吉宁博士观点
很多人都有这样的经历：在听演讲时，由演讲者的宏论突然联想到自己工作中的挑战。例如，聆听NeuroLeadership Institute的大卫·洛克（David Rock）的演讲，你会了解神经科学研究的新进展。洛克分享的一个发现是，当人们意识到自己正在被和他人比较时，人们的大脑会认为受到威胁，使皮质醇水平迅速上升，这让他们很难接收其他信息。如果你负责公司员工年度绩效考核，且考核采用的是分级评估制度，这个新发现可能对你有所启示。
又如，弗吉尼亚大学的罗伯·克罗斯（Rob Cross）揭示，组织根据隐秘的人际网络运行，而这个网络与明面上的架构毫无共同之处。私下的人际关系远比正式层级重要。你发现你和太多HR领导者一样，激动地记下那些新鲜概念，决心在团队中付诸实践。
这是坏事吗？我们倾向于认为，相反的行为——抱臂而坐，对新理念无动于衷——要糟得多。但这种激情也会带来挑战：引入新理念会部分改变HR管理方式，而局部与整体的其他部分密切相关。
本文中，我们将描述瞻博网络（Juniper Networks），一家研发高性能网络技术的硅谷公司，如何应对这些挑战。过去6年中，该公司HR团队采取了一套方法，学习吸收最新研究和思想，用于解决新问题。这套松散的流程分为4步，下文将做介绍。但我们首先想分享一个关于持续改进和创新的宝贵经验。在瞻博网络找到（更别说实施）正确解决方案前，它必须先采用某种特定的思维方式。
爱上问题而非答案
企业领导者很容易接触到具有潜在颠覆性力量的新理念。如果新出现的理论、实践和专家看上去能解决或缓解管理中的困难，我们很容易受到诱惑去跟风。更困难、但更有价值的，是爱上问题本身。这样你就不会急于采纳最先出现的可行解决方案，而是等待问题完整呈现出来，从不同角度分析它，从而更深地理解它。你不会急于缩小决策选择范围，而是对其他可能更优的方案保持开放。例如，瞻博网络从大卫·洛克那里学到的东西不仅仅表现在研讨会或管理改进计划中；脑科学新知帮助公司认识到了一个重要问题。这个问题有关价值观和人才。
2009年，瞻博网络高层重新将价值观和文化定位为公司的潜在优势。他们向安·罗德斯（Ann Rhoades）寻求建议，后者曾为美国西南航空和捷蓝航空提供过类似咨询。（罗德斯后来将与瞻博网络的合作经历写进了《铸造价值观》（Built on Values）一书。）合作成果之一是“三人行”项目（trio tours）——公司高管三人一组到全球各地分支机构，与当地员工就公司文化进行恳谈。这类谈话共进行75次。
在班加罗尔的一次谈话中，一位年轻工程师决定直言。他质疑的是公司的绩效考核强制排名制度。他认为这项制度有损团队士气，让员工陷入零和博弈的内斗。这难道与公司宣称的真诚信任的价值观合拍？它如何能支持创新文化？无疑，他的直言不讳让管理者有些难办，但他提出的问题值得深思：如果企业真正相信人才、想让所有人共同进步，那么该如何进行绩效管理？一个希望通过人才管理制胜的企业，为什么使用和别人一样的绩效评估工具？
正当瞻博网络考虑这个问题时，神经科学研究开始与商业世界发生交集。洛克的研究揭示了强制排名怎样损害了信任、合作、敢冒风险的良性文化。它提供了一个新视角，来探索企业文化、价值观和人才管理体系的复杂问题。
2011年，瞻博网络成为首先取消强制排名制度的跨国企业之一。公司不再对员工实行分级评估，而是引入称为“最佳人才”（Best Talent）的员工评价机制。公司取消了年度考核，代之以更加日常性的“谈话日”（conversation days），用以探讨员工的待改进事项、目标和职业前景。现在，瞻博网络97%的员工都被认定为最佳人才，公司人才管理的主要任务是将合适的人才放在适当的地方，以实现其商业目标。班加罗尔的那位工程师无疑是对的，但必须深思熟虑才能为他提出的问题找到解决方案。必须换个角度来看问题。
瞻博网络的领导者没有听从本能反应，而是寻求看清问题的本质和问题背后的原则性问题，专注于能给组织带来最大影响的根本性变革。他们请来Center for Creative Leadership的克里斯·恩斯特（Chris Ernst）、大卫·冈萨雷斯（DavidGonzalez）和柯特妮·哈里森（Courtney Harrison），建立了一个致力于重新思考HR的HR团队。团队一起投入到了对问题的思考中，甚至包括看上去不属于HR领域的问题，或因为太大而难以解决的问题。
爱上问题而非答案，管理者才可能避免追逐时尚理念（“新奇事物综合症”）、减少无章法的改进计划和HR管理创新。以这种思维方式为基础，采纳新理念的正确方法包含4个步骤。
1、HR领导者如何决定采用哪些关键措施，并成功将其整合到组织中？首先，他们需要可靠的方法来把握全局——企业自身条件和业务发展需求，以及这些所规定的决策环境。
6年前，在经历了一次身份危机后，瞻博网络开始意识到把握全局的重要性。起初，公司推出的M40路由器给计算机网络行业带来了革命性变化，在互联网扩展至今日规模的过程中发挥了关键作用。瞻博快速发展、扩展产品线，一时大获成功。尽管如此，公司仍感觉“不上不下”——比直接竞争者规模小得多，又比专注单一细分市场的企业规模更大、更多元化。瞻博无法与能够随时投入比它多10倍资金、时间和人力的对手竞争；与小企业不同，它的端对端解决方案带来了大量利润。公司必须通过创新来重塑战略、保持增长。因此HR必须设法塑造一批为此做好准备并得到授权的人才。这意味着HR部门也需要革新。
几年后，瞻博网络实施的一项计划成功刷新了公司对全局的认知。这项计划当时在有些人看来太不现实，但HR团队仍下决心付诸执行——与包括董事长在内的全部高层领导（共150人）和全球各地的其他100名管理者进行一对一谈话。其中包括的问题有：公司当前面临的重要外部挑战有哪些？它们如何具体影响你和你的团队？公司的商业战略及其执行中最让你感兴趣的是什么？你最担心什么？当然，这样做的风险在于HR会听到很多和人有关的问题，而这些问题还没有解决方案。
令人不安的真相的确浮出水面。瞻博网络有太多互不连通的利益阵营、太多并存的优先事项。公司管理层臃肿，一味回避矛盾。各部门本应合作为客户提供解决方案，但工作流程却过于复杂。
改进计划带来的回报不仅限于领导力发展和绩效管理层面。与管理者的谈话中发现的问题，使公司决心砍掉不必要的业务单元、分解损益表，以前所未有的方式进行整合。现在的运营模式是公司历史上最简单的。产品线也加以精简。例如，多种不同资源此前被用于各类路由器、转换器和安全产品。现在，公司根据统一战略为各个产品分配资源，节约数百万美元资金，也省去很多麻烦事。
2、由于对业务了解足够深入，HR领导者可以进入第二步：找到并吸收最新最好的管理理念，并运用他们解决组织中最关键的问题。在瞻博网络的管理实践中，一个例子是将价值观、绩效评估和神经科学联系起来；另一个例子是通过分析组织结构网络改善客户服务——这项工作要求HR直接介入业务运营。
由于沟通不畅，公司在与一位重要客户的业务往来中出现失误，导致质量问题。传统的处理方式可能是问责直接参与项目的销售人员。但HR团队选择了更困难的解决方式。他们借鉴了如下理念：组织由个体间的网络组成，而不仅仅是层级和业务单元。由此他们认为，问题的根源在于各业务单元和职能部门之间协作不足。要想解决问题，一般性地要求员工多多参与合作还不够；必须在对组织影响较大的关键点上显著加强部门间协作。
公司请罗伯·克罗斯来进行组织结构网络分析。他和HR团队首先开始寻找与该客户有任何关联的员工。他们与几十名关键人谈话，共找到344名相关员工。“不可能，”负责该项目的执行副总裁说，“一个客户不可能牵涉344个人。”
HR团队进行了严谨的人际网络分析，之后告诉这位高管，他其实说对了：和这个项目有关的并非344人，而是920人。换句话说，为服务好这个大客户，瞻博网络近10%的员工都参与进来。因此不同部门间必然有交集。对组织人际网络的分析揭示了无法回避的事实，证实了公司创始人普拉蒂普·辛度（Pradeep Sindhu）的观点：“竖井使人际网络的内在价值不复存在。”
此后，瞻博开始认识到自发形成的人际网络对运营的重要作用。但真正让公司取得明显提升的，是它根据人际网络分析采取的实际措施。例如，对于之后的另一个项目团队，公司并不满足于了解并尝试优化非正式人际网络。HR成为项目团队的常规顾问，每周系统性地运用人际网络分析的结果改进团队计划、技能培训和信息共享。团队开始利用内部人际网络，更快找到专家、明确决策权、消除权力和信息瓶颈。客户关系管理此前仅由几个人掌握，现在瞻博和客户企业的不同部门和层级的员工均可公开沟通。这家客户现在是瞻博在欧洲、中东和非洲的最大客户，2014年贡献的营收高于预期35%，客户满意度极高。
这个例子听上去似乎很简单，只是组织发现并引入新理念而已。但其微妙之处在于，即便一个新理念普遍适用，你也必须透过现象看本质才能让它发挥最大效用。吃透理论、找到证据、继续深挖，你会更明白如何将理论应用到组织的具体情境中。
3、下一步是细致地将新理念与其他进行中的计划整合起来。最重要的是，重大HR创新必须有清晰的目标。瞻博网络明确规定，不再直接引入“最佳实践”，而是找出其核心理念，再根据本公司独特的文化、品牌和商业目标，将新理念扩展到具体工作中。这使得新实践与其他运营环节联系起来发挥作用，收到更好效果。
在组织中较成熟的领域尝试应用新理念，是一种高效创造合力的方式。这能在实践中证实新理念的合理性。你不能指望大家马上全盘接受新理念；他们需要实际看到、感受到它的价值。HR应在其中发挥重要作用。瞻博网络结合自身情况应用新理论的一个例子是跨边界领导力（boundary-spanning leadership）。
跨边界领导力是Center for Creative Leadership进行的一项研究，其核心理念是重塑横向、纵向、利益相关方、人群以及地理等常见障碍，将其转化为可能的创新机遇。克里斯·恩斯特将此理念引入到瞻博网络。但在当今竖井化、内部竞争激烈的组织，跨边界领导和合作的能力并非自然而然能形成。
为更深入地探索跨边界领导力的效用，瞻博网络决定将来自工程、销售、运营等部门的85名员工集中起来。这些员工职位、层级、工作地点和个人背景都不同，将他们集中起来的核心理由是一项瞻博创新挑战（Juniper Innovation Challenge）：在旧金山，参与者要在3天内讨论出一些新产品创意。公司同时也明确表示，还有另一个安排：这些人的合作过程将揭示，跨边界领导力如何与瞻博最感兴趣的问题——突破性创新相结合。
这个目标明确、充满激情的项目，改变了一小组瞻博员工对自身创新能力的看法，从中诞生了一种新产品。该产品在6个月内完成原型生产，现已在几家大公司的生产环境中试用。当然，并非每个HR创新项目都能既取得可量化的商业成功，又证明新理念的有效性。但瞻博网络的这个创新挑战项目表明，应该先围绕组织中被认可的优先事项应用新理念，并控制规模，让参与者快速学到东西。
最后，新理念在组织中更广泛地传播，需要管理者进行整合。你采纳的各种理念须成为有机整体，目标必须清晰，每项理念和实践都必须由统一的逻辑和远见引领。如果你引入的各个理念成功整合，你自然会知道：因为它们会开始相互连接，并以预想不到的方式相互强化。
2014年下半年，拉米·拉希姆（RamiRahim）就任CEO 时，他的目标是在30天内重新树立公司的价值观和行为规范——“瞻博守则”（Juniper Way）。应用非正式人际网络和跨边界领导力的理念，公司并未以自上而下的方式重新规定瞻博守则，而是希望（组织人际网络分析中发现的）有实际影响力的员工发挥“联络人”的作用。拉希姆请他们一起用简单的语言重新界定公司价值观、制定明确的行为规范，帮助公司上下理解其内容。现在，HR应用的一系列理念呈现为一个有机整体。
4、战略迥异的企业却拥有相似的HR考核指标，这很让人惊讶；尤其考虑到考核指标的选择会强有力地影响行为，就更如此。我们认为，如果你有意识地重新构想HR职能，你也要重新思考如何衡量进步、评估结果。
在所有考核评估活动中，HR必须确保员工将工作重点放在对业务最关键的地方。评估关键结果对未来进步非常重要。考核应成为向前看的学习和提升的过程，而不是对过去成功或失败的总结。评估结果和人们的行为反应会不断告诉你哪些指标有用哪些没用、哪些应重新设定、哪里需要质疑和思考。你要调整思维方式、具备勇气，迎接实验、修正和不时出现的错误。
如果新计划成功实施，它们可能会指向并确立新的重要考核标准。例如，瞻博的人际网络分析和跨边界领导力拓展项目认定近5%员工为联络人后，公司以此为基础建立新的重要考核指标：当出现员工离职时，与他同属一个团队的联络人有责任了解其离职原因。
为评估进步，管理者也需要从不同视角看已有数据。应关注新产品收益时间（time-to-revenue）、加工周期（cycle time）、产品推出、质量控制等方面的业务指标，将其引入人才管理、薪酬管理和学习目标制定，并从战略主题和核心业务的角度解读它们。在瞻博网络，401（k）退休金计划的参与情况被认为反映了员工对公司的感受，而后者是公司文化和价值观的重要指标。瞻博87%的员工现在加入了该退休金计划，这一比例在高科技公司中属于最高之列。在HR看来，这表明员工愿意为公司未来成长付出努力，并相信团队可以通过努力实现成长。
引入一项重要HR管理新理念的投资回报率无法精确量化。这不意味HR不能提出主张，也不意味你无法观察到新理念的作用。你可以描绘出有效HR方案和理想业务结果间的逻辑联系。重点关注在此过程中能够量化的指标，并推算无法量化的指标。所有管理原则在实践中都是这样应用的。
瞻博网络经历了重大变化和挑战——3年换了3次CEO。2014年公司进行员工调查，重点考察3个关键问题：你是否了解公司的战略？是否了解你在战略执行中的角色？是否感到有热情、有责任帮助公司实现它？没有一个问题得到半数以上的肯定回答。于是公司组织高管在全球各地分支机构“路演”，详细解释战略，并授权公司各层级的联络人与团队同事进行小规模战略讨论。4个月后公司进行第二次调查，所有问题都收到了80%以上的肯定回答。
设计制胜
打造一个在HR方面具有创新精神的组织，管理者必须小心走好每一步。你不是在管理研发机构或大学，没有大批社会科学研究者和数据科学家帮你。你的创新理念通常来自流行的演讲或文章。接受太多新理念，或肤浅地应用它们，你会落得“赶时髦”的评价。透过表层，看清科学研究和新理念的内核，你就可以着手为组织带来真实的变化。
故步自封不是可接受的选项；所以非常需要有一套特定流程，让管理者负责任地将新理念引入组织。把握全局、发现理念、谨慎实施、掌控结果，瞻博网络的这套方法可能对你有用。它帮助公司的管理创新从一次性的计划和无章法的实验，转变为一个不断完善、与业务发展保持一致的稳定系统。
被思想产业的新奇理论所吸引，这没有错。这些新理念提供新解决方案，至少会刺激你重新思考曾认为是理所当然的观念。关键是要长期对你面临的问题和你服务的组织保持关注和热爱。如果你的HR创新项目与竞争者越来越不同、让公司越来越能发挥自己的竞争优势，如果你苦心孤诣的设计每年都给组织带来变化，你就会知道你成功应用了那些新理论。（王晨 | 译 刘铮筝 | 校 时青靖 | 编辑）
约翰·布德罗是南加州大学马歇尔商学院教授、高效组织研究中心（Center for Effective Organizations）主任。史蒂文·赖斯曾任瞻博网络人力资源执行副总裁9年，现为盖茨慈善基金会首席人力资源官。
