吉宁博士观点
迄今为止，“设计”多指的是对于物体的构思。雷蒙德·洛威（Raymond Loewy）设计火车，弗兰克·劳埃德·赖特（Frank Lloyd Wright）设计房屋，查尔斯·伊姆斯（Charles Eames）设计家具，可可·夏奈尔（Coco Chanel）设计高级定制服装，保罗·兰德（Paul Rand）
设计商标，大卫·凯利（David Kelley）设计产品，比如他最著名的苹果电脑鼠标。
巧妙的设计是很多商品成功的基础，当公司意识到这点时，便开始将设计应用在更多维度上。雇用硬件设计师（比如设计智能手机的外观）的高科技公司，开始要求设计师创造出用户界面软件的外观和手感。设计师还被要求帮助改善用户体验。很快，公司把战略制定也当作了设计的一部分。今天，设计甚至被用于帮助多个利益相关方和组织，更系统地进行合作。
这是知识演进的经典路径。每个设计流程都比前一个流程更复杂更精致。每个设计流程的实现都以前一阶段为基础。因为设计师具有硬件搭载应用程序的设计经验，所以可以很容易过渡到图形用户界面的软件设计。通过为电脑用户带来更佳体验，设计师打下了设计非数字化体验的基础，比如病人到医院看病时的体验。一旦设计师懂得如何在某一组织中重新设计用户体验，就有了设计一个系统下多个组织的整体经验。旧金山联合校区最近就和IDEO合作，重新设计了所有学校的餐厅体验。
当设计与产品世界渐行渐远，设计工具也随之调整和延伸，形成了独立的新学科：设计思维。可以说，“设计思维”滥觞于诺贝尔奖得主司马贺（Herbert Simon) 1969年的经典著作《人工科学》。这本书更多地将设计定义为一种思维方式，而非现实过程。李察·布坎南（Richard Buchanan）1992年的文章《设计思维中的邪恶问题》（Wicked Problems in Design Thinking）也起到了里程碑式的作用，他在文中提议用设计来解决极其顽固和困难的挑战。
随着设计过程变得越来越复杂，新的障碍出现了：利益相关方能否接纳“设计物”——无论是产品、用户体验、战略、还是复杂的系统。下文中我们将解释这一新挑战，并阐释设计思维如何帮助战略和系统创新者将想象出的新世界变成现实。我们认为，对复杂人工制品而言，“介入设计”（intervention design，意即将新制品引进并融入现有状况）远比产品设计更重要。
复杂创新的挑战
推出和公司其他产品类似的一款新产品，比如现有车型的混合动力版本，通常被视为好事：既能产生新收入，又不会给组织带来什么副作用。新车型不会给组织或员工工作方式带来任何意义重大的改变，因此，该设计本质上不会危及任何人的工作或现有权力结构。
当然，新事物通常会引发不安。混合动力车可能在市场上遇冷，导致经济上的损失和窘境。新车可能引发产品系列中的其他车型逐渐被淘汰，由此引发传统车型支持者的焦虑。然而，设计师通常不会注意到这些问题，他的职责是打造一款真正了不起的新车，但新车引发的蝴蝶效应则由他人处理——比如市场部和人力资源部的同事。
设计物越复杂、越抽象，设计师就越无法忽视其可能引发的蝴蝶效应。商业模式本身很可能都要随之改变。这意味着设计团队也需要关注新产品的介入方式。
请看以下事例：几年前，美国万通公司(MassMutual)试图用创新方法，让40岁以下年轻人购买人寿保险——这历来是保险销售上的一大难题。标准方法可能是，设计一款特殊的人寿保险产品，按常规方式营销。但美国万通认为，常规方法不太可能奏效。该公司和IDEO联合设计出一种全新的客户体验，更全面地关注指导人们进行长期财务规划。
于是“成人社会（Society of Grownups）”项目作为“成年人大师班”在 2014年10月应运而生。美国万通的这一项目不仅是网络课程，还包括多渠道体验。该项目运用高精尖数字化预算和财务计划工具，配备顾客可以参观的教室和图书馆，提供的课程从401(k) 养老金计划到选购保值美酒，应有尽有。这一创新颠覆了组织的惯例和流程，不仅需要新的品牌和数字工具，还需要新的工作方式。实际上，随着参与者为美国万通提供很多关于他们需求的新看法，这一项目推动了组织每个方面的再设计。
当涉及十分复杂的事物，比如整个商业生态系统时，新设计如何融入的问题就变得更为严峻。例如，无人驾驶车的成功亮相将促使汽车制造商、技术供应商、监管机构、国家和地市政府、服务性质企业和终端用户以新方式合作，并采取新行为模式。保险公司将如何与制造商和用户合作进行风险分析，自动驾驶汽车的数据将如何分享，如何在管理车流量的同时做好隐私保护？
当新设计的规模达到此类程度时，确实令人生畏。难怪很多原创的新战略和系统以束之高阁命运告终。但如果你能同时把大规模变革视作两个平行同步的挑战（对讨论中的事物进行设计，以及将该事物变成实物而进行“介入设计”）就能增大成功的几率。
设计“介入”的解决方案
为了更好地理解和预测顾客对新事物的反应，原型经过迭代，被介入设计过程中, “介入设计”也在这一过程中应运而生。在传统方法中，产品开发者往往先研究用户并拟出产品简报，然后致力于创造出精妙设计，再由公司把设计推向市场。而在IDEO所倡导的设计主导的方法中，企业须要更加深入理解用户，更关注人群文化特征，而非定量和统计分析。
开始时，新旧方式间区隔十分明显。但IDEO 意识到，无论一开始的理解有多深，设计师终究无法预测用户对最终产品的反应。所以IDEO设计师提早和用户接触，把低清晰度的原型交给他们，收集反馈。然后他们不断在短周期中重复这一过程，不断改进产品，直到用户满意为止。到了IDEO客户真正发行产品的时候，几乎可以确保会取得成功。这一现象让快速迭代原型成为最佳实践方式。
短周期迭代制造原型不仅改进了设计物本身，也成为了获得资金和促进组织将之投入市场的有效方法。对于新产品，尤其是革新性相对较强的新产品，管理者批准其上市就是在赌博。
对未知的恐惧往往会扼杀新创意。但快速迭代制造原型，能让团队在市场上取得成功的信心大增。对于那些复杂、抽象的设计，效果尤甚。
例如在制定企业战略时，传统上是由战略制定者——企业内部员工或外部咨询师来定义问题，构建解决方案，并将其报告给相应的高层。通常高层会有如下几种反应：（1）我所认为的关键问题未被触及。（2）我不会考虑这些可能性。（3）这些不是我应该研究的问题。（4）我对这个答案不感兴趣。因此，十有八九，高层并不会对新战略买账，尤其当战略与现状有重大偏差时。
因此，解决之道是：与决策者进行迭代式互动。也就是说，预先和对应的高层打招呼：“我们认为这是需要解决的问题，在何种程度上符合你的观点？”然后很快，战略设计师再次和高层沟通：“根据我们对问题定义达成的共识，这些是我们想尝试的可能性，在何种程度上符合你的设想？是否有所遗漏？哪些你觉得没必要尝试？”之后，设计师继续和高层沟通：“根据我们之前达成的共识，我们计划进行这些分析，你在何种程度上认同进行这些分析，我们有无遗漏哪些分析？”
采取这种方法，落实新战略的最后一步几乎只需走走形式。批准战略的高层参与了定义问题、确认可能性以及分析的全过程。你所规划的方向不再唐突，而是在整个创造过程中逐渐赢得高层首肯。
当挑战来自为系统带来变革时，比如创建新式企业或学校；互动需要涉及更广范围，包括所有的主要利益相关方。我们现在就来看看一个发生在秘鲁的“介入设计”例子，它是一个涉及社会工程的重大实验。
设计新秘鲁
Intercorp是秘鲁最大的跨行业集团公司之一，坐拥30多家子公司。CEO 是卡洛斯·罗德里格－佩斯特二世（Carlos Rodríguez-Pastor Jr.）。他从父亲手中继承了该集团。罗德里格－佩斯特二世的父亲曾是一名流亡政界人士，1994年重返秘鲁，掌管了一家财团。这家财团从政府手中收购了秘鲁最大的银行之一——秘鲁国际银行。1995年父亲去世后，卡洛斯成为该银行的掌门人。
罗德里格－佩斯特二世不仅想成为一名银行家，还志在通过发展中产阶级，促进秘鲁的经济转型。把银行更名为Interbank不久后，他便发现了机会，既能创造中产阶级就业，又能迎合中产阶级需求。然而从一开始他就明白，新兴经济体往往被庞大家族企业所支配，由一个“伟人”来制定其企业战略无法实现他的目标，必须通过谨慎设计，让多方利益相关者参与其中。
1.培育创新文化。罗德里格－佩斯特二世的第一个任务就是要让银行具有竞争力。为寻求方法，他把目光投向了同样位于西半球的美国——那里有先进的金融市场。他成功游说了美国证交所的一位分析师，让他以投资人的名义，考察了美国的银行，尽管当时Interbank还不是该交易所的客户。
罗德里格－佩斯特二世意识到，想打造能激发社会变革的企业，仅凭一己之力将新思想带回秘鲁还远远不够。如果只推行他一人的见解，接受与否靠的是他个人的权威，对社会变革并无裨益。他需要让自己手下的管理者也学会如何扩展视野，让他们也能发现和抓住机会，才能推进大目标的实现。因此，他又和那位美国分析师商量，让自己的4位同事也加入考察队伍。
这件事在罗德里格－佩斯特二世的参与式战略决策中起到了标志性作用，让他能够建立一支强大、创新的管理团队，为银行的竞争力打下基础，也扩展了集团的业务种类，迎合了中产阶级需求：超级市场、百货公司、药店和电影院。到2015 年，围绕Interbank建立起的Intercorp集团约有员工5.5万人，年收入预计达50亿美元。
多年来，罗德里格－佩斯特二世一直加大管理团队的教育投入。他每年都把管理者派到顶级院校和公司进行深造（比如哈佛商学院和IDEO），并与此类机构合作，为Intercorp开发新项目，摒弃无效的点子，改进有效的点子。最近Intercorp与IDEO合作启动了自己的设计中心——维多利亚实验室（La Victoria Lab）。坐落于利马蓬勃发展的新区，这个实验室成为了都市创新中心的策源地。
但罗德里格－佩斯特二世创造聚焦中产消费者创新集团的脚步并未止于斯，计划的第二步是让Intercorp迈出传统商业领域，策动社会变革。
2.打造优质教育。优质教育对中产阶级的蓬勃发展至关重要，但秘鲁的教育严重落后：就培育孩子们成为未来中产阶级而言，公立院校质量堪忧，私立院校也只是略好而已。如果不提升教育水平，生产力和繁荣的良性循环就不会产生。罗德里格－佩斯特二世决定，Intercorp必须进入教育事业，并提出以中产阶级父母为目标的价值主张。
这是一个冒险，真正的挑战在于：如何赢得社会认可。教育事业通常牵涉各类既得利益，让情况变得更为复杂。因此，“介入设计”对学校的成功至关重要。罗德里格－佩斯特二世与IDEO一起布局了“介入设计”。他们先找出利益相关方——那些可能阻碍大集团为孩子开办学校的人，毕竟此类提议在美国那样的商业沃土上，都极富争议。
Intercorp采取的第一步是在2007年设立奖项，奖励在秘鲁25个地区中“最具影响力的教师”。该奖项很快声名鹊起，部分原因是，每位获奖教师还会收到一辆汽车作为奖品。此举让Intercorp志在改善秘鲁教育的诚意深入人心，也让众多老师、公务员和家长接受了由公司掌管多所学校的概念。
接下来，2010年Intercorp 收购了企业家豪尔赫·切斯曼（Jorge Yzusqui Chessman）麾下名为San Felipe Neri的小型教育企业。除一所运营中的学校外，切斯曼还在建设另外两所学校，寻求扩展机会。Intercorp具有在秘鲁建立大型企业的经验，可以将学校项目推到他远未想到的高度。但该项目需要重新设计现有商业模式，而且需要技能优秀的教师——而这正是秘鲁奇缺的资源。罗德里格－佩斯特二世将其他子公司的管理者召集起来，包括银行的一名营销专家、连锁超市的一名设备专家等，和IDEO创建了新的教育模式Innova Schools，以中产阶级家庭可接受的价格提供卓越教育。
该团队开展了为期半年的以人为本的设计过程，涉及数百名学生、教师、家长和其他利益相关方，充分发掘了他们的需求和动机，让他们参与测试方法、并收集他们对于教室布局和互动等方面的反馈。结果，设计出的模型以技术驱动，结合了例如美国在线教育先锋可汗学院等平台，教师在教学中起推动作用，而非仅仅扮演教书匠角色。
这一“介入设计”的挑战在于，家长可能不愿意孩子在教室里用笔记本电脑学习，老师则可能会反对让他们扮演支持者而非领导者角色的提议。因此，在准备了6个月后，Innova启动了全面试点项目，让家长和老师一起参与其中。
经试点项目验证，学生、家长和老师都喜欢这种模式，之前的很多担忧都站不住脚。实际上家长们并未反对该教学模式，在试点项目结束时，他们都希望能在教学中保留笔记本电脑。此外，85％的学生在学习之外的时间使用笔记本电脑。根据试点中观察到的种种，该模型经过了修正，周边地区的家长和老师都大力支持Innova 模式。
一传十，十传百，学校建成之前，招生就满员了。因为Innova创新名声在外，哪怕薪水比公立学校低，教师还是愿意来这里工作。目前Innova 运营着29所学校，到2020年这一数字将达到70所，预计将覆盖秘鲁所有市场，甚至会拓展至国外市场。
3.带动就业。按常规商业思路，Intercorp本应把重点放在秘鲁首都利马较富裕的地区，中产阶级正在此地孕育而生。但罗德里格－佩斯特二世意识到，公司也需要在其他省市培养中产阶级，显然这需要促进就业。Intercorp促进就业的一个方法是，扩展连锁超市。连锁超市产业在2003年从荷兰皇家阿霍德集团收购而来，Intercorp将之更名为“秘鲁超市”（Supermercados Peruanos）。
2007年，该连锁超市开始在不同省份建立分店，得到了当地消费者的认同。 当一家店在万卡约市开张时，好奇的顾客排起长队，进店需要等上一个小时。对很多人而言，这是他们第一次在现代零售店购物。截至2010年，该连锁超市在9个地区开设了67家分店，如今在秘鲁全国的分店数量达102家。
Intercorp很早就意识到，此类零售超市存在风险，有可能无法让当地居民致富，反而使他们更贫困。超市尽管工作待遇不错，但可能伤及当地农民和生产者的利益。因为当地人多为小本经营，而且食品安全标准较低，因此超市很容易选择从利马采购几乎所有货物。如此一来，物流成本会损害利润率，而且如果连锁超市将当地生产者排除出局，它所导致的失业率将远高于所创造的就业率。
因此Intercorp必须通过及早介入当地产业，才能刺激当地生产。2010年，公司启动了“激情秘鲁”项目（Perú Pasión program）。在NGO“安第斯开发协会”和万卡约市政府的协助下，“激情秘鲁”项目帮助农民和小制造商升级产能，让他们成为了秘鲁超市连锁店合格的供货商。一定时间后，一些供货商甚至发展成了地区乃至全国范围的自主供应商。
目前秘鲁超市从“激情秘鲁”项目采购218种产品，每年来自该项目的销售额约达150万美元。供货商之一是“贝拉斯克斯”食品加工厂。该厂原先是一个小面包房，为几家临近的杂货店供货，从2010年开始为秘鲁超市供货，每年销售额6000美元。如今在“激情秘鲁”项目的帮助下，贝拉斯克斯为3家店供货，年销售额近4万美元。奶制品制造商“乳品设计”是另一个成功例子。2010年起，“乳品设计”开始为当地的秘鲁超市供货，年销售额2500美元。到了2014年，该制造商为28家店供货，包括秘鲁超市位于利马奥特莱斯的高端店，年销售额约为10万美元。
Intercorp成功助力秘鲁中产阶级，靠的是对多方事物的精心设计：领头羊银行、创新的教育体系以及因地制宜的连锁超市产业。但同等重要的是，把这些新事物融入现实情况的“介入设计”。罗德里格－佩斯特二世详细勾勒出让所有相关方参与的必要步骤。他磨练了手下管理团队的技能，增强了他们的设计知识，让教师和家长接纳集团经营教育事业的理念，并与当地生产者合作，让他们有能力为超市供货。设计完美的事物，再加上精心构建的“介入设计”，共同让秘鲁实现了社会变革，而非仅停留在梦想上。
这种方法遵循清晰一致的原则。介入的过程须分成很多步骤，而且每个步骤都是细分的小步骤，而非几大步骤。在整个过程中，和复杂设计物的用户互动十分必要，这能淘汰不良设计，并为好设计取得成功建立信心。
设计思维起始于改良具体产品的设计过程，但远不会就此结束。Intercorp的例子和其他类似故事表明，当需要让人们参与并接纳创新性想法和体验等抽象性挑战时，设计思维原则具有更强大的潜力。（刘铮筝 | 译 王晨 | 校 万艳 | 编辑）
蒂姆·布朗是国际设计咨询公司 IDEO 的总裁兼 CEO,以及《设计改变一切》(Change by Design,哈珀出版公司 2009 年出版)一书的作者。他还是罗特曼管理学院教授和前院长。罗杰·马丁是《超越优秀》(Getting Beyond Better《,哈佛商业评论》出版社即将出版)和《赢得成功》(Playing to Win《,哈佛商业评论》出版社 2013 年出版)的合著者。
产品问世并非终极目标
在《用户体验草图设计》一书中，用户界面设计先锋比尔·巴克斯顿（Bill Buxton）将苹果iPod描述为一夜成名的产品。他记录了很多iPod上市后的设计变革，此类变革对最终获得成功至关重要。
此故事说明，经验丰富的设计师认识到，先让用户接纳新平台，然后再添加新功能，才是设计之道。当杰夫·霍金斯（Jeff Hawkins）发明了世界上第一个成功的数字助理掌上电脑（PalmPilot）时，他认为此产品有3大功能：日历、通讯录和记事本，因为他感觉，用户可能一开始无法应付比这更复杂的功能。时过境迁，PalmPilot囊括的功能越来越多，核心市场终于接纳了这一体验。iPod最初想法很简单——“让你的口袋里装下1000首歌”。随着用户逐渐接纳了该平台，希望有更复杂的功能，iTunes商店、照片、游戏和应用便应运而生。
当战略和庞大系统成为设计思路的焦点，把产品面世仅视为引入新概念的其中一步，就显得尤为重要。在产品面世前，设计师在与产品的目标用户以及负责该项目的决策者进行早期沟通时，将面临越来越复杂的难题。公司可以引入专门解决这些复杂问题的解决方案，但对该解决方案的设计应根据用户反馈而改善。迭代和用户的重要作用是所有“介入设计”的关键。
新信息和计算机技术让公司在制造和分享早期原型上变得更加容易（哪怕它们是复杂的系统），同时它还能收到来自更加多元用户的反馈。在新世界中，新设计的面世不再是重点。重点是，设计面世变成了精心规划的“介入设计”的步骤之一。
——蒂姆·布朗
