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培训讲师谈管理:管理大师新思想集萃——克里斯坦森

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

克里斯坦森(Clayton M. Christensen)

对于克里斯坦森的入选,我们也许已无需赘言。颠覆已经成为当今最流行的商业词汇,甚至已达到“言创新必颠覆”的状态。尽管对“颠覆”的过度消费已经曲解了作者的原意,但这种对创新的狂热追求凸显出今天企业管理者面对快速变化的商业环境和新技术所感到的茫然和无所适从。柯达被数码海啸吞没,诺基亚遭遇安卓和iOS围剿,颠覆理论一次次被验证,让行业巨头坐卧难安,却给予创新者无限的动力和希望。在中国,“王侯将相宁有种乎”的颠覆理论与这个全民创业的浮躁时代不谋而合,造就了颠覆大热的必然。作为如今的领导者,深处创新激变的大潮中,他们能做的就是拥抱变革,就像《大爆炸创新》的作者保罗·努恩斯所言:“你无法预见颠覆的到来,也无法阻止它,更别说去征服它。”这就是创新和颠覆的大时代。

颠覆求生 2012年5月刊

颠覆性创新就像高悬在各行业头顶的达摩克利斯之剑。过去 20 年,我们见证了一波接一波名为 “颠覆”的 “导弹”如何瞄准并命中目标: Napster,亚马逊和苹果商店联手毁灭了TowerRecords 和 Musicland (均为连锁音乐产品销售公司——译者注); 体型小、功能简陋的个人计算机逐步发展并替代了小型机和大型机;数码照相技术让整个胶片行业作古。

为此,我们在本文中提供了一个系统性的方法。它能帮助公司了解颠覆的路径和节奏,以便于他们做出更完整的应对战略。要判断颠覆的“导弹”是否会瞄准、击中或是与你的公司擦肩而过,你需要做的是 :

·判断行业颠覆者的商业模式有多大 “杀伤力” ;

·找到你的相对优势;

·评估哪些现有优势会在未来转化为 (或不会转化为)颠覆者具有的优势。

首先,要判断颠覆者的杀伤力,我们引入了可扩展核心 (Extendable Core)这一概念。它代表颠覆者保持其优势的能力,尤其是当这种新的商业模式进入上层市场来寻求更多客户时。其次,公司要深入地了解大众对自身行业的需求,以及颠覆者在这些需求上的优势,这样公司才能清晰地找到自身的相对优势。最后,我们要描绘出颠覆者在破坏一个行业之前需要跨越的障碍。这种方式能让公司看到:在面临颠覆时,现有业务的哪些部分是最脆弱的,而哪些部分的抵御能力最强。前后两者对公司同等重要。

网上超市对食品杂货店的颠覆

我们以完成紧急采买这项工作为例。请想象一下 ,在晚上 8 点45 分时,你发现家里的牙膏用完了。为避免牙龈炎复发,你立即动身前往商店购买牙膏。这时你会舍弃足不出户的便利性,也不在乎网上商店近乎无限的可选类型,更不需要规模效应带来的折扣,因为取货速度是你惟一关注的重点。选择完全取决于哪家商店离你的距离更近,如果继续对采购晚餐食材的顾客进行分析,我们就会发现在这项工作中,实体零售商再次占据相对优势。我们通过对顾客进行采访发现,采购晚餐食材的客户在到达超市前并不知道自己想买什么。很多顾客的心态是: 先看看超市卖什么,我们再从中挑选最吸引人的食材,然后根据这些食材烹饪每天的晚餐。

在前两项工作上,我们都预料到颠覆者的劣势。通过类似的分析,我们便会发现第三项工作——每周例行食品采购是实体零售商的软肋。在这项工作中,顾客会购买大量有品牌、易储存的食品,其中包括罐装金枪鱼、咖啡、各色煎饼以及意大利面酱等。在购买之前,顾客知道他们需要什么,而且他们并不急于获取这些商品。

即便面临竞争对手的颠覆性优势,我们也不应过早地感到绝望。毕竟,对于无数的消费者,实体零售商依旧在他们的生活中扮演着重要的角色。网络零售商在短时间内还无法替代他们的位置。企业的领导者应避免陷入盲目的价格竞争,而且不要在注定被颠覆的业务上挥霍资源和精力。他们应该掌握整体状况,作出全面回应——一方面用自己的颠覆性产品应对颠覆者,另一方面尽可能地保持传统业务的健康运营,尤其是拥有持续性优势的业务。这才是企业管理者对股东、员工和顾客应尽的职责。

颠覆咨询业 2013年 10月刊

颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版的众多行业,现在它正在重塑咨询业。传统咨询机构长期以来依靠不透明和灵活性来保持其行业领导地位;但目前的商业环境正变得越来越透明和成熟,这两项优势正快速消失。为避免被颠覆的命运,传统咨询机构需要重新思考服务模式,实验新的咨询模式,从而对核心业务进行自我颠覆。

咨询业为何长期对颠覆免疫

100 多年来,管理咨询的基本商业模式从未改变。它总会涉及在一段时间内,将明智的局外人送到组织内部。他们为客户提供方案,解决客户最棘手的问题。

我们在采访中提到咨询业的颠覆时,一些经验丰富的咨询顾问对这种看法不屑一顾,他们认为客户永远会面临新的挑战。这些人的自信可以理解,因为两个因素——不透明性和灵活性,长期以来让咨询业免于颠覆性创新的威胁。

律师事务所的教训

今天的律所业正苦苦挣扎。一方面,很多有创新思维的客户对律所的服务怨声载道;另一方面,传统律所疲于应对新型竞争对手的威胁。大约 25 年前通用电气开创了现代企业法务部的先河,大大减弱了企业对律所的依赖。律所界的不透明性首次遭受严重打击。

凭借创新,新兴律所正快速瓜分传统律所的业务。LeClairRyan是美国一家提供全方位法律服务的律师事务所,它开展了一项名为DiscoverySolutions Practice 的服务。这个项目雇用了 300 位(全职和兼职)训练有素但收费低廉的律师。客户可以将诉讼工作分解,把调查取证工作(例如大规模文件审查和数据审核)以极低的价格外包给他们。取证工作与其他高级别工作之间的协调统筹由 LeClairRyan 公司完成,这样首席律师们就不为诉讼中的常规工作费神耗力。

颠覆不可避免

尽管我们无法确切预测咨询业颠覆的节奏,但我们非常肯定的是,有些传统机构将会被颠覆者打个措手不及。对于新兴的竞争对手,市场领导者总抱着复杂的态度:有蔑视,有否认,往往还伴随着自我安慰。眼前的成功在很多方面蒙蔽了公司,让它对颠覆视而不见。这就像我们和很多人观察到的:那些长期保持业绩领先的公司往往最脆弱。

资本主义的窘境 2014年 6月刊

公司青睐能削减职位的效率提升型创新,却对能带来工作机会的市场创造型创新敬而远之,这就是资本主义的窘境。其成因在于误将资本视为稀缺资源。本文提供了引导资本流向等 4 种探索性解决方案,核心是重拾“企业存在的唯一目的就是创造客户”这一管理精髓。

按照现行的投资评估指标(例如净资产回报率) ,那些聚焦于长期投资的行为反而会损害大部分投资者的利益。我们越是想将资本回报最大化,我们获得的回报就越少。资本主义的核心是对开拓新市场进行资本支持,然而目前的资本持有者却对资本主义失去了兴趣。

四方法重建

造成问题的原因简单直接,但解决问题复杂困难得多。下面我们将提供 4 个值得探索的方案。

1 引导资本流向。与资本供给方不同,资本本身是可塑的,特定的政策可以引导资本流向。一种方法是通过税务政策。本文合作者建议对金融交易征收托宾税,遏制高频交易,从而将资本推向创新投资。设计和实施新托宾税绝非易事,然而越来越的学者和从业者都建议,延长股东的持有期会对资本起到引导作用。从企业角度讲,公司可以奖励忠诚的股东。我们的合作者提出了几种方案,其一是让股东权利随持有时间增加而增加,就像员工股票期权一样,随着时间推移逐步增加股东的投票权。

2 革新商学院教育。我们必须痛心地承认,出现资本主义窘境在很大程度上要归咎于商学院。在大多数商学院中,战略和财务课程都是分开传授的,好像战略的设计和执行不需要财务的支持。然而在现实中,即便最优秀的战略也要受财务部门的制约,除非我们能找到一种新的方法,让这两个部门最大限度发挥各自优势,协同制定投资决策,否则财务指标永远比战略更重要。

3 协调战略和资源配置。关于资源配置对市场创造型创新的歧视,合作者讨论了一系列解决方案。这些方案的共同出发点是,在机会评估中调整资本的风险成本。如果能了解资本的真实成本,人们进行长期投资的动力就会增强。

4 解放管理者。很多管理者希望进行长期投资,然而常常会感到有心无力。如今投资者持股期的中值是 10个月,因此高管会面临短期回报最大化的压力。很多高管担忧,如果他们无法达到财务指标,就将自身难保。管理者的工作因此退化为利用各种手段提高财务数据,为股东带来短期收益。管理者和商学院的职责就是开发出新的工具来支持这种做法。首先他们要做的是将财务指标视为决策的辅助工具,而不是战略的替代品。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。