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培训讲师谈管理:数字平台如何先发制胜

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

对于网络平台行业而言,用户动员问题(customer mobilization)十分突出。成功的平台须在两个或多个用户群体间建立联系——如购物门户网站上的买方和卖方、预订服务系统中的旅行者和酒店运营方,而若想有一个强有力的开端,则须在平台初具规模前就聚集一批早期用户。

在Skype上有人可通话,用户才会觉得Skype值得安装。假如没有需要用PayPal支付的对象,谁会注册PayPal账号?平台建立之初一无所有,此种忧虑尤为突出。对于多边平台而言,需要的不仅是用户数量多,更要有多种不同类型的用户,故而面临着更大风险。比方说,一个拼车平台,有了许多想用智能手机打车的用户还不够,还要有愿意接受订单的司机才行。

虽然面临这些挑战,近年来网络平台数目仍一路飙升。这个行业引得企业家云集的原因不难想见:网络平台促成了绝无仅有的交流和商业机会,创造了极大的价值。网络平台运营费用低廉,因为平台通常不生产有形商品,无需库存。而且平台一经建立便受网络效应保护,鲜有用户会离开一个生机勃勃的平台。

笔者钻研网络平台行业动态10年,与同侪彼得·科尔斯(Peter Coles)、克里斯·迪克逊(Chris Dixon)、汤姆·艾森曼(Tom Eisenmann)和安德烈·哈久(Andrei Hagiu)一道整理并分析了数十个平台网站及产品案例。本文将根据研究成果向有志投身该行业的企业家提供框架,帮助他们在建立自己平台时做出正确的战略决策。框架包括以下五个基本问题:

能否立即吸引一大批用户?

首先,企业家应当自问能否迅速吸引一大批用户。在平台建立之初便吸引大量用户前来注册,几乎足以消除该平台发展前景的不确定性,因为这批用户使得平台网络自第一天起便具有了可观的规模。以笔者经验来看,新平台若想实现这一点,至少要满足以下两个条件中的一个:

运营公司已在另一平台上拥有所需用户。谷歌于2003年推出AdSense关联广告服务,亦即如今诸多网页上随处可见的“Ads by Google”。一开始,广告商对购买这样的广告位心存疑虑。他们担心网页发布方可能会自行点击页面上的广告,以此从广告商处赚取利润,还担心自己的广告出现在不恰当的网页(如含有成人内容的页面)。

但谷歌已有AdWords平台,提供用于搜索引擎广告推广的广告文本和支付详情,集结了大量广告商用户。谷歌于是将这批用户纳入AdSense,平台顺利上线。有了一定的广告商基础,谷歌便有足够的相关广告可投放至大部分发布方页面,保证发布方获得高收益。此举自然引起了法律争议:谷歌能否擅自向广告商提供新服务?在合同中,谷歌对广告放置位保留决定权,迄今尚未有广告商为谷歌广告位不合意而抗议取得成功。

利用公开信息。以Zillow的早期工作为例。Zillow网站提供美国大部分房屋的资料,包括“Z评估”价格、街区、学区状况以及许多其他信息。创立初期,Zillow从政府记录中获取信息,回避了“作为一个名不见经传的新网站从地产所有者处征集材料”这一不可能任务。Zillow提供的初始信息足以引来消费者兴趣,于是地产所有者乐意为之纠错,提供照片及其他信息。事实上,不久后便有房地产中介表示愿意出钱在Zillow房产列表上刊登广告。

Zillow采取的是典型的广告支持平台上线三步骤:一、从公开信息源获取信息,加以整理,打造可吸引消费者的实用服务;二、鼓励用户直接向平台提供改进信息;三、向客户公司提供收费的优先广告位。谷歌广为使用的搜索引擎同样是采用这种方法打下基础:首先收集网页全部内容,随后从页面中获取结构性的内容输入,现在则向广告商收取数十亿美元以在搜索结果旁显示广告。这是一种切实可行的成功途径,可助平台跨过起步之初的用户动员难关。

我能否提供独立价值?

平台若无法吸引大量用户注册,那么则应当设法在没有其他用户的情况下为单个用户提供价值。录像机在20世纪80年代面临着这样一个困境:对录像机所有者而言,只有当有足够多的录像带可看时,才值得拥有一台录像机;而对于内容所有方而言,只有当拥有录像机的人足够多时,才会将内容制作成录像带。互不兼容的多种格式间的竞争更加剧了这个问题。

录像机原本可能一败涂地,是录制容量救了它。用录像机可以录制电视节目,该功能只要自己拥有录像机便可实现,也无需内容制作方提供录像带内容。大受欢迎的录像功能于1984年经美国最高法院确认为合法,多亏有了它,录像机才得以避免难住许多多边平台的用户动员问题。

创造独立价值看似不易,倘若额外功能需要昂贵的硬件设备,则显得尤为困难。但是,为软件或手机应用增加功能并不困难。举例来说,如果你发现自己的租车应用因为很少有司机接受订单而不受乘客欢迎,那么或许可以在这个应用里添加火车和公交车时刻表,或者提供传统出租车分派方的电话号码,用合适的附加功能吸引乘客,待乘客多到足以让这个平台受司机青睐,司机便会愿意付钱加入。

如欲确定要向哪一部分用户提供何种独立价值,不妨参考以下两种战略:

从行业利基市场着手。对于很多平台而言,对准较狭窄市场中的用户是个不错的方法。平台在利基市场更易获得推动力。点评网站Yelp如今面向全美几乎所有小企业进行点评,也评论了许多国际公司,但Yelp最初是从“旧金山风味美食”这个小领域起家,以此为基础吸引到了愿意贡献内容的评论者和对内容感兴趣的读者。用户赞誉和四处旅行的评论方促进了网站的发展,从旧金山美食扩展到其他城市美食,再从饭店点评扩展到其他领域。随着发展,Yelp自然而然地增加了点评以外的其他功能,如接受预订、转递网络订单以及提供折扣。

在这个注重迅速扩张的世界,稍有不慎便易失于过度扩张。Yelp建立起了泛用型点评平台,却并未从一开始就贸然尝试发布各行各业的点评,而是长期专注于当地美食这一狭窄市场,集结愿意贡献内容的粉丝和高质量的内容,为其下一步成功铺平道路。

寻找或建立小型社交团体。对于一些平台而言,成功的关键在于识别并满足小团体的社交需求。使用Skype能让两个人立即享受高质量免费通话的便利,即使没有其他人加入也无妨,比如学生打电话回家、相隔遥远的朋友保持联系,两名用户一同加入,需求只是给对方打电话——Skype最初就是这样发展起来的。当然,等到大多数人都注册了账号,Skype也随之变得更好。

Skype发展得自然而然,因为用户们口口相传,为了充分利用这一平台而拉来其他人加入。然而,并非所有平台都自带社交性,因此企业或许需要在打造平台价值时加入社交内容。例如,电脑和视频游戏不一定属于社交活动,玩家向来是独自一人打游戏的,而星佳(Zynga)公司将网游重构为“与朋友一起玩的游戏”。玩家在星佳平台上经营虚拟农场,有时会耗尽某种重要资源,需要向现实生活中玩同一个游戏的熟人借取。这样的社交功能加快了星佳公司的扩张:若有朋友可拜访,农场就会经营得更好,这种设定鼓励玩家召集更多朋友加入这个平台。团购网站LivingSocial采用的则是另一种方法,如果消费者能找来三位朋友一起购买同样的商品,就赠送免费就餐、SPA按摩或其他当地服务。此法既有助于推广服务,又节省了高昂的市场营销支出,故而得以胜过竞争对手一筹。

以上两种战略选择大抵都在平台设计者掌控中。初时想来,平台也许需要上千名分属不同群体的用户——每个城市都要有几百个出租车司机,或是能在新设备上播放的全套影片——但只需做适当调整,便能使新平台在用户不多、甚至只有一人时独具魅力。

如何与用户建立信赖?

如果行业内有其他平台竞争对手,你就需要让用户相信你的平台值得加入,若加入平台须投入一笔不小的资金则尤为如此,例如购买游戏主机。要吸引初始用户,新平台必须建立信赖期望,使用户相信该平台将来会取得成功,以此为用户消除顾虑。

建立信赖的基本策略是吸引有号召力的内容产出方。以游戏主机为例,主机制造方要以某款大受追捧的游戏将能在该主机上运行为卖点,因此常常向著名游戏开发商投资,为某个游戏开发适用自己机型的版本。有时候,主机制造商会将游戏开发商收购:微软并购了光环(Halo)公司,同名游戏系列便有了Xbox版。为达到最佳效果,还应确保大产出方的内容不会发布在其他平台。这就是为什么微软向一些游戏开发商支付高额费用,以保证他们制作的游戏为Xbox独占。铁杆玩家想玩这些游戏,就必须购买一台Xbox主机。

独占大客户可促进发展,但平台须就该客户加入其他平台可能获取的利润加以补偿。补偿费用可能非常高昂,这让已在业内立足的公司较之初创公司有了很大优势。

吸引大客户耗资不菲,这一点可能对平台公司自身产出能力的发展有促进作用,不过,过度自给自足有着不利一面:也许会让潜在客户视之为竞争。例如,1984年苹果公司的初始硬件配置含打印机,于是其他打印机制造商陡然犹豫起是否要生产Mac适用的打印机。他们认为苹果公司会偏向自有打印机设备,这种疑虑合情合理。苹果公司就自产打印机的微薄利润和失去关键合作伙伴的风险进行权衡,于1997年退出了打印机行业。

如何向用户收费?

要建立生机勃勃的网络,势必要就如何向用户收费、向哪部分用户收费的问题做出选择。数字平台的功能性为此类抉择增添了灵活性,平台企业也更有挑战行业成规的发挥空间。下面就来看看成功平台如何把握两种重要的收费级别:

随用随付(pay-as-you-go)。这种付费方式可有效降低特定类型用户使用平台的风险。以团购网站Groupon为例。Groupon并未以固定价格(flat fee)将广告机会卖给餐厅,让餐厅付出统一的低廉费用面向一座城市内所有Groupon用户进行推广——这种收费方法能够像传统印刷广告一样带来简单可预测的收益,但却会使餐厅面临极大风险:Groupon用户注册量可能不如预期,注册用户也许对推广的餐厅不感兴趣。因此Groupon以随用随付方式计费,只在有用户购买餐厅打折券时向该餐厅收费。此法尚有其他问题,但可保护餐厅免于用户数目少、用户兴趣有限的风险。

从Groupon的实例中可以看出,随用随付计费的适用度越来越高,因为现代技术可以自动记录单个用户的交易。假如像过去一样需要先行配备传真机和用于记录发送接收数目的计数器,那就不合适了:租用按页数计费的传真设备,使用者为了节省费用,一定想把数目往回拨,而防篡改计数器又会在原本就高昂的设备费用上再加一笔开支。但如今,平台运营方有许多方法可以让用户在对某项服务进行全额投资前先行试用,随用随付便是一个适用于大部分平台的选项。

用户补贴(user subsidies)。不管是推出一个麦片品牌还是新开一家餐厅,营销人员普遍都会利用折扣和推广等补贴形式来鼓励消费者尝试新品。对于平台企业而言,这种用户补贴的作用甚至更为重要,因为初始使用率偏低往往意味着平台能带给用户的早期收益不足以抵消加入平台的支出或其他麻烦,即该平台不值得加入。

美国专车服务平台Lyft是个很好的例子。Lyft并未以每分钟、每英里更高的单价做为吸引司机客户的手段,因为司机们或许会担忧,无论单价多高,如果初期并无乘客,就仍然没有进账。因此Lyft另行制定了一套针对早期加入的司机客户的回报机制,不以工时和行驶距离计价,有时只要司机做好准备等待乘客叫车,便可获得相应酬劳。

与此同时,Lyft还以慷慨的推广活动吸引乘客——在一些城市向早期加入的乘客用户提供五次免费乘车机会。值得注意的是,面向司机和乘客的两项推广活动相互促进:既已出钱让司机随时待命,提供免费乘车服务就不会产生额外开支。在这个案例中,同时补贴两个用户群体耗资不菲,消耗的是平台资本,但只要平台规模得以增长,用户彼此联系的需求(比如司机寻找乘客的需求)便能使补贴需求降低。

不过,平台常在规模增长后仍然继续为某类用户提供补贴,以吸引更多该类型用户,如此一来,平台便能向其他更能产生利润的用户群收取更多费用。举例来说,谷歌提供免费服务如搜索、电子邮箱和地图,是为了吸引更多消费者,以便向其另一半用户市场——广告商收取更多广告位费用。(如欲了解长期单边补贴,请参考《哈佛商业评论》英文版2006年10月刊《双边市场战略》一文,作者托马斯·艾森曼(Thomas Eisenmann)、杰弗里·帕克(Geoffrey Parker)、马歇尔·范阿尔斯丁(Marshall Van Alstyne)。)

能否让自己的平台与旧有系统兼容对接?

很少有平台能够构建出一整套全新的网络。一般而言,用户是从某些旧有系统转移到新的平台。与旧有系统兼容,往往是平台先发制胜的关键,虽然这样做可能难免要跟过时的技术亲密接触。

以1998年上线的网络支付服务平台PayTrust为例。PayTrust旨在让用户登录一个安全网页、查看账单、点击鼠标授权支付,从而免去纸质账单、信封和邮票的麻烦。PayTrust最初设想的战略是邀请开具账单的主要机构使用电子账单并接受电子支付。这样显然能够减少账单开具方的纸张和邮费支出,可是,让康卡斯特电信(Comcast)或威瑞森通信(Verizon)将本公司系统与一个未经认证的创业公司开发的没有用户的新平台对接,这是不现实的。

于是PayTrust转而鼓励用户更改自己的账单地址,把账单直接寄到PayTrust公司,由公司对账单进行扫描并加入相应的个人账户中;与此同时,有了用户的银行账户信息,PayTrust就能以用户的名义写支票,如此便实现了与账单开具方旧有系统的兼容对接,即便账单开具方并未“注册”,消费者也能使用平台服务。有了可以吸引消费者的产品,PayTrust平台对于账单开具方的吸引力就更强,足以促使账单开具方更快地实现数字信息转换,省去寄送账单和扫描步骤。

今天的平台通常依靠功能互通(interoperability)、资料转换(data conversions)和信息同步(information synchronization)来降低转换成本。以Gmail为例,新用户通常已有其他电子邮箱账号用于接收信息,而谷歌收信(MailFetcher)功能可将发往那些邮箱的信息转寄至Gmail,以此减少转换的麻烦。

兼容性无须完美,只要够用就好。以智能手机应用为例。2007年苹果公司推出奠定其声名的iPhone之初,用户完全无法从第三方安装应用,增设苹果应用商店和第三方应用是一年多以后的事了。当时苹果公司通过预装应用提供必要工具,初始用户无法从其他任何渠道获取应用程序。

不过,iPhone网络浏览器允许用户访问基于网页的应用。虽然那些应用是为桌面使用而设计,无法使iPhone的全部潜力得以尽数施展,但用户兴致盎然,足以成就机遇。iPhone迅速走红,很快促使开发商们着手编写能将其潜力发挥到极致的原生应用。

现在许多平台都提供这样并不完美的兼容对接,借此吸引新用户,并鼓励用户自行调整适应新平台。举例来讲,用户可以在Windows系统中运行DOS程序,但如此一来就失却了Windows的主要优势,例如共享式剪贴板及设备驱动程序;蓝光设备可以播放标准DVD,但这样就失去了蓝光的主要卖点——高清画质。这是一种脆弱的平衡:平台须有足够的兼容性以展示潜在优势,但兼容性太高又会让用户懒于转换,不去享受那些优势。

当然,不是每家公司都欢迎兼容对接。业内原有系统所有方若感到新进者构成威胁,便会着力封锁兼容性。例如,2004年RealNetworks公司推出数字音乐订阅服务播放器Harmony,欲与苹果公司的iTunes争锋。为了争取已在iTunes购买了音乐的用户,该公司提供了可让iTunes文件在Real设备上播放的转换器。此举堪称剑走偏锋,使得Harmony一鸣惊人。然而苹果公司迅速更改文件格式,封锁了Real转换器。变化的文件格式和诉讼风险迫使Real放弃了兼容对接方面的尝试,再加上其他一些原因,Harmony最终一败涂地。(针对苹果公司的反垄断诉讼正在进行。该诉讼对苹果公司的策略提出质疑,认为其非法将垄断领域从设备扩展到媒体销售。)

与苹果公司相似,谷歌也曾试图封锁针对其AdWords平台的数据同步。2006年至2013年间,谷歌一度禁止开发帮助广告商将Adwords广告复制到与之竞争的其他搜索引擎(如微软必应和雅虎)的工具,直到2008年笔者提供证词、竞争监管部门随后提出质疑,谷歌才取消限制,于是才有了现在的一键复制至其他广告平台功能。

对于众多在线服务及其他平台而言,上线初期是最令人激动也是最艰难的时期。平台若能顺利推广,通常会为多个类型的用户提供特别价值。然而平台刚刚开始运营时无人问津,潜在用户自然有理由心怀疑虑,担心为一项可能无法获得推动力的服务进行注册纯属浪费时间和资源。乍一看,这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”一样无解。但企业家若能对本文介绍的战略加以妥善运用,定能大大提升初期成功几率,从而先发制胜。(蒋荟蓉|译  安健|校  时青靖|编辑

本杰明·埃德尔曼是哈佛商学院副教授,兼做咨询。他同时也为包括谷歌在内的许多咨询客户或依托本文提到的平台发展,或以这些数字平台为竞争对手的客户做咨询。

平台建立事宜清单

●  利用已有用户基础

●  利用公开资料暂时代替某类用户的功能

提供独立价值

●  增加一项在用户数目寥寥时能派上用场的服务

招徕有名望的大客户

●  付钱邀请他们加入

●  购入有名望的大品牌

降低用户风险

●  提供随用随付计费

●  向早期用户提供补贴

确保平台与旧有系统兼容对接

●  确保适度的兼容性,吸引新用户

●  就旧有系统可能的抵制未雨绸缪

美国首个电子账单系统

Paytrust联合创始人埃德·麦克劳克林(EdMcLaughlin)访谈

HBR:Paytrust提供何种服务?

麦克劳克林:我们让用户能在网上对家用开支账单进行查收和支付——在1998年,这可是件了不起的事。用户让公司把账单寄到Paytrust,由我们将纸质账单转为电子版——不是扫描成PDF,是做出真正的电子账单,然后发电子邮件通知用户有账单,可以在我们网站上查看并随时支付。我们还提供其他功能,比如用户提醒、自动支付设置和支付历史查阅。我们从本质上废除了原来的那一套:收到邮寄账单、撕下票根、附上支票、寄回账单开具方,再由账单开具方将支票转为电子货币。

最初的用户是哪些人?

当时很多人还不习惯用因特网,更别提上网付账了。事实上,他们刚开始用Paytrust的时候都要先试着付钱给自己,看看行不行。所以我们首先面向频繁收发电子邮件的用户以及至少经历过一次电子转账的人进行推广,还有常常外出的人、有两个住处的人,这些人平时要承担无法及时收到纸质账单的风险。我们集中在市区推广,因为市区很多人的账单开具方都是同一家公司,这样的话制作电子版账单就容易点儿。我们很快看到用户群体会自发形成,比方说,家长会用Paytrust为上大学的孩子支付账单。

对于账单开具方而言,Paytrust的价值何在?

我们提供的方式使他们得以实现无纸化结算,让他们通过网络与用户相联系,并且大大减少了他们开具账单和收款过程中的开支。电子账单是个比纸质文档好得多的客户接触点,让你能更好地了解客户,从而更轻松地提供附加产品与服务。

Paytrust的盈利模式是?

我们提供免费试用。等用户习惯了我们的系统,就会非常乐意转为付费版,每月支付7.95美元。后来我们将价格提高到10.95美元,也并没有流失多少用户。建立起账单支付方用户基础之后,便有更多账单开具方公司想与我们合作,实现了完整的电子账单及电子支付系统,这样一来又吸引来更多的支付方,而后开始有银行向我们授权,处理他们的账单支付业务。我们将公司卖给了一家银行兼支付处理方,由他们将客户服务授权给Intuit软件公司。这项服务就这样迅猛发展起来,我自己也还在用它支付账单。

埃德·麦克劳克林是Paytrust联合创始人及前CEO,目前担任万事达(MasterCard)首席新型支付官。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。