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培训讲师谈管理:拉姆·查兰:HR要为企业创造价值

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

拉姆·查兰先生去年的《分拆人力资源部》短文,翻译成中文仅仅1002个字,却一石激起千层浪,在中国HR领域掀起轩然大波,不仅引发业内热议,甚至还触发了激烈的隔空论战。争论至今也并未彻底停息。查兰最初写这篇文章,本意是激发大家去思考:HR为什么令CEO失望,HR的根本价值究竟是什么,HR如何更好地创造价值?其实,拆不拆人力资源部并不是最重要的,关键在于,HR要回归本质,能真正为CEO排忧解难、为企业创造价值。

HR为什么令CEO失望?

CEO们希望CHRO能像CFO那样,成为自己最信赖的业务伙伴,通过他们在人才管理方面的专业能力,将人力资源与经营业绩结合起来,诊断业务问题、预测经营结果并提出能创造价值的解决方案。

从这个意义上说,CHRO的职责比CFO还要关键。原因有二:一是重要性,二是时间性。从重要性来看,真正决定企业命运的是人,不是财。制定战略的是人,推动战略执行的是人,冲在一线、与对手竞争的还是人。

尤其是当今时代,企业最缺的不是钱,而是那些真正能为企业创造价值的人。从时间性来看,财务数据反映的是企业的过去,而人才状况决定的是企业的未来。有什么样的人,就有什么样的业绩。

然而,目前很少有CHRO能够担此重任。因为这要求优秀的CHRO懂业务、懂经营、懂人才,而很多HR往往忙于许多人事相关的行政管理工作,无暇学习业务了解经营,无力洞察为什么员工或组织无法达成业绩目标,也不能据此分析,提出有行之有效的解决方案。

CEO们对此深感失望。正如查兰提到的一项调研表明,美国CEO们对HR的满意度,在所有职能条线中,排名倒数第二,因为人力资源无法满足业务需求。

HR的根本价值究竟是什么?

真正决定企业命运的是人,因此HR的根本价值在于人,即要从业务需求出发,找到、用好、培养好决定企业未来的关键人才。笔者有幸与查兰一起工作,共同帮助中国企业成长转型。从中体会最深的是以下三点:

第一,聚焦业务需求,要把业务需求作为HR一切工作的出发点。HR要能诊断业务问题、预测经营结果、提出切实可行的解决方案;要能深入思考究竟做哪些事情,最能为企业业务发展做保障,为经营业绩提升做贡献。HR为何有此神奇呢?就是因为当企业出现业务问题的时候,其根本原因很可能与人相关。

比如有些快速成长的企业,突然出现了增速趋缓的问题。这就需要HR对问题的根本原因进行分析,主动与公司的业务领导进行沟通,并从人才的角度提出切实的解决方案。

如果增速放缓的根本原因在于,现有销售队伍善于单一产品营销,但在向客户推荐整体解决方案方面能力较差,那么解决思路很可能是针对销售队伍、针对整体解决方案营销能力的专项培训。如果根本原因不在销售队伍,而在于销售领导,尤其是由于过去业务增速过快,重点地区市场主管一级缺岗严重,大区经理虽然各地奔忙,但无法把这些重点市场做深做透,那么解决思路很可能是如何加快重点地区销售经理的招聘。

第二,聚焦关键人才,要把工作重点放在最具价值的关键人身上。查兰在其最新力作《求胜于未知》中提到了“98-2”法则,即企业中2%的人能有效影响其他98%的人。只要把着力点放在这2%的关键人才身上,就能通过他们带动整个企业。比如,一位顶级软件架构师,就比1000位软件编程工程师更为关键。

第三,聚焦人岗匹配,把人的天赋与岗位具体要求结合起来。在查兰看来,每个人都是人才,都有各自不同的、与生俱来的天赋才华。HR要做的是发掘每个人身上的天赋,明确每个岗位的具体要求,然后再看两者之间是否匹配。

在发掘天赋时,HR要发掘什么是这个人最擅长的、最喜欢的、最有意愿在此方面提升的。在明确岗位要求时,不能停留于领导力、执行力这类空泛概念,而是要深入业务实际,具体列出该岗位在未来一年中,要做的最重要的三件事是什么。

比如,对CEO来说,推动公司战略转型就很空泛,而在关键技术趋势方面做出判断就非常明确具体。在考虑是否匹配时,不能奢望完美候选人横空出世,而是要具体分析存在的差距,具体判断该差距是否是致命伤。如果不是致命伤,HR就要考虑,可以通过哪些具体方式,帮助他成长。

HR如何更好地创造价值?

HR要真正为企业创造价值,做到从业务需求出发,找到、用好、培养好决定企业未来的关键人才绝非易事。这不仅对HR的自身能力提出了很高的要求,还对HR的重点取舍提出了全新的挑战。HR究竟该怎么做呢?

第一,改变HR的角色定位,从辅助性职能部门转变为关键决策制定者。CHRO要成为CEO真正的合作伙伴,帮助CEO选用培养关键人才,发挥组织潜力。CHRO要与CEO、CFO组成核心小组,将反映经营业绩的财务数据与创造这些结果的关键人才结合起来,加以分析,诊断问题,预测结果,并提出解决方案。

要想对CEO有影响力,CHRO要准确知道、深刻理解企业整体的业绩目标,还要能提出切实可行的具体方法,帮助CEO达成其最为关注的重点目标。随着你对CEO的理解和支持不断加深,CEO对你的信任与倚重也会随之增进。

第二,加快HR的能力提升,从只懂HR转变为真正懂业务、懂经营、懂人才。对此,查兰在2015年8月5日HBR中文版主办的“人才经济论坛2015”上不断鼓励HR,要克服心理障碍,认真学习企业的盈利模式。这不是什么精深的学问,而是常识,每个小商小贩都懂,而且天天都在运用。

在职业发展方面,查兰建议有志于此的HR同仁们可以去其他职能部门及业务部门,历练一下自己。很多世界顶级的CHRO都有丰富的跨职能经验,比如GE著名的前CHRO比尔·康纳狄(Bill Conaty)进入HR领域前,就曾任工厂经理。

第三,调整HR的工作重点,从陷于人事行政转变为聚焦关键人才的选用培养。如果HR是因为过于繁重的日常人事行政工作,而无力聚焦、无法真正为企业创造价值,那么可否考虑把这部分工作(其中包括薪酬福利等)交给其他部门,让HR更加专注于创造价值呢?

其实,人力资源部的职责分工以及CHRO的职责范围,在很大程度上取决于自己。有的CHRO能力很强,不仅能把关键人才选用、培养工作做好,还能兼顾日常的人事行政工作,甚至还能兼任某重要业务部门的一把手。比如,桑特普特·米斯拉(Santrupt Misra)。他在1996年离开印度联合利华公司后,加入了印度一家年销售额高达450亿美元的大型企业集团。他不仅担任该集团的CHRO,还同时掌管着一个年销售额高达20亿美元的重要业务板块。

真正决定企业命运的是人。在这个充满不确定性的大变革时代,企业更加需要HR回归HR工作的本质,成为CEO信赖的业务伙伴,真正为企业创造价值。(万艳 | 编辑

杨懿梅是管理咨询顾问,目前正协助拉姆·查兰先生为中国企业提供管理咨询、高管教练及培训服务,也是查兰多部新作的译者。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。