吉宁博士观点
而今世界上大多数顶级品牌都集合在几大集团麾下，其中营业额最高的是LVMH，拥有酩悦香槟（Mot &Chandon）和路易威登（Louis Vuitton）；历峰集团（Richemont），旗下有卡地亚（Cartier）和蔻依（Chloé）；开云集团（Kering，旧称PPR集团），旗下有古驰（Gucci）和圣罗兰（Saint Laurent）。历峰和开云都是LVMH集团的强劲竞争对手。
在一定程度上，这些成功集团的存在与正统的管理学教条背道而驰。大量研究表明，专注于一条核心业务线和核心竞争力的公司会获得巨额回报。多样化通常并不能增加价值，除非能显著地节约成本或形成跨部门运营协作——但并非所有奢侈品集团都这么做。它们的业务组合囊括了很多产品种类，并且集团中各品牌采取自治。每个品牌都有自己的损益表。对高级管理者的绩效评估与他们品牌的赢利能力休戚相关，因此很多内部小动作时有发生。正如某集团高管开玩笑说：“当我负责集团分销时，集团品牌经理对我有所隐瞒。有时从顾客那儿我反倒更能了解自己集团的品牌。”
尽管如此，隶属于三大集团确实能增加品牌价值。在分析2000年到2010年间超过350家时装屋的业绩驱动因素时，我们发现，生产出成功、有创意的时装系列和隶属于大集团呈正相关趋势。一般来说，高档服装的零售商和批发商认为，大集团品牌设计的时装系列表现出的创造力，是独立设计师时装系列的三倍。（见《品牌集团化促进创新》）
诚然，通过集中管理职能部门，比如运营与物流、财务以及物业部门，能节约一些成本。另一个优势则是，奢侈品集团具有相对高效的内部资本市场，像成功的私募股权投资一样，可以鉴别有前途的品牌，并给它们提供成长所需的运营资本。但我们的调查显示，集团价值的真正来源是其开发多样化商业投资组合的方式。这种方式能给管理者和创新人才提供丰富的学习机会。这正是集团品牌以设计和商业创新见长的原因。
为了解这些集团怎样发展人才优势，我们开展了详细的案例研究，对高管的深入采访超过50次。我们看到，即便有时同一集团品牌间竞争激烈，三大集团都在其领域内打造了活跃的人才流通渠道，用来传播知识和最佳实践。在下文中我们会具体介绍人才渠道的管理实践。
提供跨品牌流动性
人才离开优秀公司，往往是因为他们渴望在别处获得新鲜经验。但在三大奢侈品集团，一位雄心勃勃的奢侈品产品经理若想让简历锦上添花，永远都不需要离开本集团，因为很多她想跳槽的公司就属于本集团。因此，LVMH集团大概2/3的管理层职缺都被集团内部人员填满。而且，留在集团里的高潜力员工很容易和已经建立的人脉保持联系，并从中受益。在他们看来，奢侈品集团是培育他们技能的沃土。
奢侈品集团的收益是：能够获得一位管理者在新工作中通过发展经验和人脉产生的全部价值。一位营销高管说：“在不同品牌间分享、留住人才非常重要。有时某高管认为，自己在一个品牌内没有成长机会，我们宁愿让他／她去承担一些其他品牌的工作，也不愿在品牌间竞争中失去该人才。”
三大集团都有鼓励和支持内部跳槽的项目。历峰集团的高管以四项标准来评价他们的下属：思维敏捷度（综合智力）、结果导向（实现目标能力）、变革管理（将业务引入新方向的能力）和员工管理（领导他人的综合能力）。在这些方面达标的下属会被归入人才库，当各品牌高级经理招聘新员工时，会查看该人才库。LVMH集团的未来计划（Futur A）也有异曲同工之处，在2013年有300个参与者。未来计划用于鉴别和培养管理者，集团预期在未来五年内让参与者转入关键岗位。未来计划的人才评判标准是：快速学习能力、参与度与忠诚度、以及雄心。
尽管很多其他行业也有类似项目，但奢侈品集团的人才培养项目有三大与众不同之处：
第一，参与者通常不知他们身处项目中。历峰集团某高管说：“如果员工得知自己没被分入高潜力组，会挫伤其积极性，并在下属和上司间（上司评估决定项目成员资格）引发令人不快的讨论或者其他负面影响。因此，最好的方法是不对外公开。
第二，通常没有预设的职业道路。入选高潜力项目的人才会接到来自不同品牌的任务，但任务来自哪些品牌，以及轮职多快会发生，则视具体情况而定。这反映了奢侈品行业的不确定性：你很难预测什么奏效，什么不奏效。
第三，项目强调品牌历史。任何在滴金酒庄（Chteau d’Yquem）轮值的高管很快会了解，该葡萄园的历史可追溯到18世纪初，酒庄顾客则包括托马斯·杰斐逊和乔治·华盛顿。市场营销活动的灵感正源于这些历史，它们才能让消费者情愿购买高达数万美元一瓶的美酒。
即使内部职业前景可观，但依然有许多人才选择离开本集团，去追求新的机会，或选择与其他团队合作。但有些集团对此不以为意，它们的很多高管依然和离职员工保持联络。LVMH经常重新雇用前雇员（尽管其他集团并不会这么做）。一位和我们交谈过的高管曾离职加入高科技化妆品初创公司，然后回到原公司娇兰（Guerlain，隶属于LVMH），并带回了如何结合美容产品与数字技术的想法。另一位高管跳槽去了谷歌，带回了设计高科技可穿戴设备的专业知识。某高管曾说：“我们的员工跳槽，从对手那里学到知识再回来，是件好事。”
职业流动性有助于集团在产品间鉴别并传播最佳实践。以腕表为例，奢侈品牌的传统卖点是产品卓越的工艺和美学。为了促进销售增长，钟表业公司开始从本集团的化妆品和时装公司招聘营销经理。事实证明，新引进的营销经理都是讲故事高手，而这些故事能阐明公司为什么设计某款腕表，以及设计者渴望什么。从集团内其他公司吸取关于品牌建设和广告宣传等专业知识的能力，是集团腕表品牌较之独立制表商的优势。后者不得不从外部招聘专家，并往往要支付很高的价钱。
从外界招聘专家也能带来新技术。一位高管说：“我负责某亚洲奢侈腕表品牌，以前从未使用过客户关系管理系统（CRM），后来招聘了集团内一位具有时装和化妆品方面客户关系管理经验的高管。她带来了管理工具、流程和业绩标准相关知识。在她的帮助下，我们团队的心态发生了变化，从专注于产品变为专注客户。”新的CRM系统提高了品牌对客户的认知，并降低了库存积压风险，因为CRM系统能快速反馈市场对产品的反应。而她之前在时装行业注重建立和维护客户关系的处事之道也大有用处，使该腕表品牌成为了中国最受欢迎的奢侈品系列之一。
借力国际经验
众所周知，海外经验对高管的发展与表现至关重要。奢侈品集团运营遍及世界各地，因此很容易找到有海外工作经验的管理者，也很容易把员工派驻海外工作。这一大优势为集团旗舰品牌的成功做出以下两种贡献：
1.灵感来源。在对时装业表现的统计分析中，我们发现在海外工作过的设计师更容易设计出有创意的时装系列（见《海外经验给予设计师优势》。具有两到三个国家工作经历的设计师更有优势。在LVMH，顶尖设计师都会把跨文化体验融入工作中。菲比·菲罗（Phoebe Philo）是出生在巴黎的英国籍时尚设计师，在伦敦的中央圣马丁艺术与设计学院（Central Saint Martins）受过教育。她在伦敦担任经典法国时装品牌赛琳（Céline）的设计总监。马克·雅可布（Marc Jacobs）在美国出生并接受培训。在他任期内，LVMH的产品线从旅行箱包扩展到了服饰。卡尔·拉格斐（KarlLagerfeld）是芬迪（Fendi）和香奈儿（Chanel）（不属于LVMH）的创意总监，他经常同一天内在法国和意大利两国工作，自称为“一个人的跨国时尚现象”。这三位明星设计师和其他设计师、制造商、供应商建立起的人脉跨越了国界，给他们带来了很多新想法。多元文化对他们的设计产生影响，赋予了传统奢侈品牌的勃勃生机。
开云集团对跨文化交流十分重视，开展了“灵感之旅”。该旅行项目组织欧洲和美国公司的设计师造访日本、中国、非洲、中东以及其他异国他乡。旅行让设计师有机会见到陌生的图案、新面料和新概念，让他们能在回国后把这些元素融入作品中。
2.透彻了解客户。正如一位来自托马斯·迈尔公司（Tomas Maier，奢侈泳衣和针织品牌，部分归属开云集团）的高管所说：“如果你的设计师从未到过中国，这很成问题。”我们采访过的很多高管强调，他们的海外职业经验起到了“桥梁”作用。桥梁的一端是瑞士、法国、意大利等奢侈品产地；而另一端是美国、亚洲、中东等奢侈品市场。尽管欧洲人能向顾客解释奢侈的意义，他们在海外市场的经验也不可或缺——理解顾客真正关心奢侈品的哪些方面。例如，美国消费者购买腕表的原因是其功能或性能，而亚洲顾客更关心品牌声誉。
然而优点也可能变成缺点。比如，在中国或巴西工作的缺点是：你会跟不上巴黎、米兰或日内瓦这些真正设计策源地的趋势。克利斯朵夫·孟古尔（Christophe Maincourt）是历峰集团拉美和加勒比地区前总裁。他这样描述理想的事业轨迹：“人们应该在20、30岁时周游四方，但年届不惑就是时候回家了。”他的意思是，有志向的高管应该在40多岁时花时间了解集团的战略重点，战略与品牌间的关系，集团各部门间的互动，以及如何把集团内部事情处理好。经常旅行或在海外工作的管理者能在支持职能（比如采购或分销）上有大有作为，但如果他们想要承担集团级别的责任，最终还是需要在集团总部所在国定居。
外部人才的战略管理
品牌声誉和提供丰富职业路径的能力，让奢侈品集团成了非常有吸引力的雇主。从事酿酒、时尚、珠宝以及其他高端行业的人都希望在他们简历上写下酩悦香槟、古驰（Gucci）或卡地亚等大名。因此这些大集团招新毫不费力。但他们也意识到，维护品牌的良好声誉最终取决于引入新想法和创意，而这些新鲜血液必须来自集团外部。为此，他们对招聘非常重视，并用两种方式投入时间和金钱：
1.栽培青年才俊。奢侈品集团积极支持针对本行业的管理教育计划。比如历峰集团赞助了巴黎奢侈品营销高等学院（Institut Supérieur de Marketing du Luxe）的一个奢侈品营销项目。其他集团也参与了相似的计划：LVMH和开云也一起支持埃塞克高等商学院（ESSEC）的国际奢侈品牌管理MBA，埃塞克高等商学院是法国著名高等专业学院（grandesécoles）之一。这些集团涉猎品类广泛，具备了与研究人员以及教师合作的能力，给学生提供高质量的教育内容和实践经验。
学生从项目中收获颇丰，而公司也接触到了有潜力的年轻管理者。这些项目日渐成为了集团高管的职业生涯始发站。
此外，这三个集团都注重培养年轻设计师和手艺人。LVMH与一些法国工艺院校合办项目。来自巴黎colesde la Bijouterie–Joaillerie（专门从事珠宝制作的院校）的学生，能在尚美（Chaumet）或路易威登的手工艺大师手下当学徒。来自cole de la Chambre Syndicale de la Couture Parisienne （ECSCP，法国著名时装学院）的学生能在迪奥（Dior）、纪梵希（Givenchy）或高田贤三（Kenzo）的时装大师手下当学徒。另两个集团也支持ECSCP；该学院是很多顶尖设计师的摇篮，包括卡尔·拉格斐（Karl Lagerfeld ，LVMH）、范林根（Tom Van Lingen，历峰）和托马斯·迈尔（TomasMaier ，开云）。
这些项目可谓一箭双雕。在基础层面上，它们为工匠提供了传承珍贵手艺的平台，让传统知识免于失传。而在管理层面上，它们给集团提供了发现新一代人才的机会。
2.从其他行业招聘。集团领导者很清楚，来自其他行业的人才往往比奢侈品和时尚行业的人对最佳实践有更好把握。这就是路易威登的前首席执行官伊夫·卡斯利（Yves Carcelle）从丰田聘请了一批管理人员的原因。
他们帮助品牌改善供应链管理，将供应商纳入IT系统。像丰田一样，路易威登现在与供应商分享顾客需求的实时信息，所以他们能计划相应的生产进度。这让集团能从供应商关系中获得更多的竞争优势。
外来人才也重新定义了奢侈品的客户服务。从问世以来，很多奢侈品牌一贯迎合高冷贵族和中产阶级，但在当今世界，它们的真爱客户可能是嘻哈艺术家或高科技创业家。因此卡地亚和古驰员工待人接物的方式可能会与顾客脱节。酒店餐饮业已经面对这种变化，而且必须更快适应这种变化；历峰从酒店行业招聘。
比如，历峰聘用了来自一家以出色顾客服务闻名的亚洲连锁酒店高管，训练历峰店员尽到地主之谊，把真爱顾客当作嘉宾来看待。历峰还根据酒店行业的顾客服务标准，为零售店员工建立了业绩标准。
大型、多元化组织从其他行业招聘更具优势。丰田供应链经理不太可能对加入一个小型独立奢侈品牌感兴趣，因为未来没有什么吸引力。但三大奢侈品集团能提供更多的机遇和实在的职业发展，因此有足够实力从其他领域引进人才。
上述实践让这三大奢侈品集团成为各层级和部门人才的超级发动机，为员工和雇主带来双赢。这真正解释了三大集团历史悠久品牌的适应和革新能力。如果三大集团旗下品牌的产品系列被认为具有很高的创造性，那么其根本原因是它们通过对人才资本的投资和管理，创造出了人才溢价。（刘铮筝/译 王晨/校 李全伟/编辑）
安德鲁·施皮洛夫和弗雷德里克·戈达尔是英士（INSEAD）国际商学院的教授。该商学院在法国、新加坡和阿布扎比设有校区。
