吉宁博士观点
理解你同事的身份定位如何影响到他们的观念和行为，然后用尊重他们的方式行事，你会展现出自己身为合作者和专业人士的天赋。
不久前，在新产品研发期间，我们见证了一场创意合作的溃败。一家玩具公司需要为接下来的节日购物季设计热销产品。在设计初期，一位市场营销人员参与了会议，我们就叫他凯尔好了。该公司最有才干的游戏开发者之一在这场会议中预先展示了一个赛车和跑道游戏的概念。在讨论中，凯尔突然间提出了他的建议：“这个游戏需要添加一些生物。”而这位游戏开发者完全不以为然。即使他注意到了凯尔的建议，也只会反感没有任何创意设计专业知识的人提出的反馈。
然而这位市场营销人员的直觉是正确的。几周后，设计团队得出结论：一个反派人物（或“生物”）的确会使游戏更加吸引人。只可惜为时已晚。如果纳入新元素，这款游戏的上市时间将无法赶上节日购物季。整个计划也因此被束之高阁。
我们对合作动态的调查显示，上述情景比比皆是。像凯尔这样的员工——不属于能给出重要意见的专家——很难影响创造性同事的工作。此类同事人数虽少，但意义重大；他们可能是善于创新的玩具开发者、聪明的广告文案、杰出的生物技术科学家，或是睿智的银行分析师，但都普遍擅长提出想法而非采纳建议。
在最近的一组研究中，我们决定研究这个现象存在的原因，并探究“凯尔们”的应对之道。我们发现问题的核心并不是自负，而是身份定位。大多数承担创意工作的人们都自我认定为“艺术家”，当他们觉得这个身份受到威胁时就会做出笨拙的回应。
要说清楚的是，我们不是在谈论那些设计部门的艺术家，也没有指责任何人敏感易怒——实际上这正是我们想要抹去的刻板印象。那些自诩为艺术家的人来自多个行业，他们的工作热情对所在企业的创新以及长期成功也都至关重要。但是这些艺术家们与组织中其他创意职员的不同在于，他们容易把个人得失心态带入自己的工作中。有时这种得失心态是一大优势，有时甚至激励他们取得天才般的成就。然而一旦别人的反馈或创意看似威胁到他们的核心身份，这种情绪也可能导致他们抵触有益的反馈和优秀的创意。
那么，我们和这些同事如何才能更有效地共事呢？第一步就是要更了解艺术家同事心中所想。第二步是掌握4个策略，来提升让他们聆听并采纳你想法的几率。
理解艺术家身份定位
根据我们的研究，在工作需要创造性的专业人士中，15％至20％都自视为“能设计出独一无二的、体现个人愿景与艺术想象产物的创造者”。他们更情愿独自工作，负责一个他们能“独霸”的项目，为该项目打下他们独特的烙印。这使得他们不同于其他大多数从事创意工作的同事，后者往往把自己定义为“问题处理者”，乐意采纳他人的想法，在协作小组中把自己的专业知识用于实践，并使项目具备商业可行性。在对玩具设计师、研发科学家、以及好莱坞编剧人群的研究中，我们发现“问题处理者”与“艺术家”所占比例大致相同。
在大多数商业环境中，问题处理者为人熟知，但在工作中自我定义为艺术家又意味着什么呢？在我们对众多此类职员以及他们同事的采访中，3个特征不断浮现出来。
极具创意的标志性风格
艺术家对创作带有他们独特印记的作品感到自豪。因此，一些人抵触将他人想法纳入自己的设计中，甚至对那些有利于他们解决问题的建议也不例外。我们发现，艺术家普遍关心的是，他人的贡献可能会玷污或削弱作品的特质，而正是那些特质标志着作品属于他们。一个艺术家型玩具设计师承认她和她的同类经常对别人提出的修正建议做出条件反射般的回应：“不。这是我的创意。这就是它应有的样子”。她解释道：“很多时候，如果你十分理想主义并注重概念，就无法做到开明豁达。”
掌控创意的执行方式
我们采访过的艺术家型专业人士并不仅仅满足于发起一个项目；他们想要看着它进行到底。一个研发科学家因为在她构思的一款新糖果包装设计上没有决定权，感到十分沮丧并向我们倾诉心声。“我们不只是在这个过程中加入了我们的想法，”她说，“实际上我们创造了整个产品”。简而言之，艺术家们想要掌控他们的创意是如何生成、塑造，以及执行的，而不仅仅是贡献最初的设计或憧憬。
非商业动机
艺术家经常看到自己的目标与雇主的目标有着根本冲突，于是他们拒绝那些他们眼中更“唯利是图”同事的意见。一个艺术家型的玩具设计师这样解释道：“我不想放弃对自我的坚持，如果我变得和他们（管理者）一样，我就丧失了我所有的价值”。他对自己“无视规则、权势和权威的态度”引以为豪。我们目睹此心态不断膨胀，尤其当艺术家与营销部门的同事交流时，后者被看作为了拓宽产品的商业吸引力而急于剥离大多数有创意、趣味的设计元素概念。“如果营销部门的人让我这么做，”另一位研发科学家坦白道，“我无法做到全心投入。”
非艺术家型的职员可能（有时无意识地）误把这些态度和行为视作傲慢自大，而不是创造型身份的体现。如果他们能意识到为何艺术家型同事有时抵触他们的建议——并能够在提出贡献时不妨碍原作者的三大标志性特质，即标志性表达、全盘掌控，以及非商业精神，就更可能达成富有成效的合作。
4大策略助你谏言献策
那些想与创意同事相互往来的管理者可以使用4个行之有效的策略。这4个策略根据我们的调查得出，能够减少对艺术家身份的威胁。（参见边栏“当你言之有理时，请抓住注意力。”）这些解决方案尚未被充分利用，可能因为它们与传统的合作与说服的教条背道而驰。
1、提供广泛的建议。
研究员苏珊·丹尼尔斯·麦吉（Susan Daniels-McGhee）和盖瑞·戴维斯（Gary Davis）表示，具体的建议有助于人们将构想形象化、具体化，从而促进合作。这在很多情况下都适用。但与艺术家合作时，我们发现人们可以避免提出具体的想法，提供宽泛的建议或启发可能更具影响力。
比如，一个大型消费者产品公司的高管表示，当与公司的研发团队中极具创造力的同事交流时，她更喜欢提供“种子创意”。她说：“如果你提出一个半成品（创意），人们更乐意去思考它，将其纳入考虑范畴，继而做出一些改进。”相比之下，如果你提出一个已经完全落实的想法，你可能在暗示你想要植入自己的创造性标记，掌控设计流程，或从商业角度上左右设计。一位受访的艺术家说，当人们给予十分具体的建议时，他们显得“太过专注于完成设计，而不是寻求合适的创意。这几乎就像对方已经决定了设计的发展方向，而毫不尊重我已付出的努力。”
2、控制你的热情。
尽管艺术家对自己的构思满怀热情，但如果他人不带感情地提出建议，艺术家可能很乐于采纳意见。激情洋溢的谏言者给人感觉想要接管设计过程，而平心静气的谏言者看起来则不那么咄咄逼人。正如一个艺术家型的研发科学家解释道：“如果一个人推荐想法的时候太过激情澎湃，那他们的激情仿佛在对我说：‘我不再需要你了’和‘我要按我的方式做’。”一个艺术家型的玩具设计师承认，哪怕当他向别人寻求创意的时候，“我可能不会向某些人寻求意见，因为我知道他们会过分参与，并抹除我在设计中的创意印记。”这个发现令我们十分意外，因为在我们对好莱坞营销会议的调查中发现，如果人们表达了对自己创意的激情，他们对创意的营销会更有效。但前提是艺术家向赞助商寻求财务帮助。而当艺术家是听众时，表达创意的方式则一定要改变。
3、推迟决策。
最好不要指望艺术家立刻对创意做出回应；给他们时间来评估创意的价值。你的方式可以很简单，比如让你的同事“稍稍考虑一下”或“改天见，探索下这个想法的可能性”。这种推迟不仅给艺术家更多的话语权，让他们决定何时回应以及如何回应，还给予他们机会考虑如何采纳你的建议，同时不会使他们的标志性风格黯然失色。一位食品公司的经理描述道，她如何准备向公司产品设计小组的同事建议，在一款甜味的传统食品中使用咸味香精：“如果一开始这个想法就令他们惊奇的话，那对他们而言威胁真的很大。所以最好让他们回去并且好好考虑一段时间让他们想清楚，这个想法也许与他们已经想到的创意并不冲突。”
4、展现尊重与志同道合。
我们前3个谏言献策的策略让艺术家们有一些自我控制，正如一位潜在合作者解释道，以便他们能“使自己的情商为智商让路。”第4个策略则从一个不同的角度处理问题：它向创造型同事保证你和他们的想法能够取得一致。艺术家们告诉我们，当有些人表示自己熟悉他们现存构思和先前作品——并似乎真心对了解创意过程感兴趣——那么他们更有可能达成富有成效的合作。你想要证明你理解艺术家的观点，并且和他处在同一频道上。一位项目经理很好地诠释了这个策略。这位项目经理跟一位严苛的食品科学家共事，事实上，这位科学家经常称自己是自己产品的“沙皇”。这位项目经理意识到，建立彼此尊重并且在“沙皇”的眼中变得更“有价值”的最好方式就是，“彻底示弱”，展示你已经尽力去“理解”他的想法，并花更多时间询问正确的问题，而不是提出意见。“展示自身价值的一部分，”他说，“就是去问问题。”
我们都知道，比起孤傲天才的单打独斗，创造性合作往往能收获更好的结果。但是如果你不是房间里的那个创意专家，你就很难使别人注意到你的创意。我们的调查揭晓了内幕，并展示了几个实用策略，有助你提升对艺术家型同事的影响力。它还能帮助管理者实现人尽其才，共创价值。通过花时间理解你同事的身份定位如何影响到他们的观念和行为——然后用尊重他们的方式行事——你会展现出自己身为合作者和专业人士的天赋。（刘铮筝 | 译 刘筱薇 | 校 时青靖 | 编辑）
金伯利·埃尔斯巴赫（KimberlyD. Elsbach）是管理学教授，并在加州大学戴维斯分校的商学院研究生院担任斯蒂芬·纽贝里（Stephen G. Newberry）领导力主席职务。布鲁克·布朗·萨拉西诺（Brooke Brown-Saracino）是加州大学戴维斯分校商学院MBA。弗朗西斯·弗林（FrancisJ. Flynn）是斯坦福大学商学院保罗·霍顿(Paul E.Holden)组织行为学教授。
当你言之有理时，请抓住注意力
一位我们称之为朗达的营销经理与一位名叫吉姆的设计师一起在一家食品公司工作，该公司想要给一款热销产品设计新包装并重新上市。吉姆呈递了一个涉及创新材料的构思。朗达立即注意到这个包装似乎并不适用于原来的环境——比如，在加油站的自动售卖机里，废气可能会渗透食品包装并污染产品。
她的第一反应就是：要求完全重新设计包装，但是她意识到吉姆对自己的作品十分自豪，所以她抑制了自己的冲动。“如果从他的角度思考问题，这个设计就是他的孩子，”她解释道，“他想出了这个创意，而且他从零开始设计了这个包装。如果你批评它，他会觉得你阻止了他的创意进入市场，并且将之重新构造成别的东西。”
相反，朗达运用了上文中我们描述的策略。她提高了对吉姆提议材料渗透性的关注，把它当作一个额外的、有趣的设计挑战，而不是一个瑕疵。“看吧，我们都希望见证新包装的上市，”她急忙表示，“但是我们不希望自己的产品被召回。”她用一个中立的、心平气和的口吻指出了一些产品包装的新趋势，这些趋势能够针对问题的解决方法提供相应启发。她还展示了对吉姆的专业能力的欣赏：“我说，‘我理解你创意的优点，比如A、B和C。但是，你有没有考虑过D和E呢？’
“这让他明白我真的懂得他的努力。”她还确保自己问了问题并参考了吉姆先前作品的优点。吉姆最终同意改进包装，而且这款产品的重新上市取得了成功——这都归功于体贴周到的交流方式——将吉姆当作艺术家欣赏。
在美国拥有从军经验的CEO比起没有军旅背景的CEO，卷入公司欺诈案件的可能性低70％。
“军旅CEO，”艾弗莱姆·本米莱克（EfraimBenmelech）和卡罗拉·弗莱德曼（Carola FrydmanUG） 美国国家经济研究局
