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培训讲师谈管理:专访精工爱普生公司总裁碓井稔:打造创新闭环

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

精工爱普生公司(Seiko Epson Corporation)的前身是1942年成立的一家手表制造商,1964年它迎来事业发展的“起爆点”——成为东京奥运会计时设备的赞助商,并从此走上了“创新与挑战”的发展道路。

全球第一块具有革命意义石英电子手表,世界第一台小型电子打印机EP-101、全球第一款液晶数字手表、全球第一台个人电脑用针式打印机MP-80等等新发明先后在爱普生问世。近年来,该公司平均每年发明专利的注册量是7000件左右,平均每小时都有一个属于爱普生的发明专利诞生。目前,该公司的打印机、投影机和手机用液晶显示器的销量均居世界首位。

尽管创新已经成为爱普生的基因,但现任CEO碓井稔在2008年上任之前的几年里,爱普生面临了前所未有的压力,当时激光打印机迅速占据了商务打印的主流,一直走喷墨打印机路线的爱普生产生了动摇,发展了激光打印机等新业务用以应对市场压力,结果却效果不彰。

技术出身、有“微压电打印机之父”之称的碓井稔上任之后,进行了日式企业中罕见的大刀阔斧式的改革,他果断卖掉了激光打印等业务,此举一度令爱普生股价大跌。而在过去的两年中,伴随墨仓式打印机等新产品的成功,爱普生股价上涨了10倍有余,证明碓井稔主导下的爱普生进行战略变革的成功。

2015年4月24日在苏州,HBR中文版独家专访了精工爱普生集团全球总裁碓井稔,他温文尔雅,有问必答,阐述清晰简洁,对话流畅舒适。在总计90分钟的采访中,我们将话题锁定在爱普生如何通过“创新要素”打造“创新闭环”。

创新系统

HBR中文版:你如何定义创新?

碓井稔:我们认为创新就是从用户需求为出发点,通过自己独特的技术做出别人无法取代的、具有压倒性的竞争优势。

HBR中文版:创新是一个风险重重的过程,大企业创新也经常失败。爱普生如何最大化降低创新风险?

碓井稔:我们谈创新,通常涉及两个层面,一个是文化层面,一个是体系层面。有一个利于创新的文化环境是前提,因为创新本质上是一个不断试错的过程,在试错的过程中,需要我们不断地摸索和改善方式、方法,其实这也是我上任以来一直努力去做的。从整体上看,要做出一个关键创新,需要累积足够多的失败,只有积累起失败,才能真正掌握技术。所以,一个公司对于创新失败的态度,是这个公司创新环境的关键要素之一。如果大家都是“成王败寇”的认知,员工就会很浮躁,这就不是有利于创新的环境。从根本上讲,企业之间竞争,拼的是能力,能力是怎么来的?打个比方,做一件事,可能要尝试100次才能找到正确的路径,如果一个人试了99条路,都错了,只有最后一次,他成功了。那么,你如何评价这个人的能力?我们的评价是,失败最多的人的能力是最强的,因为他积累了最多的失败,所以他的能力最强。但经常的情况是,人们会认为这个人失败得太多了,太笨了。

HBR中文版:在爱普生的创新体系中,最关键的因素是哪些?

碓井稔:首先是志向。你也可以把“志向”理解为“心情”,员工们带着什么样的心情来创新,结果是不一样的。爱普生的志向是把“整个世界变得更加美好”,大家以这样的心情去工作,每个人就会更主动、自主并富有创造性。也就是说,不是老板让我们做什么事情,而是我们主动、自发地去做,去创新。从另一个角度讲,我们的志向拒绝我们去模仿和跟随,我们不会看到别的公司做什么就去做什么,那样的话,就没办法创造出我们独有的新东西。其次是能力,它包括技术和人才。其三是理念。爱普生的创新理念是,所有的发明创造与技术研发要以用户需求为第一准则。其四是战略,我们的创新战略可以概括为“省、小、精”+垂直整合的商业模式,这是保证我们持续创新的方式,可以保证我们做出其他公司不能做到的事情。

HBR中文版:这些创新要素有怎样的关系?

碓井稔:它们是一个有机的创新系统,彼此不能割裂,把这些创新要素匹配好就可以把风险降到最低。爱普生所有的创新都以用户需求为源头,工程师们要把注意力集中到用户身上,以此为基础,我们始终致力于积累与众不同的创新能力,“省、小、精”就是我们一直坚持的技术路线,爱普生所有业务和技术创新都符合这一路线,这保证了我们持续打造出独特的“技术基盘”。以上我们谈到了用户需求、人才、技术路线与储备,上述要素要想真正实现创新成果,还需要挑战习惯与偏见,这就需要“志向”去支撑,否则,就很容易“跟着人家后面走”,那样风险虽然低得多,但你就没有办法成为创新引领的公司了。

形成闭环

HBR中文版:2008年你出任爱普生CEO后,为什么做出放弃激光打印业务——全力发展喷墨打印业务的战略选择?

碓井稔:如果只为了股价表现好,顺从人们的偏见,我们就不会放弃激光打印业务,但那样的话,我们只会达到10%的成本减少或者是10%的增长速度,这并不是爱普生的追求。爱普生追求的是为用户创造出全新的体验,这要求我们真心真意地去了解顾客的需求,运用我们技术基盘的强项,把资源聚焦在喷墨打印领域,创造一个新世界,去打破人们的偏见。

HBR中文版:打破偏见是个冒险的过程,如何确保这个冒险是正确的?

碓井稔:就拿我们的打印机事业来说,行业中很多人认为,办公打印一定是激光打印机的天下,如果我们的员工也屈从于这样的“偏见”,喷墨打印的事业就无法创新。我们是怎样做的?首先,我们从顾客的追求出发,顾客追求的是低成本完成高质量的打印,并确保环境得到保护。好吧,以此为源头,我们的工程师持续地与顾客互动,持续在爱普生“省、小、精”的技术基盘中进行各种创新尝试,我们坚信通过爱普生独特的技术,可以把打印成本降得比激光打印还低,同时更加环保。终于,我们创造了墨仓式打印,它为用户彻底解决了打印机购买后使用成本居高不下的问题,免除了用户因追求低成本改装连供而失去原厂保修服务的困扰。最终,我们发布的A3+商用墨仓式打印机实现了88%的能耗削减(相对于同等级彩色激光打印机),打印成本只有同等级彩色激光打印机的1/3。资本市场的眼睛也很亮,最近两年来,爱普生的股价上涨了10倍多,这在日本股市并不多见。

HBR中文版:产品创新要与商业模式创新相配套吗?

碓井稔:一切取决于顾客体验,要到让顾客产生惊异的变化,光有独特的技术还不行,还需要商业模式的革新。围绕墨仓式打印机,我们推出了一个全新的商业模式叫OPS(Outsourcing Print Service)打印合约服务,即用户根据办公需要,选择适合自己、量身定制的打印合约,爱普生OPS打印合约服务使顾客不用在购买打印机上投入巨额资金,还能享受到低成本的、便捷的、官方认证的优质服务。从目前市场的反馈来看,我们通过这次系统性的创新,实现了其他公司做不到的事情,给顾客带来了前所未有的满足感。

HBR中文版:技术基盘如何发展?

碓井稔:技术基盘的维系是非常困难的一件事,因为你要花钱,要投入很多。而且很多投入不能立竿见影地在中、短期内得到回报。你必须做到投入与产出的闭环,只有这样技术基盘才会持续发展。为了做到闭环,我们做了最关键的两件事:一,开放元器件平台。电子元器件是爱普生一直以来具有技术优势的领域,但如果只供应爱普生自身,规模就不够大,无法维系元器件技术基盘的运营。我们的办法是开放元器件的平台,比如半导体,我们会对外接受OEM业务,帮别人制造产品,从而获取利润,这样就可以不断巩固技术基盘的发展与领先;第二件事情是,对于爱普生自身需要但自身还没有的技术或材料,比如某些特殊光学、化学材料,最初我们会从外面购买,在此基础上我们会做独特的研发。这些产品往往市场很窄,需求量非常小,如果单独把它作为一个生意,就没法儿做。我们会通过一步一步地精细化和研发,使它符合爱普生整个产品体系的需求,这就可以把这些元器件产品的市场做大,然后进一步巩固它的研发水平,把它积累到技术基盘里,实现持续创新的领先,最后孵育成爱普生独特的元器件后,再拿出去销售,获取利润,这也是形成闭环的一种方式。

爱普生垂直整合商业模式1

关注核心

HBR中文版:有人说,日本公司擅长精细化创新——沿着一条直线把一个产品做到极致,但并不擅长像苹果那样做出颠覆性的创新。你怎样看?

碓井稔:首先,日本公司一直以来就有不少颠覆性的创新。摩托车是日本发明的,石英表也是日本发明的。在打印机领域,爱普生一直致力于颠覆性的创新活动,包括最近几年我们推出的墨仓式打印机。其次,从颠覆性创新的角度看,美国企业与日本企业的区别是,前者专注于软件创新,后者专注于硬件创新。第三,我认为做颠覆性创新,关键是要关注核心,只有找到并始终关注你的核心,持续为之努力才会有成绩。以苹果为例,它真正的核心竞争力是iOS,在电脑领域,索尼和东芝最初也把软件作为核心领域,最后落后于苹果的原因是,它们选择的是Windows系统,而没有自主地去创造价值,这也是个战略选择问题。对于爱普生来说,打印机的打印头就是我们的核心。我们始终通过在打印头领域的各种努力,不断创造、巩固我们的核心。

HBR中文版:人们通常认为日本企业不够开放,文化不够多元,而软件开发要建立在开放多元的环境里。爱普生如何实现这个挑战,做出美式企业的创新?

碓井稔:我认为软件开发文化与企业文化没有什么关系,这实质上是企业的战略选择问题。在软件方面,日本的任天堂、索尼都是很强的。通常,在战略选择方面,企业都有一个很强的倾向,一旦你在某个领域成功了,就会习惯性地放弃另外的领域。20世纪80年代,日本成为全球制造领域的第一名,美国在制造方面输给了日本,于是美国企业在战略选择方面就转向软件领域发展,然后以苹果为代表,美国很多企业取得了成功。今天美国企业的成果实质是软件的成功,这是战略选择的结果。

HBR中文版:你担任CEO以来,对于爱普生来说,你继承了什么,改变了什么?

碓井稔:强大的凝聚力和执行力是我们继承下来的。在爱普生,一旦决定了一件事情,大家会努力克服困难,朝着同一个目标去行动,一直到实现目标。这个Power我们一直没有变,但是现在也略有不同。同样是决定了一件事,大家在努力去做的过程中,如果发现方向错了,就会不停地在行进过程中纠错,这是第一个改变。第二个改变是,我们更加关注员工的个体素质,力图一切从个体的员工出发,发挥他们的创造力,这方面我们有很大的变化。为此,我们正在推动结构变革,使公司变得更扁平化,使公司决策更加快速地反应顾客的需求和市场的变化。(李剑/编辑)

王丰是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。