吉宁博士观点
拉姆·查兰先生去年的《分拆人力资源部》短文，翻译成中文仅仅1002个字，却一石激起千层浪，在中国HR领域掀起轩然大波，不仅引发业内热议，甚至还触发了激烈的隔空论战。争论至今也并未彻底停息。查兰最初写这篇文章，本意是激发大家去思考：HR为什么令CEO失望，HR的根本价值究竟是什么，HR如何更好地创造价值？其实，拆不拆人力资源部并不是最重要的，关键在于，HR要回归本质，能真正为CEO排忧解难、为企业创造价值。
HR为什么令CEO失望？
CEO们希望CHRO能像CFO那样，成为自己最信赖的业务伙伴，通过他们在人才管理方面的专业能力，将人力资源与经营业绩结合起来，诊断业务问题、预测经营结果并提出能创造价值的解决方案。
从这个意义上说，CHRO的职责比CFO还要关键。原因有二：一是重要性，二是时间性。从重要性来看，真正决定企业命运的是人，不是财。制定战略的是人，推动战略执行的是人，冲在一线、与对手竞争的还是人。
尤其是当今时代，企业最缺的不是钱，而是那些真正能为企业创造价值的人。从时间性来看，财务数据反映的是企业的过去，而人才状况决定的是企业的未来。有什么样的人，就有什么样的业绩。
然而，目前很少有CHRO能够担此重任。因为这要求优秀的CHRO懂业务、懂经营、懂人才，而很多HR往往忙于许多人事相关的行政管理工作，无暇学习业务了解经营，无力洞察为什么员工或组织无法达成业绩目标，也不能据此分析，提出有行之有效的解决方案。
CEO们对此深感失望。正如查兰提到的一项调研表明，美国CEO们对HR的满意度，在所有职能条线中，排名倒数第二，因为人力资源无法满足业务需求。
HR的根本价值究竟是什么？
真正决定企业命运的是人，因此HR的根本价值在于人，即要从业务需求出发，找到、用好、培养好决定企业未来的关键人才。笔者有幸与查兰一起工作，共同帮助中国企业成长转型。从中体会最深的是以下三点：
第一，聚焦业务需求，要把业务需求作为HR一切工作的出发点。HR要能诊断业务问题、预测经营结果、提出切实可行的解决方案；要能深入思考究竟做哪些事情，最能为企业业务发展做保障，为经营业绩提升做贡献。HR为何有此神奇呢？就是因为当企业出现业务问题的时候，其根本原因很可能与人相关。
比如有些快速成长的企业，突然出现了增速趋缓的问题。这就需要HR对问题的根本原因进行分析，主动与公司的业务领导进行沟通，并从人才的角度提出切实的解决方案。
如果增速放缓的根本原因在于，现有销售队伍善于单一产品营销，但在向客户推荐整体解决方案方面能力较差，那么解决思路很可能是针对销售队伍、针对整体解决方案营销能力的专项培训。如果根本原因不在销售队伍，而在于销售领导，尤其是由于过去业务增速过快，重点地区市场主管一级缺岗严重，大区经理虽然各地奔忙，但无法把这些重点市场做深做透，那么解决思路很可能是如何加快重点地区销售经理的招聘。
第二，聚焦关键人才，要把工作重点放在最具价值的关键人身上。查兰在其最新力作《求胜于未知》中提到了“98-2”法则，即企业中2%的人能有效影响其他98%的人。只要把着力点放在这2%的关键人才身上，就能通过他们带动整个企业。比如，一位顶级软件架构师，就比1000位软件编程工程师更为关键。
第三，聚焦人岗匹配，把人的天赋与岗位具体要求结合起来。在查兰看来，每个人都是人才，都有各自不同的、与生俱来的天赋才华。HR要做的是发掘每个人身上的天赋，明确每个岗位的具体要求，然后再看两者之间是否匹配。
在发掘天赋时，HR要发掘什么是这个人最擅长的、最喜欢的、最有意愿在此方面提升的。在明确岗位要求时，不能停留于领导力、执行力这类空泛概念，而是要深入业务实际，具体列出该岗位在未来一年中，要做的最重要的三件事是什么。
比如，对CEO来说，推动公司战略转型就很空泛，而在关键技术趋势方面做出判断就非常明确具体。在考虑是否匹配时，不能奢望完美候选人横空出世，而是要具体分析存在的差距，具体判断该差距是否是致命伤。如果不是致命伤，HR就要考虑，可以通过哪些具体方式，帮助他成长。
HR如何更好地创造价值？
HR要真正为企业创造价值，做到从业务需求出发，找到、用好、培养好决定企业未来的关键人才绝非易事。这不仅对HR的自身能力提出了很高的要求，还对HR的重点取舍提出了全新的挑战。HR究竟该怎么做呢？
第一，改变HR的角色定位，从辅助性职能部门转变为关键决策制定者。CHRO要成为CEO真正的合作伙伴，帮助CEO选用培养关键人才，发挥组织潜力。CHRO要与CEO、CFO组成核心小组，将反映经营业绩的财务数据与创造这些结果的关键人才结合起来，加以分析，诊断问题，预测结果，并提出解决方案。
要想对CEO有影响力，CHRO要准确知道、深刻理解企业整体的业绩目标，还要能提出切实可行的具体方法，帮助CEO达成其最为关注的重点目标。随着你对CEO的理解和支持不断加深，CEO对你的信任与倚重也会随之增进。
第二，加快HR的能力提升，从只懂HR转变为真正懂业务、懂经营、懂人才。对此，查兰在2015年8月5日HBR中文版主办的“人才经济论坛2015”上不断鼓励HR，要克服心理障碍，认真学习企业的盈利模式。这不是什么精深的学问，而是常识，每个小商小贩都懂，而且天天都在运用。
在职业发展方面，查兰建议有志于此的HR同仁们可以去其他职能部门及业务部门，历练一下自己。很多世界顶级的CHRO都有丰富的跨职能经验，比如GE著名的前CHRO比尔·康纳狄（Bill Conaty）进入HR领域前，就曾任工厂经理。
第三，调整HR的工作重点，从陷于人事行政转变为聚焦关键人才的选用培养。如果HR是因为过于繁重的日常人事行政工作，而无力聚焦、无法真正为企业创造价值，那么可否考虑把这部分工作（其中包括薪酬福利等）交给其他部门，让HR更加专注于创造价值呢？
其实，人力资源部的职责分工以及CHRO的职责范围，在很大程度上取决于自己。有的CHRO能力很强，不仅能把关键人才选用、培养工作做好，还能兼顾日常的人事行政工作，甚至还能兼任某重要业务部门的一把手。比如，桑特普特·米斯拉（Santrupt Misra）。他在1996年离开印度联合利华公司后，加入了印度一家年销售额高达450亿美元的大型企业集团。他不仅担任该集团的CHRO，还同时掌管着一个年销售额高达20亿美元的重要业务板块。
真正决定企业命运的是人。在这个充满不确定性的大变革时代，企业更加需要HR回归HR工作的本质，成为CEO信赖的业务伙伴，真正为企业创造价值。（万艳 | 编辑）
杨懿梅是管理咨询顾问，目前正协助拉姆·查兰先生为中国企业提供管理咨询、高管教练及培训服务，也是查兰多部新作的译者。
