吉宁博士观点
在2009年之前的几年，英特尔尝试了几种防止医疗成本飞涨的流行做法，比如提供“消费者主导型医疗”服务，利用低保费、高自付费以及享受税收优惠的分级医保方案，鼓励员工及其家属购买医疗服务并充分了解医疗实际成本。英特尔为节省员工时间和拓宽渠道，在俄勒冈州、新墨西哥州和亚利桑那州分部开设了初级医疗诊所。公司采取多种健康和健身激励措施，比如提供非强制性年度体检（可减少保费或免自付费）、健康教练和现场免费健身课。
尽管这些项目引起了员工对医疗的重视，提升了他们的参与度与责任感，但到2009年，以上措施效果不大，因为它们没有从根源上解决问题：员工及家属接受的医疗服务成本仍在稳步上升。英特尔当时推断，该公司4.8万名美国员工及其家属的医疗开支到2012年将达到10亿美元，是2004年的3倍。为此，领导人犹豫不决：他们当然希望守住预算底线，但出于吸引和留住顶级人才的考虑，又不能让员工承担更多成本。
本文作者之一帕特里夏·麦克唐纳（Patricia McDonald）提出另一方案：英特尔分部可以利用在当地市场的购买力影响那些主要医疗组织，比如医疗机构、健康计划管理者（医疗行业中为社会团体和个人制定并管理规范化、个性化健康管理服务计划的机构—译者注）或保险公司以及其他雇主，让它们不再各自为战，而是联合起来改革本地医疗体系。英特尔尤其要利用其在供应链管理方面的专业经验，帮助本地医疗组织在将客户（患者）的需求放在首位的同时，提高服务质量、去除冗余环节，从而压缩医疗企业的临床治疗和行政成本。
英特尔可以要求医疗组织实现工作标准化，具体做法是引入临床治疗的最佳实践，并根据实际情况对其稍作修订。总部位于西雅图的弗吉尼亚梅森医疗中心就是个很好的例子。它是美国仅有的几个引入著名丰田生产体系（简称TPS）的医疗机构——该中心采取“精益”治疗流程，也就是取消没有附加值以及延迟患者治疗的流程。弗吉尼亚梅森中心及其采用的专业临床治疗流程得到英特尔赞助，同时英特尔还会培训本地医疗组织人员应用英特尔式TPS。英特尔还要求其健康计划管理者Cigna提供必要数据，帮助确认优先标准化的流程并跟进。
英特尔在俄勒冈州波特兰都市区尝试成立了医疗市场联盟（Healthcare Marketplace Collaborative，简称HMC）。波特兰市在5年内成功实行了针对6种病症的新治疗流程，对糖尿病和高血压等病症和患者免疫状况的筛查也采用了新流程。HMC的整体影响很难估量，很多实验的设计方式不利于我们得知其效果如何，但我们能评估出的结果表明HMC意义重大：治疗3种病症的直接成本降低了24％到49％，而在一个将成本增长率减缓就是重大成就的产业中，这算得上是巨大成功。
HMC在重视循证医疗（基于实证研究制定医疗决策）的同时，还取消了不必要的治疗环节、缩短患者寻医以及医治时间、并提高了患者满意度更为重要的成果是去除了商业流程中耗时1万多小时的冗余环节。（见边栏《衡量效果》）此外，HMC所做合乎当前按服务项目计费的医疗索赔体系规范，虽然这一体系被广泛认为是阻碍美国医疗体系改革的重大绊脚石。
美国的患者和雇主都迫切期望国家加快医疗体系改革。我们已经看到一些局势扭转的迹象：《平价医疗法案》（Affordable Care Act）的引入使美国没有医疗保险的成年人比例从2013年的18％降至2014年的12.9％。美国医疗支出增长率最近也开始减缓，但这也可能是经济大萧条的副产品之一。医疗危机还远未结束。
医疗市场联盟（HMC）的模型有可能扭转当前局势。本文作者之一林赛·马丁（Lindsay Martin）主持了美国医疗卫生改善协会（Institute for Healthcare Improvement，简称IHI）的一个为期两年的研究项目。他们调查了雇主或工会、健康计划管理者和医疗机构如何合力改革本地医疗体系，实现提高本地人口健康水平、降低人均医疗成本以及改善患者就医体验的三重目标。在IHI研究的案例中，HMC模型的效果和可复制潜力尤为出色。
我们认为其他大型企业可以并且应该学习英特尔的做法。企业是医疗服务的大买主、质量改善和供应商管理的专家，美国还特别将之定位于医疗改革的驱动者。
波特兰联盟的诞生
2007年，麦克唐纳担任英特尔位于波特兰市Hillsboro郊区的Fab 20工厂的经理，该工厂的芯片制造效率世界最高。她在寻求将复杂生产流程精益化的方法时参加了一场会议，结识了会议演讲嘉宾，同时也是本文另一合著者——弗吉尼亚梅森中心的罗伯特·梅克伦伯格（Robert Mecklenburg）。
弗吉尼亚梅森中心是医疗领域内应用精益技术的佼佼者，它陆续说服了星巴克、安泰保险和其他大型企业在西雅图开展合作，成功改进了多种病症的治疗流程。弗吉尼亚梅森中心进行此次改革的目的是是防止安泰将其从医疗机构网络中删除，因为梅森中心的某些专业治疗价格的确高于竞争对手。麦克唐纳参观了弗吉尼亚梅森中心的医疗设施，并对所见赞叹不已，比如儿科诊所的工作流程极其高效，候诊室里竟空无一人。
麦克唐纳在2009年受英特尔高级副总裁兼人力主管理查德·泰勒（Richard Taylor）之邀，加入了该公司探讨医疗成本控制方法的委员会。“为什么不像解决制造问题一样解决医疗问题呢？”她问道。麦克唐纳指出，英特尔严格管理设备供应商、监测其产品安全、质量和成本，但却没有严密监控医疗服务供应商，因为英特尔和多数不在医疗领域的大型企业一样，都认为自身缺乏专业医疗经验。
麦克唐纳坚称这个理由不成立。她向委员会报告了西雅图的实践，并建议英特尔在波特兰都市区成立一个医疗联盟。考虑到英特尔在当地的健康计划覆盖了将近1.8万员工及其近2.1万家属，委员会同意了这一建议，于是医疗市场联盟应运而生。麦克唐纳负责领导该联盟，并争取到两个重要支持者：人事部的泰勒和对精益医疗非常感兴趣的技术制造事业部副总裁史蒂夫·麦格理（Steve Megli）。
西雅图联盟领袖梅克伦伯格受邀担任顾问。他之前在弗吉尼亚梅森中心任内科主任，如今在梅森新成立的医疗解决方案中心任医务主任。新中心专门鼓励雇主应用联盟的模型，联合医疗机构及健康计划管理者，推进医疗改革。
梅克伦伯格坚信，能在全国范围内推广这一模型的力量是雇主，而非医疗组织或保险公司。他认为，整体来看，医疗机构和健康计划管理者都不能一直以雇主及其员工的最大利益为出发点办事。医疗机构的服务昂贵、质量参差不齐；健康计划管理者没有按服务质量补偿医疗机构，还为不必要的看诊、手术和药物付费。如果不向它们施压，它们就不会努力提供质量尽可能高、成本尽可能低的服务。尽管梅克伦伯格对很多后来编入《平价医疗法案》的立法原则保持乐观态度，但他担心立法并不能立竿见影。他的结论是：只有握有购买力的雇主能加快改革速度。麦克唐纳邀他加入HMC实验，为他将理论付诸实践提供了契机。
我们深度分析了医疗市场联盟的模型以及对其成功有重要意义的原则。
1 厘清各方职责
英特尔最初邀请Cigna、跨州医疗组织Providence和仅有两家社区医院的小型本地医疗组织Tuality加入联盟。在Providence的推荐下，两个国家机构，即俄勒冈州的公共雇员福利委员会（Public Employees’ Benefit Board）和俄勒冈州教育者福利委员会（Oregon Educators Benefit Board）也受到邀请。每个加入联盟的组织不仅拥有其他组织缺少的技能和能力，还带来了传统医疗组织很少与其他行业共享的信息。每个组织的独特价值都应得到认可，这样所有团队成员才会感到他们是平等的，并积极参与联盟的工作。厘清每个成员的职责有助于建立牢固的合作伙伴关系、克服联盟内在矛盾、缓解为标准化工作排序的冲突。
雇主。英特尔带来大量客户群——它的雇员及其家属在波特兰地区的医疗客户中占很大比重。它还贡献了在系统工程、改良方法学、供应商管理方面的专业经验。两个国家机构提供的医疗保险和福利覆盖了27万名在职和退休的政府机构和大学雇员、学区和社区大学教员及其家属。它们的加入扩大了联盟的影响范围，带来另一种雇主视角，更向广大社群说明，联盟的工作惠及每一个人，而非仅仅英特尔的雇员。
医疗机构。Providence和Tuality带来各自的独特视角，而且两者因为规模不同，充分说明了标准化、精益化医疗流程能够在多种类型的组织里创建、实施。它们的加入还拓宽了雇员的渠道，迎合了他们对不同规模医疗机构的偏好。
保险公司或健康计划管理者。Cigna作用有限，但非常关键：它为联盟确定优先处理的病症、设立流程改良标准并跟进提供了必要数据，而这些工作保险公司和健康计划管理者一般都不做。Cigna的参与还确保患者的隐私权不被侵犯，因为它提供的信息是原始数据。英特尔雇用第三方分析这些数据，了解到本地医疗服务成本和使用情况，制定可行的计划。
医生导师。英特尔敏锐地认识到自身缺乏医疗知识，需要有实际经验的顾问指导其工作，于是它聘请医疗领域精益技术的专家梅克伦伯格当医生导师。拥有临床经验的梅克伦伯格可以与医疗机构有效沟通，并说服它们加入联盟。
医生导师在雇主领导的联盟中担当重要角色。候选人来自参与联盟的医疗组织的内部或外部，他们必须曾经领导过改革，倡导协同决策。他们对医学界现状不满，认为当今的医疗机构正在浪费雇主和纳税人的钱，却没有尽全力为患者服务，而他们正致力于改变这种状况。
在联盟中所有成员中，雇主应起到支柱作用。雇主在多个情况下是大型企业，但也可能是预算紧张，压力颇大的州政府。华盛顿州的Bree联盟就是个很好的例子。创立联盟的雇主可以邀志同道合的雇主、医疗机构和健康计划管理者与其合作。在看到效果之后，更多雇主会申请加入联盟，或换其他方式购买医疗服务。
要像管理正规企业一样组织联盟，而非仅将之定位于“课外活动”，迫使雇员从本就繁忙的工作中挤出时间参加。联盟需要大量人力资源，比如能够集合利益相关人，把握好经营节奏的管理和经营团队。HMC的人员和组织架构请见《联盟架构》（“Building a Collaborative”）。
2 设立共同目标
雇主、支付者（保险机构或第三方管理者）和医疗机构在给雇员购买医疗服务时，会利用各自市场势力在年度谈判中争取最大利益。支付者企图从医疗机构处获得折扣，医疗机构无视服务成本和质量，一味提高价格。支付者和雇主想转移精算风险，即保险政策定价模型的估价可能与实际价格出现落差的风险给医疗机构。为抵消不断上涨的成本，雇主强迫员工付更多保费、自付费和共付费（copay，指保险公司要求被保人每次接受医疗服务支付的固定金额——译者注）。
更糟糕的是，本地主要医疗组织几乎不共享信息。健康计划管理者和医疗机构常常拒绝让雇主加入成本讨论。健康计划管理者也许受合约限制，不能将协议价透露给医疗机构。虽然政府和非营利组织在促进医疗组织共享知识方面取得一定成果，但某个特定市场的医疗机构共享数据的几率还是很低。这一切最终导致本地主要医疗组织很少为提高医疗服务质量、降低成本、改善就医体验而公开透明地合作。
为打破僵局，HMC成员决定从利益相关人，包括患者的利益出发，聚焦于所有人共同的目标：在正确的时间和地点，为英特尔雇员及其家属和波特兰地区其他医疗用户提供费用合理的恰当服务。它们将取消冗余环节、实现“零缺陷”、尽可能保障群众健康，减少对消极治疗的需求。
当Tuality和Providence受英特尔邀请加入联盟时，根据以往与雇主打交道的经验，它们都问了一个问题：“英特尔想为自己的雇员单独建立一个组织吗？”英特尔意识到这个提议不利于共同目标的建立，于是用一个响亮的“不”字回绝了。为英特尔雇员提供专门服务也不利于医疗机构：这会使临床治疗和商业运营流程并行，大大降低了医疗效率，增加“不良事件和错误”，即患者因医疗干预而受伤，其伤病并非潜在病症。独立组织还可能限制雇员的选择，不符合广大群众的最佳利益。
3 别做无用功
HMC的两家医疗机构没有重新设计治疗方案，而是接受了英特尔的提议，采用了弗吉尼亚梅森中心验证过的临床内容和工作流程，即精益术语中的“价值流”，以及质量标准。梅森中心的精益治疗流程基于实证、以患者为中心、并且兼顾到便利性、快捷性、成本、患者生活方式、家庭因素和服务质量等因素。这些对习惯采用行业最佳实践的英特尔来说很有诱惑力。英特尔认为梅森中心的价值流对其雇员有益，而且能加速医疗服务标准化，于是选择全价收购。英特尔为应用弗吉尼亚梅森中心的流程，改良了丰田生产系统，并将新系统命名为“快速整合精益”系统（Rapid Integrated Lean，简称RIL），同时为医疗组织的雇员提供了英特尔系统的培训。
雇主领导的联盟可以借鉴很多流程和专业经验，比如威斯康星州的Bellin医疗组织与雇主直接合作削减成本；同样来自威斯康星州的ThedaCare提供精益医疗组织和改良方法学的课程和直接辅导；位于盐湖城、以标准化服务著称的Intermountain医疗组织教授改良医疗质量的课程。
4 要灵活多变
没有规模、结构和经营方式都完全相同的医疗机构。有的医疗机构可能已经有一套治疗某种病症的有效方法，有的则因为内部或结构问题，比如空间不足、资源不够或州监管制度，很难不经改良就实行一套既有治疗流程。
基于这一认识，联盟从一开始就同意让Providence和Tuality自行决定每个治疗流程的可行性和应用方式。举例来说，有的流程需要至少有一个硕士学位的高级注册护士来操作，但Tuality和Providence当时都没有这样的岗位，所以两者不得不调整价值流，让其他员工完成此类任务。Tuality最终决定基本采用所有既有价值流。Providence最初采用了4个价值流，后来保留了自身运行良好的上呼吸道疾病、糖尿病治疗流程以及疾病筛查流程，但Providence仍会致力于完成HMC针对这三个流程制定的目标。
英特尔的医务主任唐纳德·费希尔（Donald C. Fisher）、Providence和Tuality的医务主任以及联盟的医生导师会开会审查针对弗吉尼亚梅森中心价值流提出的改良提议。这些领导通过测试和监控改良效果评估提议，然后再次召开会议，认真考虑每个医疗组织的改进措施。
5 基于病症影响和难度决定工作优先次序
英特尔详查了Cigna的数据，选出对雇员、其家属和公司影响最大的病症，并决定优先处理此类病症。Providence和Tuality的医务主任耗时两年，选取出其他两项疾病。为此，他们使用了4种标准确定工作次序。
费用和影响。英特尔将重心放在它投资最多、治疗患者（英特尔雇员和整个社群）也最多的服务类别上。虽然某些病症的治疗成本相对较低，但由于频繁出现，总费用往往偏高。因此决策团队确定优先处理病症时会兼顾频率和成本两个因素。
复杂程度和风险系数。英特尔为让Providence和Tuality在初始阶段较容易实施新治疗流程，选择先处理不太复杂、风险较低的病症。妊娠和癌症偏复杂，而且会让患者及其家属产生强烈反应，所以联盟的指导委员会选择不在研习阶段处理此类问题。此外，英特尔根据经验得知，虽然团队为得到最高回报，往往倾向于先解决项目中最复杂的问题，但整个项目停滞或失败的风险会骤升。
标准化难易程度。英特尔想找到在多个医疗服务机构都能轻易完成标准化的流程。于是它最初选择了弗吉尼亚梅森中心研发的，在多个医疗机构中都运行良好的价值流。
医疗机构获益程度。尽管英特尔确定了工作优先次序，但它意识到所有利益相关者都必须从新的价值流中获益。两个医疗机构要采取措施削减一些“生产”成本，比如取消类似核磁共振扫描等不必要的治疗、改造行政流程以及优化人员配置，例如让临床医师而非内科医生诊断和治疗不复杂的病症。如果医疗机构为病症不复杂的患者提供治疗快速渠道，为病症复杂的患者提供专家看诊快速渠道，确保专家无须为病症不复杂的患者看诊，门诊量将大幅增加，收入也会随之上涨。医疗机构因成本降低和服务质量改善，财务状况将明显好转，不仅可以弥补取消不必要治疗造成的损失，还可能增加市场份额。
背痛不复杂，但发病率和总成本都相对较高，所以英特尔决定率先改良这一价值流。弗吉尼亚梅森中心实行治疗背痛的精益流程，自2005年来已治疗了上千名患者，曾在多个医疗组织内进行临床流程标准化，拥有扎实的经验。Providence和Tuality也治疗了大量背痛患者。（改良后价值流的更多内容请见《治疗背痛的两种方案》。）
6 指标简单，目标明确
美国医疗机构使用100多个指标评估医疗流程质量，并将结果上报给公共和私营部门的机构。这些指标包括如呼吸机相关性肺炎发病率、术后24小时内不连续使用预防性抗生素的患者比例等等。虽然它们都是有效的质量指标，但对HMC这样的项目来说意义不大。为提供更好、更快、更平价的服务，联盟需要一套简单的标准来评估进度，于是它选了西雅图联盟使用的5个指标，并为每个指标设立了目标值。
服务更好。HMC为实现这一目标使用了两个指标：一个评估医疗质量，检查患者得到的治疗是否基于实证；另一个追踪患者满意度，即患者在回答“基于今天的看诊情况，你会推荐朋友来我们诊所吗”的调查问题时，称“可能会”或“一定会”的患者比重。两个指标的目标值都是100％。
服务更快。HMC为实现这一目标选择了两个指标：当天获得治疗的人数和患者恢复正常生活所用天数。在工作日打电话咨询并在当天预约到合适的医疗机构的患者比例要达到85％。英特尔的团队成员、两个医疗组织的医务主任以及医生导师认为，恢复正常生活所用天数的目标值视不同价值流而定，但达到或超过目标值的患者比例不能低于90％。
服务更平价。第一个平价服务指标是雇主和患者的治疗总费用，换言之，付给医疗机构的钱。长期以来，美国很难计算出这一数值，因为多数医疗机构按项目个数或服务次数收费，而非整个疗程。联盟比较了新流程和既有流程自患者产生医疗服务需求到问题解决期间的成本。它的目标是减少成本（虽然没有数字要求），而非仅仅减缓增长率。
虽然恢复正常生活的指标没有以美元计算，但也可以用来评估服务是否更平价了。生产力流失的成本比服务成本高得多——美国的医疗组织很少考虑到这点。
对于如何实施价值流各方意见不一，但使用共同标准有助于医疗组织同时测试既有和改良方案，比对结果，从而加快决策过程。比如弗吉尼亚梅森中心的腰痛治疗流程，要求一位内科医生和一位理疗师共同评估某个患者是否患更严重的病症。Providence和Tuality的专家都认为，理疗师能独立完成这项工作。于是两家机构用了3个月的时间测试改良方案——Tuality保留内科医生，Providence不保留。两者的患者痊愈率和满意度基本一致，所以它们得出结论：无须让内科医生参与诊断。
7使用同一改良方法论
让联盟所有成员都使用同一改良方法论极其重要。好消息是联盟可以应用几乎所有质量改良方法，包括丰田生产系统的各种改良版本、六西格玛和流程改良协会（Associates in Process Improvement）创建，医疗卫生改善协会使用的改良模型。英特尔的RIL方法有很多优点，尤其是它的节奏：它可以在3周内达到绝佳效果。它让个人、团队和管理者专注于能掌控的标准化工作，解决最擅长的问题。英特尔借给HMC几个精益专家，为Providence和Tuality培训了48种技术人才。作为交换，英特尔要求两者与联盟中每个成员共享RIL的效果。
HMC的核心经营团队和两个医疗组织的临床专家在使用RIL改良并实施弗吉尼亚梅森中心的流程时，将每个价值流的筹划细节都展示在一面墙上，让所有人都看到。Providence和Tuality的员工结合本组织情况，给出改良工作流程的意见。他们指出实践的不同之处和改良的必要性。医务主任随后决定是否测试他们提出的改良意见。
下一步骤是由核心经营团队测试部分价值流（包括改良提议），观察实际运营情况、收集重要信息，然后再测试，循环往复，学习和分享最佳实践。团队会先在较小的实验中测试针对既有工作流的修改方案，然后逐渐扩大规模，这样做有助于争取到医疗组织内更多人的支持。核心经营团队每周都举行会议，用便利贴记录完成和未完成的工作、可改进的地方和遇到的阻碍。设计、测试和完善一个临床价值流通常要用10到14周，行政流程的价值流则要用3到5周。
墙上的价值流展示不仅可作为一种追踪机制，还能用来辅助团队建设。每个人都能得知组织内的合作方式和所有主要组织的工作进度。
8 做好商业运营
大卫·希莫斯坦（David Himmelstein）及同事于2014年在《卫生事务》（Health Affairs）发表的文章指出，美国超过 25％的医院支出用于医疗领域，但该领域中的行政成本耗费了大量资金。所以要想让医疗服务更平价，不仅要改进治疗流程，还要做好商业运营。此外，看诊预约和开具账单等行政流程极大影响到了患者体验。
HMC使用RIL取消Providence和Tuality商业运营中的冗余环节和没有附加值的活动，包括开具账单、库存管理、患者入院手续、送患者去诊疗室的流程和清洁工作。截止到2014年3月，两家机构共改善了48个商业流程，每年预计节省260万美元。两者此后坚持进行改良工作。
认清挑战
医疗市场联盟当然会遭遇挑战，而英特尔起到了支柱作用。它集合团队实施RIL，督促联盟成员遵循流程。有时有些成员组织的员工讨厌被监督指导，所以英特尔会注意不过分逼迫他们。
说服医疗组织的临床医生接受标准化临床流程绝非易事。在英特尔，如果某个制造流程被认为是种进步或最佳实践，它就会被录入档案库，之后在所有工厂中推行。实施制造新流程有固定方法和程序，但在医疗领域，情况并非如此。不是所有临床医生的行医方法都相同，即使是同一个专业的医生也不同，所以标准治疗方案基本不存在。有些诊所的医务主任和医护人员不喜欢别人告诉他们如何为患者提供最好的服务。联盟要在选择让受过专业训练的临床医生治疗个别患者和为大部分患者制定标准方案中间，找到平衡点。此外，随着内科医生门诊量的降低，医疗组织得到的补偿也减少了，所以不是所有医疗组织都倾向于改良。
HMC团队的医务主任在克服这些阻力方面贡献很大。此外，在Providence和Tuality先试运行新价值流，然后将效果展示给其他组织的人，这种做法有助于赢得更多人支持。将被证明有效的改良方案收录在电子医疗系统中也有助于临床医生坚持使用这些方案。弗吉尼亚梅森中心已经采取了这一做法，比如它的临床医师不能让背痛患者做核磁共振检查，除非他们在电子病历系统中查到患者具备检查指征或打电话给指定专家。
说服患者遵守新流程同样需要合力。比如医疗组织不能逼迫背痛患者不看初级保健医生，直接去诊所。英特尔和两个国家机构清楚这一点，所以它们采取多种措施宣传并鼓励人们使用精益服务。但改变思维模式仍需要很长时间。
有时医疗组织没有充足人手实施新价值流。比如人员流动加上很难凑齐外科医生和放射科医师导致乳腺病价值流的当天治疗率极其之低。虽然成绩不佳，但Tuality看到了提升空间，决定在乳腺病价值流中添加一位外科医生。
另一艰巨挑战是数据获取。一种情况是医疗机构往往缺少追踪指标的资源，另一情况是它们很难追踪某类患者，比如公共医保计划内的失业人员。虽然Cigna提供了成本数据，但数据从生成到提交，有几个月的时滞期，因为保险公司要等申请上交、获批准和赔付。在其他行业，收集成本数据只需几分钟，甚至几秒钟。数据流转太慢是阻碍临床流程快速改良的一大绊脚石。HMC无法获取有些价值流的有效成本数据，因为它仅有英特尔雇员的信息，而且新价值流治疗的人数太少，很难得出科学有效的结论。考虑到获取有用数据太难，在价值流研发阶段引入数据分析工程师不失为一个好方法。
推广统一的医学分类代码也会遭遇阻力。美国的账单开具和补偿系统中有超过1.6万个诊断代码和程序。仅背痛就有多个代码，而且不同医疗机构的使用偏好也不一样。弗吉尼亚梅森中心的医务主任最后决定使用本中心的手册分析成本。但如果既有临床流程和新流程使用的代码不一样，工作人员很难比对两者的效果。在评估其他指标时，HMC没有使用控制组，相反，它设定了宏伟目标，并用这些目标评估进步程度。
医疗市场联盟于2014年6月解散，彼时两家医疗机构已经成功实行了改良流程，英特尔无须再引领它们改革。但HMC只是一项艰巨任务的开始，并非完美结尾。尽管实验结果并不理想，但联盟证明了雇主可以集合医疗市场的主力，加快改革。HMC侧重于以患者为中心的服务，大大节约了成本，更带来了医疗体系中循证、评估、效果和患者体验方面的改变。
英特尔正在利用HMC模型的经验购买俄勒冈州和新墨西哥州的医疗服务，并计划在其他地方如法复制。
梅克伦伯格参与的华盛顿州Bree联盟正在把波特兰模型推向新高度。它在雇主与联盟内其他医疗组织签订的合同中，使用了和波特兰联盟相同的目标和指标，但它吸收了更多雇主和医疗组织、处理更复杂的病症，并为处在恢复期的患者所需服务创建了标准包。雇主为各个标准包协商一个固定价格，其中包含二次入院预防并发症的服务费用。该联盟已经创建了关节置换术和腰椎融合术的标准包，冠状动脉旁路移植术的标准包预计在2015年夏完成。
我们鼓励雇主利用购买力推动本地医疗改革。这意味着它们要身先士卒，提高本地人口健康水平、改善医疗体验、削减员工和公司的医疗成本。雇主选择健康计划管理者和医疗机构时应考虑到它们加入联盟的意愿。最后，为给患者提供更好、更快、更平价的服务，参与联盟的公司应汇报医疗组织的改良效果，让雇员能够利用这些信息选择医疗机构。
我们督促医疗机构加入本地联盟，创建商业模型，将更好的服务和更低的成本转化为较高的财务业绩。医疗机构应开发将临床和商业流程标准化的新技能，努力整合多项医疗服务工作，包括行为和心理健康服务和社会服务。它们还应将服务价格和质量的信息透明化，方便雇员选择最佳医疗机构、帮助雇主教育雇员更多服务不代表服务更好。
健康计划管理者应研发帮助自己在医疗成本和保费都下跌的环境中取得成功的商业模型。它们应找到业绩突出或蓬勃发展的医疗机构、迅速将医疗机构的价格和服务质量信息提供给雇主、雇员及其家属、尽心尽力改革阻碍服务质量提升、成本降低的支付系统。
几乎所有地区都至少有几个雇主、医疗机构和健康计划管理者能够超越个体利益，合力研发新商业模型，让每个人都能以最低成本获得最好的医疗服务。（刘筱薇 | 译 安健| 校 钮键军 | 编辑）
帕特里夏·麦克唐纳是英特尔公司人力资源副总裁兼英特尔人才组织主管。
医学博士罗伯特·梅克伦伯格是弗吉尼亚梅森医疗中心附属医疗解决方案中心医务主任。
林赛·马丁是美国医疗卫生改善协会创新执行董事。
