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培训讲师谈管理:企业道歉五步法

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

《华盛顿邮报》称之为“令人不寒而栗”。《大西洋月刊》认为其“有可能触犯法律”。一位隐私维权人士担心这可能让受害者“想自杀”。

这仅是针对Facebook“情绪实验”的几种反应;这一事件曾引发各界强烈关注。2014年6月,Facebook披露其曾与学者合作,研究用户对不同推送内容的情绪反应。在这项为期一周的实验中,68.9万名用户中的一半收到含有较多正面内容的推送,另一半收到含有较多负面内容的推送。实验目的是了解用户发帖是否会受推送内容情绪的影响。事实上,研究人员的确发现了“情绪传染”的证据,并将结论发表在一本权威学术期刊上。但他们的成果立即被公众的抗议声浪吞没。

消息传开后,研究负责人发表声明称,他本人及同事对这项研究造成的困扰感到抱歉。但Facebook起初拒不认错,辩称其长达9000字、老套的使用协议中包含了用户知情同意的条款。直到近一周过去,公司首席运营官才半心半意地致歉,称关于该项研究“沟通失误”。3个月后,公司首席技术官发表声明称,Facebook“未曾预料”公众反应,承认“有些事情应该换种方式做”,同时解释了公司新的研究活动准则。但他仍然回避了“对不起”、“道歉”这两个词。

在这次事件中,Facebook犯了两个错误:首先,它滥用了用户的信任;其次,它未能真诚彻底道歉,错上加错。

这样的情景时刻在上演。企业总会犯错误,需要表达歉意。道歉的对象可能是某位个人,可能是客户、员工或合作伙伴,也可能是公众。但企业及其领导者常常无法得体表达歉意,甚至拒绝道歉,这可能严重影响企业与利益相关方关系、损害企业声誉,如果事件公开化并广为人知就更如此。

企业需要清晰的指导原则,来判断是否需要为所犯错误道歉,以及如何有效传达歉意。本文中,作者将以在管理学和心理学领域的研究为基础,提出一套实践框架,帮助企业分析决定,谁出面道歉、道歉内容、道歉形式、道歉时机以及表达方式,从而达到最佳沟通效果。基本原则:如果企业犯下严重错误,高管必须立即高调、坦率地表达悔意,并承诺做出改变——关键是要真诚。

道歉难题

首先应了解两个关于道歉的基本事实:第一,出于心理本能,我们会寻找理由或借口来推迟或避免说对不起。道歉让人感觉不舒服、有风险;它让道歉者丧失权力感、丢面子,会改变地位对比,让我们至少暂时感觉亏欠对方。这种感觉并不好。因此很自然,人们总想方设法掩盖错误;一旦被指出有错,则会自我防御,找出一套说辞,诿过于人。

如果犯错的是企业,道歉甚至更加困难。面对是否以及如何道歉的抉择,久经沙场的领导者也会犹豫不定。这可以理解。企业所犯错误通常由单一部门或员工造成,而且问题的恶化通常超出企业的控制。让CEO或整个组织承担全部责任似乎有些不公平。

第二,企业非常倾向从法律视角看问题。企业顾问可能过于关注是否存在触犯法律的情形,并提醒管理者,道歉可能被解读为企业承认负有法律责任(并招致诉讼),而非努力与受害方真诚沟通。这两者有重要区别:有效的道歉强调对方感受,而非证明己方观点。遗憾的是,在很多企业,法律视角已根深蒂固。即便领导者并未主动寻求法律咨询,也可能担心道歉会带来法律方面的麻烦。

企业需要转变观念。大多数道歉成本很低,很多情况下还可能创造巨大价值。道歉能化解紧张局面;卷入诉讼的担心很少成真。以医疗行业为例:曾有很多年,医护人员得到的建议是不要为医疗事故道歉,原因是这样可能使医院被起诉。但研究发现,医院允许甚至规定医生向医疗事故受害者及家属道歉后,被诉的概率实际降低了。

是否该道歉

如果一家企业面临是否道歉的决策,管理者应考虑所犯错误的性质和严重程度,以及道歉的成本和益处。以下4个问题可帮助管理者判断是否有必要道歉。

1)企业是否犯了错,或被认为犯了错?企业道歉,意味着它愿意为造成的损害承担全部或部分责任。因此企业首先需要确定是否发生了损害;如果发生了损害,企业是否有责任。关键在于,这个分析过程必须快速完成;公众对责任的认知也非常关键。

以可口可乐公司1999年遭遇的危机为例。事件始于6月8日:一名比利时男孩喝完可乐后感觉不舒服。几天内,几百人称饮用可乐后发烧、眩晕和恶心,很多人去了医院。起初,可口可乐公司坚称其产品本身对健康无害,问题源自安特卫普灌装厂使用的二氧化碳,并认为公众反应过度。公司CEO道格拉斯·伊维斯特(M. Douglas Ivester)希望事情“尽快过去”,称决定“低调处理”。但几天后,超过5000万份可口可乐饮料在法国、德国和比利时被下架。最终,在事件发生超过一周后,伊维斯特公开表示,他及公司高层“为欧洲消费者遭遇的问题深感遗憾”。

站在伊维斯特的立场上,我们很容易理解可口可乐公司为什么难以迅速判断是否要道歉。首先,我们希望看到内部调查结果、了解问题原因、找到预防措施,然后再正式对外表态。其次,我们可能希望事件会淡出公众视野。第三,我们可能会自我防御,认为受到了不公正的指责。可口可乐公司的确认为公众报告的健康问题有夸大成分,且很多投诉实际上与其产品无关。

但企业必须克服想要等待、低调处理或试图澄清事实的倾向。无论是否实际犯错,领导者都应考虑公众感受,并快速做出反馈。即便事件调查和责任认定尚在进行,也不妨碍管理者通过道歉表达关切,并传达企业的价值观。

在决定是否道歉时,我们需要考虑“心理合约”:客户、员工、商业伙伴或其他利益相关方认为企业应负的责任,以及对正当和公平的观念。这通常远远超出纸面合同的范围。为了解他人的期望,管理者需从不同立场看问题。

以玩具公司美泰(Mattel)发布的Hello Barbie为例。这款智能芭比娃娃能记录语音并传回后台,从而与使用者“对话”。美泰认为能记住孩子名字和喜好的娃娃独具卖点,但很快就有批评者提出隐私问题。美泰绝对无意造成损害,但消费者对“会偷听的芭比娃娃”的反感情绪十分强烈,公司不得不公开保证其致力于产品的安全性。领导者理应预计到,能够记录孩子信息并将其传回公司的玩具会引起争议。在Facebook的案例中,如果公司在进行情绪实验前考虑利益相关方的感受,它就可能避免事件的严重后果。可口可乐公司应该清楚,即便关于其产品健康影响的言论并不属实,也必须马上予以回应。

2)错误是否严重?有些活动和责任涉及企业产品、服务和使命的核心;有些责任则相对次要、影响较小。汽车有安全缺陷、餐馆食物引起中毒,这属于严重错误。例如,安达信会计师事务所(Arthur Andersen)未能审计出安然公司的巨额财务造假,就是一个严重错误。

有些错误则不涉及企业的核心业务。例如,包括苹果在内的一些企业利用转让定价等财务管理手段避税,被批评为逃避社会责任。虽然会冒犯一些消费者,但这种错误并不严重,因为税务问题并不涉及这些公司经营的核心。

严重错误从根本上威胁到企业的使命,因此真心实意道歉非常重要。虚情假意的道歉会带来严重损害。如果所犯错误并不严重,企业有更多选择,但道歉仍可能是必要的,也会带来益处。

3)公众会如何反应?有时企业仅给某个人或很少一部分人带来损害,可以私下解决。但借由Twitter、Instagram、Yelp、Facebook等社交媒体,一个消费者的抱怨就可能在网络上疯转,影响数百万潜在消费者。即使最轻微的错误也可能无限放大,将企业卷入一场公关噩梦、造成严重损失。

以美国联合航空公司2008年的经历为例。一名加拿大歌手(从加拿大哈利法克斯飞往美国内布拉斯加)声称该航空公司弄坏了自己的吉他,且服务态度极其恶劣。在前互联网时代,公众可能永远不会知道这件事。社交媒体改变了一切:这位郁闷的歌手写了一首《美联航弄坏吉他之歌》,录成视频放到YouTube上,结果引起轰动,首日点击量近1.5万次,累计已超过1400万次。最终,美联航负责客户服务的董事总经理罗伯·布拉福德(Rob Bradford)打电话给歌手道歉;他还问美联航能否使用这段视频以改善客户服务。

为评估公众对事件的反应,企业应考虑涉事各方的地位和规模。规模大、实力强、地位高的组织(如美联航、谷歌、沃尔玛或美国政府)对地位较低、力量较弱的个人或团体造成的损害更易引起公众愤慨、更有必要道歉;小企业犯的错,或仅损害富人或企业的错误则较不易引发强烈反应。

4)企业是否承诺做出改变?在考虑是否道歉时,领导者必须重点评估本组织在多大程度上愿意(而且能够)改变其行为。如果他们不能或不愿在将来做出改变,道歉就不是个好选择,因为这样的道歉显得空洞、没有说服力。

塔吉特(Target)和家得宝(Home Depot)遭黑客攻击造成消费者信用卡信息泄露后,如果两家企业不承诺采取防范措施,它们的道歉将不会有任何效果。(有些情况下,企业可以在指责声中不为所动,见边栏《遗憾,但不抱歉:不认错的力量》。)

有时管理者太专注于改进措施而忘记要道歉,这是个错误。如果你不表现出悔意,人们会认为你在掩盖和粉饰。

道歉指南:5项要点

如果企业决定道歉,就必须以正确方式道歉。很多成熟企业尽管意愿良好,却炮制出蹩脚的道歉,这让人惊讶。得体的道歉能让各方关系恢复平衡,甚至改善关系;蹩脚的道歉可能让事情更糟。在考虑如何道歉时,组织需仔细斟酌以下5点:1)谁出面道歉、2)道歉内容、3)道歉形式、4)道歉时机、5)表达方式。

1)谁出面道歉。企业所犯错误越严重、越牵涉其核心价值,越需要高层管理者(包括CEO)出面道歉。如果事件有明确的责任人,即犯下错误的员工,可以考虑让他也出面。但如果直接责任人级别不够,仅让他出面道歉,可能会让受害方或公众感到被轻视、认为你没有意识到问题严重性。做过头总比不到位强;犹豫不决时,企业应选择让高管出面道歉。

例如,塔吉特被曝信息库遭侵入的次日,当时的CEO葛莱格·斯坦哈费尔(Gregg Steinhafel)即发表道歉声明。捷蓝航空一架满载乘客的班机在跑道上滞留8小时,当时的COO罗伯·马鲁斯特(Rob Maruster)在YouTube上公开道歉。

确定道歉的对象通常很容易,但也有企业犯糊涂。Lululemon创始人奇普·威尔逊(Chip Wilson)在一次采访中声言本品牌的瑜伽裤不适合某些体型,引发强烈负面反应。他在随后发布的视频中所说“很抱歉让你们经受这一切”,是对自己员工而不是消费者说的,遭到广泛批评。有效的道歉要明确指向受害方。如果受害群体规模大、较为分散,企业应通过媒体或网络公开道歉。

2)道歉内容。企业发表的言论和采取的行动——这是道歉的实质内容。在决定道歉内容时,企业一定要抓住3个关键要素:坦诚、表达悔意、承诺做出改变。

效果最佳的道歉都是坦诚的,不给歧义或误读留下任何空间。企业要非常明确地承认所造成的损害和应负的责任。雷蛇(Razer)2014年灵刃(Blade)笔记本电脑预售订单发货严重延迟,CEO是这样道歉的:“我们在预测和满足产品需求方面做得很糟我们搞砸了。我搞砸了。我们每次推出新品都让用户等得太久。我向所有人道歉。”

在道歉时,企业绝不能让人感觉是在辩解或为错误找理由。但适当解释、提供信息是有好处的。例如,航班因机械故障延误时,航空公司可以详细解释哪个部件损坏、正采取哪些维修措施、修理所需时间,以及为什么故障排除后不会影响飞行安全。军方发出的慰问信是一种官方道歉的形式,一般会描述阵亡士兵执行任务的详细情形。收到这些信息后,阵亡士兵的家人能更好地理解事件的大背景,以及军方的观点。

有效的道歉还应表达悔意。上文否定了Facebook对情绪实验事件的处理方法;但在2006年,当Facebook新推出的News Feed功能引发用户批评时,CEO马克·扎克伯格的道歉非常到位。“我们这次确实搞砸了,”他的书面道歉声明开头如是说。他接着使用了“没做好”、“错误”、“我们这次失败了”、“严重错误”、“我很抱歉”等语句。他甚至感谢了对此进行抗议的团体。“我真希望我没有让你们这么多人生气;尽管如此,我还是很高兴我们听到了你们的声音。”他选择道歉的语言充满悔意和自我谴责,达到了很好的效果。

道歉的第三个要素是承诺做出改变。道歉应表明,企业与犯下错误的“旧我”拉开距离,并争取成为不再会犯类似错误的“新我”。有些情况下,错误的直接责任人会被解雇;有些情况下,企业会引入新流程,塔吉特公司和家得宝公司即是如此。为显示态度严肃认真,企业也可以聘请独立机构进行调查、提出改进建议,并承诺落实这些建议。

2014年在温哥华,一位母亲带着生病的孩子乘出租车从医院前往机场,司机得知她们要使用医院印发的乘车券后,因担心所属出租车公司不接受乘车券(实际上接受),将她们扔在路边。事件发生后,温哥华出租车协会公开道歉,并承诺做出改变:将当事司机停职,并明确规定所有出租车必须接受当地医院印发的所有乘车券。

现在来看一个道歉内容缺乏“坦诚、悔意、承诺改变”这三个要素的例子。2009年,高盛CEO洛伊德·布兰克费恩(Lloyd Blankfein)发表含糊其词的声明,对金融业某些行为导致大衰退表示歉意。他的言论遭到广泛批评。《纽约时报》评论称:“他的声明完全不能算是道歉他根本没说清为什么道歉也没说清要对谁道歉。”他也没有解释高盛将如何改变。

不过布兰克费恩吸取了教训。这次得罪公众后,他又召开了一次新闻发布会,承认高盛“参与了一些明显错误的事情,我们理应感到悔恨并且道歉”。高盛承诺出资5亿美元帮助小企业从衰退中恢复元气。这次道歉坦诚得多,表达了悔意,并且承诺做出改变。

3)道歉形式。企业可以选择发布道歉的形式,来控制传播范围和效果。企业通常选择在报纸上发表书面声明,让更多人看到。客户信息泄露后,塔吉特即采用这种道歉方法;新闻国际集团(News International)旗下报纸非法窃听,也采用同样方法。

更有亲和力的做法是,由CEO或其他高管录制一段道歉视频,如捷蓝航空的马鲁斯特。高管出面道歉,无论是否有现场听众,都会更让人感到企业的重视。有些情况下,领导者应前往事件发生地,如飞机失事、生产事故等现场。这样不仅更有现场感,而且让公众感到企业管理者对错误足够重视、想要了解第一手的损害情况并当面向受害者道歉。例如,2005年美国西南航空一架客机在芝加哥Midway机场冲出跑道,造成一名6岁男孩死亡、多人受伤。CEO加里·凯利(Gary Kelly)立即飞往芝加哥,前往医院探望伤者,举行新闻发布会并多次道歉,他的同理心得到高度好评。

管理者也要意识到这种道歉方式有风险。在事件现场道歉,这让你处于不可控的环境中。如果受害者接受,那么当面道歉是有效的;如果对方不接受,那事件可能演变为公开冲突。有时公开道歉会成为公关危机。社交媒体改变了企业对于道歉形式的考虑:企业的书面声明现在可以在网络上被反复分享和传播,可触达的人数远多于传统媒体的受众。

4)道歉时机。效果良好的道歉应是迅速的。迅速道歉标志着企业的诚意,不会让公众感到企业对自身责任不确定或态度暧昧。

有时,企业有理由延迟道歉,如上述可口可乐中毒事件中,公司希望调查消费者产生健康问题的根本原因。

Facebook未能及时对情绪实验事件道歉,一个原因可能是想拿出完整改进方案。希望谨慎行事,这完全合理;但我们认为相比保持沉默,企业先做出道歉姿态会更好——“对事件细节的具体调查正在进行中,但我们想首先对客户和员工说,我们对造成的任何损害表示歉意。希望你们知道,我们正制定计划,防止类似事情再次发生。我们会在周末发布更多详细信息。”

虽然迅速道歉更可取,但道歉的机会永远都有。对很多受害者来说,迟来的道歉总好过不道歉。2014年,通用汽车公司召回点火开关故障的汽车,该公司知晓问题存在已10年,却未采取任何行动。CEO玛丽·巴拉(Mary Barra)的道歉声明获得好评:“现在的通用汽车将做正确的事情我深表歉意。”巴拉还告诉员工,这个错误“不可接受”;15名对掩盖缺陷负有责任的管理者被解职。前任CEO决定不为错误道歉,但如果新任CEO认为有必要道歉,无论过去多长时间,企业也应道歉。

5)表达方式。表达歉意的方式与道歉的内容同样重要。非正式的语言和有亲和力的沟通方式会起到良好作用,如扎克伯格的“我们这次确实搞砸了”。

DiGiorno披萨在Twitter上用#WhyIStayed标签推广产品,却没有意识到这个标签已被曾遭虐待的女性用来述说经历。DiGiorno不仅删除了推文,还附上一条新的:“十二万分歉意。发布之前并不了解这个标签的意义。”它还给每个表达不满的用户发送私信:“@ejbrooks确实如此。我真的懊悔万分,艾玛。请接受我最深的歉意。”

书面声明的优点是传播速度快;但口头表达更容易传达出语调和态度。领导者可通过语言之外的方式表达情感、谦卑和同理心。例如,面部表情可以表达悔意;有力的肢体动作可使改进承诺更有说服力。

领导者本人出面道歉也有风险。对于习惯了展示权力和自信的企业高管而言,得体表达忏悔之情可能很困难。有些人可能需要仔细计划和演练。

没有掌握好表达方式的一个突出例子是曾任英国石油公司CEO的唐熙华(Tony Hayward),2010年灾难性的墨西哥湾漏油事件后,他发表了如下道歉声明:“我们对此次事件给人们生活带来的严重影响表示歉意。没有人比我更希望事情快点过去。我希望回归正常生活。”这番话极不合时宜,显示出即兴道歉声明的巨大风险。(唐熙华数周后辞职。)

未雨绸缪

一般来说,企业所犯错误越关涉核心使命和价值、影响的人数越多,得体的道歉就越有必要。对于犯下严重错误的企业,道歉内容要显示做出改变的强烈决心,出面道歉的必须是高层管理者,道歉要迅速,形式要高调,表达方式必须极其恳切,并显示出同理心。

在有些行业,道歉是家常便饭,近乎形成一套科学。例如,餐厅总难免犯错——点错菜、上错菜、算错账等等,经理一般会马上过来向客人道歉,并赠送甜点等作为补偿。一家丽思卡尔顿酒店一次未能按时提供叫醒服务,导致客人重要会议迟到,前台经理立即道歉并送上免费早餐。客人当晚回到酒店时,收到总经理的手写道歉信,还有附送的新鲜草莓、干果和糖果。她不但没有对酒店大加指责,反而向朋友激动地大谈自己体验到的五星级服务。

企业有必要预先考虑,哪些事件可能会使其需要道歉,以及应该怎样道歉。我们建议企业领导者根据假想情景进行排演。这不只是为了减少错误带来的损失:效果良好的道歉能改善企业与客户、员工和公众的关系,让企业在犯错误后反而处于更有利的地位。这是每一位领导者应追求的目标。(王晨 | 译 刘筱薇| 校   李全伟 | 编辑)

莫里斯·施韦策是宾夕法尼亚大学沃顿商学院Cecilia Yen Koo教席教授。艾莉森·布鲁克斯是哈佛商学院工商管理系助理教授。亚当·加林斯基是哥伦比亚商学院Vikram S. Pandit教席教授。加林斯基和施韦策合著有《朋友和敌人》(Friend and Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How toSucceed at Both,Crown Business出版社,2015)。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。