务的能力得到前所未有的提升，一系列全新的商业模式成为可能，从更高的服务效率到PaaS模式——制造商保留产品所有权，并对产品的运营和售后成本负责，向客户持续收取服务费用。这种模式下，制造商可以通过不断改进产品，降低运营成本（例如减少能耗）和提高服务效率来提高利润。
公司也可以采用介于PaaS与传统所有制之间的混合模式，例如将产品销售、保修或服务合同打包，或将产品销售与性能保证合同打包。服务合同可以让制造商通过提高服务效率来捕捉更多的价值。
战略9. 公司是否应该开展新的业务，将数据出售给第三方？
在智能互联的时代，公司会逐渐发现，他们积累的产品数据不仅对客户有价值，对第三方实体也非常有价值。公司也可能发现，除了用来优化产品价值的数据，它们还能收集更多的对第三方实体有价值的数据。无论哪种情况，公司都有可能基于这些数据开展新的业务。
战略10. 公司是否应该扩大业务范围？
智能互联产品不但会替代现有产品，更常常扩展行业的边界。产品系统和产品体系的出现，为企业提供了至少两个关于业务范围的战略选择，第一：公司的业务是否应该扩展到相关产品或体系中的其他部件。第二：公司是否应该提供一个技术平台，联接所有相关的产品和信息，即便公司不生产或控制这些产品。为了抓住智能互联产品的机遇，公司会试图去生产相关产品，但生产新的产品会带来风险，需要新的能力。在进入新领域前，公司要先设定一个清晰的价值主张。最好的情况是通过扩张产品线，实现相关产品的一体化设计，大幅提升产品和整体系统的性能。如果产品的优化无法通过单独产品的设计实现，那么公司应转向提供互联功能，与其他公司生产的相关产品联通，这种情况下，企业的成功取决于系统的工程设计，而非单独产品的性能。
在上述10个方面，企业必需做出清晰的选择，并且保证每个选择都能相互一致，相互加强。
医改大战略
2013年10月刊
在医疗领域，“一切照旧”的时代结束了。在世界范围内，尽管无数训练有素、志向崇高的从业人员做出大量努力，但没有一个国家的医疗系统能根治医疗成本飙升和医疗水平参差不齐的顽疾。医疗界领导者和政策制定者从未停止努力，他们打击医疗欺诈、减少失误、强制推行指导实践，改善患者就医体验，引入电子病历，但上述渐进性修补措施收效甚微。现在是时候采取一种全新的战略了。
新战略的核心是患者价值的最大化，简言之，它是以最低的成本实现最佳的治疗效果。现行医疗系统是围绕医生的行为而建立，它以医疗服务供给为导向。我们必须抛弃旧系统，建立一种围绕患者需求、以病人为核心的新系统。我们关注的焦点必须从系统提供服务（包括医生诊断、住院治疗、治疗流程和疾病检测）的数量和利润能力，转向系统实现的患者疗效。在当今碎片化的医疗系统中，每个地方的医疗组织都需要提供全方位的医疗服务；在新系统中，各类专项医疗服务将集中于各个医疗组织中，它们合理分布在正确的地理位置上，为病人提供高价值的医疗服务。
建立新系统绝非一蹴而就，它需要整体战略，我们称之为“价值议程”。它需要我们从根本上重建医疗服务的组织、测量以及支付方式。迈克尔·波特和伊丽莎白·特斯伯格（Elizabeth Teisberg）在2006年的著作《重铸医疗系统》（Redefining Health Care）中引入了“价值议程”这一概念。自那以后，通过我们的研究和上千家医疗机构领导者以及学者的工作，我们又改进了实施“价值议程”的工具。“价值议程”的应用也在众多医疗机构和其他相关组织之间快速传播。
向以价值为基础的医疗系统转型正在顺利进行。有些组织还处于试运行阶段，或在对某个独立的实践环节进行实验。其他组织，例如美国的克利夫兰医学中心（Cleveland Clinic）和德国的Schn医疗中心，它们已经启动大规模变革，其中涉及了多个“价值议程”的要素。无论在疗效和医疗效率，还是在市场份额上，这些变革都取得了显著的成果。
对于如何提升医疗价值，人们已不再存疑。但问题在于，哪些组织应做领头羊？其余机构应该以多快的速度跟进？几十年来形成的既得利益与固有方式已根深蒂固，向以价值为基础的组织转型将遭遇不可低估的挑战。
此外，这些转型必须从系统内部开始。要提升价值，我们需要一套相互依存的转型步骤，只有医生和医疗组织才能实施这些步骤，因为医疗的最终价值取决于治疗的实施方式。医疗系统中的其他利益相关方，包括患者、保险公司、投保单位和医疗供应商，都要各司其职，这样才能加速转型，使各方都能从中获益。
