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培训讲师谈管理:风口上的猪看不到明天

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

自适应企业是一个全新的词汇,其内涵到底是什么?企业的决策者在其中的作用又是如何?更为重要的是它是否仅适用于互联网企业,传统企业能否从中获取借鉴?带着这一连串问题,本刊首席编译安健电话连线了正在美国的曾鸣先生。任阿里集团首席战略官的曾鸣是《自适应企业》一文的作者之一。在采访中,他针对中国盛行的“互联网+”概念与自适应企业的关系,做出了自己的阐述。

长期战略价值下降

HBR中文版:文中提到,要发展自适应能力,企业需要不断更新自己的愿景,而愿景往往是由CEO制定的。那么CEO本人是不是对这种方法起到非常关键的作用?

曾鸣:当然,只有领导者本人能积极地迎接未来,拥抱变化,企业才有可能培育自适应能力。这也是为什么马云始终强调阿里巴巴是使命和愿景驱动的公司。而拥抱变化本身是阿里巴巴6大价值观中最重要的一个。

HBR中文版:原文提到阿里的愿景制定:“任何时候,阿里的愿景是对未来最贴切的预测”,也就是说如何准确地预测未来非常重要,在您看来,如何能做出准确的预测?

曾鸣:我之所以在文章中说,愿景是对未来进行预测,是因为愿景并不是像我们一般认为的,是一个非常清晰的规划。我们不可能完全准确地预测未来,只能对未来进行一个大致的预测,这种预测需要在实践中不断修正和改进。如果企业的领导者能积极关注未来,并且始终在行业的最前线,那么他对未来大致方向的把握就是比较清楚的。然而有些人只能做市场的跟随者,还有一些人则是“风口上的猪”,连风是怎么起来的都不知道。这两种人是不可能对未来有准确判断的。而只有那些积极关注未来的人才知道风往哪吹,能吹多远。

HBR中文版:您提到的企业领导者要始终处在最前线,那么阿里的“战略共创”措施是不是代表着一线员工企业可以和领导者共同制定战略?

曾鸣:企业大的战略方向还是要由领导者确认。然而在现在快速变化的环境中,战略共创给我们提供了一个最好的共同学习的平台,它让各个业务部门对市场的反应速度更灵敏。可以说,战略共创是对阿里战略制定方法一个非常重要的补充,它不拘泥于传统的战略规划流程,可以让核心团队快速聚焦到最重要的问题上。其实我们这些年也尝试了很多新方法,战略共创可以让组织的反应速度更快,特别是在推动一些重要的战略变革时。

HBR中文版:是不是企业不用制定长期目标和规划了?

曾鸣:长期固定的,比如3-5年的战略规划的价值肯定在下降。企业要适应外界的快速变化,它的战略也需要不断的迭代和优化。要做到这点,首先就是要不断调整愿景,其次要敢于做出战略调整。如果你的方向是对的,这种战略调整的代价就会降到最低,杜绝了“南辕北辙”的失误。

HBR中文版:自适应作为一种战略的方式是非常适用于互联网公司和环境变化快的领域,在这些领域,传统的战略理论,例如五力模型等经典理论是否已经失效了?

曾鸣:传统战略理论,作为一种简单方法论只能作为企业某个战略环节的输入,无法成为推动现代公司战略的主要方法和手段。企业的实际运作完全是任务驱动的状态,它不可能按照理论的逻辑运作。从实用的角度出发,把各种能用的上的理论用好才是关键。

自适应是互联网思维的落地。

HBR中文版:由于三个学习循环是自动完成的,不需要人为决策,那么未来发展到一定程度,一些管理工作和岗位是否会消失,交给大数据和实验来决策?

曾鸣:大数据的最终发展方向是人工智能。那些常规的、可重复的脑力劳动都将被机器替代。而其中大部分是低端的、可重复的管理工作,这将是一个长期的根本上的变化趋势。

HBR中文版:可不可以认为这篇文章是对互联公司快速迭代现象在战略和组织层面上的一种提炼和总结?

曾鸣:可以这样认为。现在人人都在谈“互联网思维”,但大都集中在互联网产品的发展思路上。产品的快速迭代必然要求组织也随之变化,来对这种迭代进行支持。而自适应能力正是互联网思维在组织架构上落地的一种尝试。毕竟组织要忠于产品,产品既然能快速变化和迭代,企业的组织架构也需要具备这样的能力。

HBR中文版:提到“互联网思维”,其实很多传统企业也很关注“互联网思维”,那么这种自适应能力是否对这些企业也非常重要呢?

曾鸣: 其实很多传统企业,比如海尔这几年推出一系列组织创新就是要培育类似的组织能力。工业时代以来,传统制造企业的环境变化比较慢,因此它们的很多流程已经固定下来。要对任何一个环节进行变革都会遇到非常大的阻力和挑战。然而现在它们面临的环境也在快速变化,因此很多传统企业也提出了业务互联网化,而组织架构上的变革也就必不可少了。这就是“互联网+”大热的原因。不过,互联网公司的优势是它进行迭代实验的成本低,而传统企业进行商业实验的成本比较高,换句话说,它们很难进行低成本的创新,这将是它们进行互联网化非常大的一个挑战。

HBR中文版:数据分析能否帮助它们降低商业实验的风险呢?

曾鸣:其实传统的数据分析和互联网公司的做法不是一个概念。比如传统企业在决策前要进行一定的假设和猜测,然后它会进行调研询证,收集数据,来支持领导者作出决策。而对互联网企业来说,数据本身就是业务的核心部分,也是客户体验的一部分。自适应企业的产品边界往往是数据的自然延伸。最典型的例子,推荐引擎会根据你现在读的书,推荐另一本书,或者找到更多读这本书的人,业务会根据算法自然进行扩张,不需要人为做假设和判断,这就是文章中提到的算法驱动的自动决策。换句话说,传统企业是数据支持决策,互联网企业是数据驱动决策。

再举一个国际化的例子。传统跨国企业进行国际化时要调查各个国家的数据,进行判断,再进入一两个市场进行实验。然而Aliexpress的快速发展则是数据驱动的,我们已经是巴西最大的电子商务平台。阿里在第一天就是个国际化的B2B网站,我们积累了大量的外贸数据,这些数据在三个学习循环中不断提炼和发展,自动将业务带到更高的层面,不用人为进行猜测和决策。

HBR中文版:既然很多决策已经实现自动化,那么未来企业决策者的工作会变得更轻松么?

曾鸣:当然不会。尽管算法把决策者从可重复的管理工作中解放出来,但他们要进行更加有创造性的工作,这实际上对他们的要求更高了。(钮键军 | 编辑)

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。