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培训讲师谈管理:创新性营销——征服决策团队

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

对销售代表来说,找到客户公司的主要决策人,一直是完成交易的关键。但在当今社会,无论他们的销售对象是一家拥有50名雇员的公司,还是一家拥有5万名雇员的公司,都很难再找到掌控全局的“某个人”。决策者通常是身份不同的一群人。他们都拥有否决权。因此无论是对客户还是供应商而言,统一意见并完成交易变得日益艰难且耗时冗长。

为了解采购团队对销售的影响力,CEB对5000多名负责B2B采购的利益相关人进行了4项调研。调研发现,平均5.4个人共同决定一项采购合同,而且每个人的工作类别、职能及地理位置都比过去更为多样,事情也因此变得更复杂。IT产品供应商过去可能只须针对CIO或其团队进行销售,但今天,在同样的公司,他们也许需要获得CMO、COO、CFO、法务以及采购总监等人的支持才行。采购团队需求日益复杂,为了赢得他们的支持,供应商必须想办法弥合成员的差距。结果是,销售周期拖长,合同金额降低,利润变薄,更有甚者,供应商可能因为客户内部僵局而失去这单生意。(见边栏《团队规模很重要》)

懂得创新的供应商正在寻找让采购团队有效达成共识的方式。本文描述的是,如何在客户团体中创造共同语言和认知,获得内部成员的支持,鼓动其推销你的销售方案,并说服客户团体达成共识。达成这些目标需要新方法,此外还需要销售和市场营销部门的进一步合作。

理解客户的共识

CEB调研的企业所在行业、地理位置和营销渠道模式不尽相同,此外还包括很多客户团体采购的问题,诸如客户团体的人口统计、采购流程以及个体行为等。从调研中我们得出3大结论:

1.个性化并不完美。过去的经验告诉我们,销售要尽量传递更个性化的信息,这样更有利于成功。CEB的调研的确表明,如果客户的利益相关人收到的是针对自己需求的定制方案,他们的购买意愿比其他有决策权的客户高40%。在一项近200名B2B的CMO参加的调研中,有95%的人将“更好的定制内容”作为首选。但这不代表个性化没有弊端。当客户团体中的单个成员接收到不同定制内容时,每个人都强调该方案满足了自己单方面的需求,这会突出团体里的目标差异,造成成员间隔阂,最终阻碍统一意见的达成。

对供应商来说,问题很明显:让客户统一意见的最佳方法不是让客户的利益相关人和供应商沟通协调,而是让利益相关人的沟通更有效。

2.客户团体在采购流程初期最难达成共识。为了帮助团体达成共识,关键是理解采购流程中哪个阶段会遇到问题。我们的研究将典型的流程分为三个阶段:定义问题、找出解决方案和筛选出供应商。我们让客户利益相关人仔细回顾团体和个人的决策过程,并告诉我们他们最困难的阶段是哪个。

最后研究得出两个显著结果:B2B采购者发现,团体决定的达成要比个人决定困难一倍。更重要的是,他们认为最困难的是找出解决方案,而这一阶段并不涉及与供应商的交涉。多数供应商都把注意力放错了地方,一味说服客户选择自己,却没有帮助客户找到一致解决方案。

我们的数据显示,平均而言,客户在定义解决方案的时候,已经完成了购买决定的37%,而在他们和供应商的销售代表见面前,已经完成了57%。也就是说,在销售代表出现前,客户内部已经出现了意见不统一的问题。如果供应商无法预测并在见客户前弥合利益相关人之间的断层,他们也许会在毫不知情的情况下丢掉很多生意。

让客户统一意见虽然是销售的难题,但却是营销人员的机会。营销部门在帮助客户统一意见方面很有优势,原因有二:一、在达成共识的关键阶段,营销人员有比销售更好的工具,能更有效地接触客户。二、他们可以利用销售手中的客户知识,结合市场研究,找出客户行为背后的模式,深入洞察客户,之后再将这些转化为灵活的营销方法和材料。

3.购买意愿不同于支持意愿。因为供应商在初期难以接触到采购客户团体成员,所以要在客户内部寻找支持者。我们把这些人称为“动员者”。动员者并不限于某些角色,但最好的动员者会为了推动组织进步而努力,积极与同事分享看法,提出探索式的明智问题,并在组织内部拥有影响力,可以联合决策者。

但是为了更好地利用“动员者”,供应商必须考虑到两个问题:“动员者”对供应商的支持意愿,以及他们这么做的能力。CEB对600名B2B采购者进行调研,发现愿意购买某产品的采购者中,有一半不愿意公开支持这一购买决定。对供应商来说,这意味找到促使“动员者”帮助自己的诱因很难。

研究发现,在组织中倡导改变并统一大家的意见存在风险,潜在的动员者会因此裹足不前。调查显示,高达一半的动员者担忧,如果自己极力促成的买卖不得人心且无法获得支持,或者该采购决定最后被证明是个错误,自己会在组织内失去尊重和公信力。12%的人甚至认为,这种公开支持会威胁到自己的工作。老话说“买IBM准没错”说的就是这个道理:潜在的支持者不想为“错误的”供应商冒险。参与采购决策的人越多,这种忧虑就越大。

动员者最终选择公开支持供应商更多是因为,对方让自己的个人价值获得提升,而非对方给组织带来商业价值。我们在研究何种因素能够激励动员者时发现,有些方案能带来商业价值,例如更好的产品性能,影响商业结果或获得投资回报等,但它们不如一些针对提升个人价值的解决方案有效,比如能否推动某人事业或塑造其优秀领导者的形象等。后者效果是前者的5倍。

如果供应商想说服担忧个人风险的潜在动员者,他不仅要考虑组织的立场,还需关注到个人立场。这点非常重要。供应商最常采用的工具包括投资回报率分析、生命周期价值分析和积分卡总体拥有成本——这些都强调了组织的风险和收益,没有涉及个人。供应商销售和营销部门的投资焦点放错了地方。

但即使有人看到了自己能获得潜在价值,愿意成为动员者,他们也需要支持。在鼓励动员者并协助他们在内部统一意见的问题上,营销人员作用重大。

达成客户共识

通过调研上百家组织和数千名销售及营销主管,我们找出了让利益相关人达成共识的三个主要战略。下面会分别介绍说明。CEB营销公司的客户已在实践中证明这些案例中涉及的方法有效。

1.在客户团体中,针对某个问题和解决方案创造出共同认知和语言,为大家达成共识做铺垫。无论任何项目,构建共识的前提是找出利益相关人之间的共同基础。如果你销售的是企业营销管理的解决方案,至少要和CMO、CIO、CFO和采购部打交道,他们的利益时有冲突,但也有重叠。帮助他们看到共同利益,会为统一意见打下基础,同时也降低了动员者的工作难度和风险。

两种方法可以帮助决策者求同存异:

界定语言。网络安全解决方案提供商思科和其他很多公司一样,不断挖掘社交媒体和网络出版物中的数据,试图找出其中的流行语汇和主题。通过分析这些内容,思科找到了网络对话的语境,以及不同利益相关人的主要需求和他们关心的话题。比如,在关于智能设备的讨论中,它发现,CMO和CIO都很关注“连通性”这个话题,尽管CMO可能会更多在讨论“产品开发”以及“创新”时谈及“连通性”,而CIO则会在探讨“系统升级”以及“网络构架”时提到这个词汇。

思科的营销人员认为,“连通性”被重复使用,因此这一词汇可作为与客户沟通的最初媒介。他们编出很多试验性信息,诸如“连通性目前并非您想得那么好”和“目前只有1%的设备连通”,将其植入社交媒体,然后再追踪CMO和CIO团体在网络对话中吸收这些语言的情况。之后营销团队将被吸收的概念和测试信息整合到网络中,比如Twitter、博客和白皮书中,从而在客户团体中创造共同的语言和认知。

思科的销售代表报告说,这种方法已经引发了CIO和CMO对连通性的兴趣。思科的产品正好能够做到连通性。这也让两个本来缺乏相关性的群体增加了联盟的可能。

共同学习。在某些案例中,利益相关人会认为,他们之间根本没有共识,他们的利益相互冲突。比如说产品经理也许感到自己和负责安全的员工对效率的要求有着本质不同,但事实并非如此。此时,创造共同学习的机会,也许会暴露出大家共同的诉求。

金佰利公司(Kimberly-Clark Professional,KCP)在全球出售健康和安全产品及服务。在销售B2B方案,如机体维修方案时,KCP需要将利益不同的客户方人员联合起来,比如产品经理、安全负责人、可持续发展部门领导,采购经理及其他做购买决策的人。KCP的方法之一是让他们参与设备分析或现场勘测,促进共同学习。

营销人员在网站宣传学习活动,向潜在客户发邀请,解释“学习之旅”的好处——KCP的专家会亲临现场检查设备,提出改进建议并回答问题。宣传材料通常涉及如何控制成本,提高生产率,减少员工对有害物的接触,更环保等问题,这些都是利益相关人的共同需求。参观过后,KCP会给出报告,总结发现并给出解决方案的建议。

全球工业包装品生产商格瑞夫(Greif)则采用另一种方法。该行业一般都会面临商品化难题,因为多数采购决定都受限于成本。格瑞夫意识到可以将自己的方案和客户可持续发展的需求结合,这样就将包装物的选择上升到战略高度。于是公司开发出一整套诊断工具,让潜在客户能够评估不同运作方法对环境利益的影响,比如更换更轻的运输集装箱。

这种核算方法(绿色工具)需要多个利益相关方的共同参与。和KCP的学习之旅一样,它会让目标不同的决策者发现他们之间的共同点。像某个可持续发展部门领导就可能会认识到更换包装可以降低公司二氧化碳排放。于是他可能会找到采购和工厂经理,搜集这一工具所需的数据,比如集装箱的重量和体积,运输距离以及回箱周期率(可回收容器生命周期的度量方法),从而计算出不同集装箱在生命周期中对二氧化碳排放的影响。绿色工具揭示了,成本和可持续的利益不仅仅对可持续发展部门领导很重要,而是对每个握有决策权的客户来说,都很重要。它让客户团体有了购买共识。在使用该工具3年后,格瑞夫的可持续产品和服务销售大幅增加。轻型塑料桶的销量在2011到2013年间增长了15%。

团队规模很重要

团队规模很重要

2.激励动员者。正如我们所说,潜在动员者也许会担心如果他们游说某种解决方案,他们的信誉会受损害,工作可能不保。他们必须相信游说的回报大于风险和付出。营销人员可以利用两种重要杠杆有效平衡风险与回报。

降低个人认为的风险。潜在动员者常因为不确定组织中其他人是否会支持其采购方案,不敢贸然推荐某个供应商。通过一项针对3000名雇员的调研,我们得到一个重要发现:当动员者感到企业内部对某个供应商的支持上升时,他们游说的意愿增加了逾两倍。对供应商来说,困难的是提高支持率。共同学习的活动对此有所助益,但更精准地鼓励个人公开支持的方法才能够让客户的决策团队参与这些活动,或者在一开始就使用诊断工具。

豪瑞集团(Holcim)是一家向建筑公司提供水泥及相关产品服务的跨国企业。他们用一种高效简单的方法实现了这点。豪瑞的销售部门会定期在客户内部进行员工调查,搜集净推荐值(NPS,Net Promoter Scores,测量人们推荐某个产品或公司的意愿)。如果某客户经理在现有客户中遇到了某个新产品的潜在支持者,接下来豪瑞的代表就可以向他展示其公司内其他部门的NPS数据,以证明大家对豪瑞产品的支持。销售代表称,支持者通常不知道在组织中有多少同盟,直到看到NPS数据,而且这些数据能让这些同盟坚定地做出某个采购决定。

提高奖励。和客户建立情感联系一直是B2C营销的中心。但在B2B营销中,这点并没有那么突出,销售和营销团队一般会将重点放在传递产品和服务的商业价值上。但要鼓励动员者,营销者须在提高客户感知价值同时,加深与客户的情感联系。

设备维护、修理和运营解决方案(MRO)全球供应商固安捷(W.W.GRAINGER)过去的销售对象一直是后勤经理。这些经理在选择MRO供应商方面自主性很强。但由于成本日益上涨,后勤经理需要控制成本,所以他们必须能对自己的选择自圆其说。固安捷慢慢发现,厂家并不想使用固安捷的方案,尽管他们的服务很优秀,但厂家认为其他的供应商已经“足够好了”。

固安捷通过市场调查发现,后勤经理认为自己是在幕后解决问题的人——为了让工厂安全高效地运转,他们每天都要清除大量障碍。基于这些发现,固安捷进行了一项推广活动,叫做“想到,做到,优秀”(Get it. Got it. Good),固安捷希望通过这项活动向后勤经理证明,自己的独特能力可以帮助管理者高效运营工厂设备。

此次活动展现了后勤工作的艰辛曲折。固安捷理解了后勤经理每天要面对的种种困难,以及他们对出错影响运营的担忧。活动结果如何呢?销售代表称,后勤经理认为固安捷比其他厂商更“了解他们”,因此他们希望能支持固安捷的产品。活动取得的成效是预期结果的175%。

3.帮助动员者更高效。动员者一般没有销售背景。他们缺乏应对变化的经验和跨职能工作的思路。他们可能也不懂如何说服他人。供应商则可以在这些领域给他们提供帮助。

在调查中,的确有80%的动员者告诉我们,他们希望供应商能帮助他们更好地解释所支持的某个解决方案的价值所在。早些时候主要是由销售提供这类支持。但因为在销售上门前,通常公司内部就已出现分歧,所以该任务逐渐落在营销人员的身上。我们发现,优秀的营销团队能很熟练地将销售所用材料转化成动员者所需,并在早期就让客户免费使用。他们培养客户初期时,以附在邮件中或通过博客等形式发送给客户。

比如营销自动化软件公司Marketo所采用的方法。Marketo创造了一个100页内容的“动员者使用工具”——“营销自动化决定性指南”,公司将它邮寄给潜在客户,并在官网上发布。这一工具面面俱到,讲述了营销自动化的定义,以及技术的未来等。但核心章节重点讲述了动员者在公司内部进行推广所需的细节。它提供了详细的指南,告诉动员者如何和不同的利益相关人解释营销自动化的价值,这些利益相关人包括CEO、CMO、CFO、CIO和销售领导等。指南面面俱到,从每个高管主要关心的问题到解决方法,都有涉及。指南还提到了说服技巧,比如要理解管理的目标,创建财务档案,进行“讨论,而非展示”,以及论证过程中配有案例研究。最后,这一指南回顾了整个采购流程,并为动员者附上指导手册,教导动员者如何联合内部利益相关人,选择合适的供应商。

指南虽然印有Marketo的商标,但很明显是采用了弱化供应商的体现方式,只在最后一页提到了Marketo的解决方案。CEB将这一案例在不同场合介绍给数百名营销主管,每次都至少有一名CMO说他在购买营销自动化软件时采用了Marketo的工具。Skillsoft的企业营销副总裁帕姆·布罗斯觉得这一概念非常诱人,她决定给Skillsoft开发一套类似产品。布罗斯说,“销售团队中有很多人告诉我们,他们用这个指南和客户建立联系,指导其采购决定,左右请求建议书的制定。”

对销售和营销人员来说,如今最大的改变是客户采购方式的改变。统一意见的新需求颠覆了传统销售模式,销售的首要任务不再是让客户和自己建立联系,而是让客户公司内部的决策人之间建立联系。

本文隐含的另一重点是,销售和营销的关系终于发生了改变。企业要求销售和营销合作一直都是口头说说,但如今,在客户内部统一意见变得如此重要,如果供应商无法整合销售和营销部门,向共同目标努力,他们将会被先发制人的对手击败。牛文静/译 刘筱薇/校 时青靖/编辑

卡尔·施密特是CEB(Corporate Executive Board,美国咨询公司)营销公司的见习经理。

布伦特·亚当森是CEB咨询服务执行董事。

安娜·伯德是CEB营销公司的战略研究总监。

将销售工具转化为动员者工具

在调用销售资源时,营销人员应该遵循以下三个原则:

1让内容中性,去供应商化。动员者不能表现得像个骗子。为了可信度,针对问题和解决方案的信息,动员者不应推销任何供应商或产品,但可以阐明问题或解决方案中的某些部分是只有其所支持公司能够解决的。

2减少动员者的工作量。动员者只有觉得推销某个产品或服务的价值大于为之付出的辛苦时,才会这么做。确保推荐材料清晰明了,简单易行。去掉专业术语,简化流程,说清针对动员者的企业定制材料所需的时间和信息。

3知识和技术缺口。动员者不是销售代表。动员者要利用好所有销售代表的专长和知识,诸如采购流程知识、跨职能工作思路或说服技巧。有时还需要和销售团队合作,以便理解共同面对的问题和技巧,创造新工具。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。