吉宁博士观点
近5年来，家电零售业最大的压力都源于一个事实——由于互联网技术的冲击，整个行业生产可能性边界往外推移。这种推移伴随着两个非常明显的现象：一是新竞争者的加入；二是原有企业的运营实践逐渐偏离最佳实践。
在技术推动下，京东电商模式带来的增长，让原本彼此鏖战的国美和苏宁面临极大的不确定性。起初，国美和苏宁甚至困惑他们的客户需求是否变了，不确定哪些产品和服务才是互联网时代最受客户期待的，当然也不清楚该安排哪些活动或技术去实现它。
经历商业变革的业务领域，通常存在一个不可避免的互相模仿阶段，因为没人愿意承担犯错或落后的风险。
模仿阶段更多反映了企业面对的不确定性程度，但不应该成为它们追求的最佳状态。从竞争力的角度来看，战略趋同和大量模仿最终会摧毁行业盈利，而只有那些提前在运营活动中界定并拥有独特定位的企业，才有可能获得长久的成功。
因此，差异化发展必将出现。目前看来，上述3家企业已然开始分野。本文探讨的是其中一种路径——国美的变革模式。在此前20多年的发展过程中，国美一直强调扩张，但从2013年以来，国美更加注重运营效率和盈利，业绩呈现连续10个季度的逆势增长。与同行牺牲盈利寻求转型相比，国美选择的是一套不同的做法，希冀创造独特的价值组合。
归纳起来，国美持续做了3件事：寻找自身定位；在运营中有所取舍；让各项运营活动配称。用国美控股集团CEO、国美决策委员会主席杜鹃的说法，国美的战略升级以强化家电零售板块专业能力为核心，同时提高各业务板块之间的协作。杜鹃此前接受《哈佛商业评论》中文版采访时显得信心十足，似乎国美已找到应对不确定性之策。
找到最恰当的定位
企业的战略定位一般有3个来源。首先是基于品类的定位，国美对自己的要求是提供行业内最好的家电零售及其相关服务。这一点贯穿国美的零售改造之途，也是国美最为笃定的。
拓展品类的确能带来流量，但这会影响已有的运营实践，因为企业必须建立新的活动与之适配，或者在原有的实践上加入新的内容，无论哪种方式都会消耗企业原有品类的运营效率。所以，在自营上国美的选择不是横向拓展品类，而是纵向深挖潜力。国美在家电品类上追求“全”，至于其他品类则全部通过云平台交给第三方。
实际上，国美对家电也有差异化的组合。比如，在线下实体店，国美强调中高端商品和相关服务体验，而这一块正是目前行业所忽视的；在线上，国美突出的是适合自己客户群的“爆品”。国美电器总裁王俊洲说，现在国美差异化商品占比为35%，未来希望这个数字能达到50%。
当一家企业通过一系列独特的运营活动提供最好的产品和服务时，基于品类的定位就能创造价值。从财报上看，国美相比同行利润率高出3个百分点。
其次，如果客户群存在多个不同的需求，一家公司所提供的一整套量身定制的运营活动，能最大程度地满足这些需求，那么这家公司就可以采用这种定位方式。
王俊洲认为，国美的客户群与纯电商并不相同，因此要根据国美客户群来建立采购、组货乃至制订零售价格的能力。现在国美有两块销售增长幅度很快，一类是通讯产品，另一类是白色家电。这表明国美年轻客户，以及有固定住所的用户在增加。
据此，2015年4月国美在线联合东易日盛、百合网，推出了首个3D线上家居家装电商平台——“国美家”。“国美家”的最大优势是用户可在线体验3D虚拟装修，同时享受整家装修采购的一体化服务。这样国美既能满足客户群对家装需求，又能强化其专业家电零售的定位。
基于需求的定位还有另一种形式，它产生于同一个客户在不同条件下的不同需求，或者产生于不同类型的交易方式。
过去几年，国美一直在走全渠道零售发展模式，即offline(线下实体店)+online(线上电商)+mobile(移动端)。也就是说，国美打造的模式希望客户无论在线下，还是在线上，包括在移动端，所有渠道的需求都能随时随地得到满足。
与此同时，国美还在采购环节增设跨境采购，通过跨境采购以及ODM/OEM自有品牌的运作，进一步丰富产品供应链，确保国美在全渠道的商品竞争优势，并实现商品的境外引入和境内商品境外销售。该举措是为了满足客户产生的海外购需求。
据国美电器首席财务官方巍介绍，现在国美服务人群约1.5亿，国美希望2017年这一数字达到2.5亿，国美相信，这2.5亿消费者中很多是线上线下穿行的人，而非线上或线下的单一忠实者。
第三，企业的定位可以来源于接触客户的途径。尽管这些客户的需求和其他客户相似，但是在为这些客户提供服务时，运营活动的最佳安排却不一样。
国美运用了两种手段来改变与客户接触的途径，以及为客户提供服务的方式。之前企业主要通过媒体做广告接触客户，但是现在媒体的作用在降低。在这种情况下，国美发动大批员工到社区营销，靠员工与客户一对一在社区沟通。比如，国美曾在广州做过一次活动，让营业员找到亲戚朋友所在单位，告知国美要搞促销活动，结果这种销售效果很好，一天销售了1亿多元。
另一种是2015年初国美鼓励员工开微店，现在国美的微店数量已近3万，主推商品为小家电和3C产品，客单价大约900-1000元，半年卖了3~4亿元。国美的想法是通过微店跟客户建立更加紧密的沟通机会。接下来，国美将增设独立的微店项目部，国美微店将充分利用国美1700多家门店和20万员工规模，实现国美门店对移动端的覆盖。
如今，零售行业现状是一线城市趋于饱和，但在二三线城市，电商渠道才占2%左右的份额。因此，国美计划未来每年在二三线市场增加100多家店，希望通过在中小城市线下开店，接触更多的客户来增强竞争力。
定位的本质是要选择那些不同于竞争对手的运营活动。由于不存在一套运营活动能最优地提供所有产品和服务，满足所有需求，并接触到所有用户，所以企业应当结合自身特点,进行战略选择。
国美基于产品、需求和接触手段3类定位做法，正符合此逻辑。
做明智的战略取舍
在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。简言之，取舍意味着如果公司在某方面多做一些，就必须在另一方面少做一些。
方巍说，即使在互联网时代，国美也不能丧失自己的零售本质，零售本质一失，我们仍然是以商品和零售的核心竞争能力为主，零售核心竞争能力还是在商品采购、物流和店面体验。
互联网带给国美的首先是思维方式变革。之前零售商围绕供应商运行，而现在零售业运营的中心是客户。国美业务模式也从原来供应商来主导的商品和价格模式，转化成以客户需求为主导的商品组合和定价模式。这是国美能够盈利的重要原因之一，国美把所有采购拉平形成大家电的千亿元采购平台，使得国美能有很强的议价空间。
除了采购和定价，国美的物流最受关注。目前，国美在600家城市里设有配送中心，理论上讲这600家城市可以做到当天卖当天送，纯电商平台很难做到这一点。未来一年，物流体系的扩展依然是国美的重要任务，所有进入的城市国美都会把物流体系铺上去。国美还把售后维修与物流放在同等重要的位置上，配套600家物流中心，并同时配备600家售后中心，这是国美开店的先决条件。
国美致力打造中国最大的家电类物流网络平台，加强物流覆盖的深度和广度，推进物流的第三方服务；售后方面，国美正在建立专业的云平台，提供安装、维修、保养、清洗，以及报废回收等全流程服务。2015年一季度，国美物流第三方收入同比增长86%，售后服务收入同比提升80%。
与同行更多把重心放在线上不同，线下店面的运营和体验仍是国美经营中的重点。据国美介绍，未来国美将以智能门店打造为核心，持续推进门店智能化改造，并增设O2O体验馆事业部，通过加大Wi-Fi覆盖强化智能产品互动体验、加速实施配送安装可视化、支持多种支付方式并落实全时段沟通，全天候咨询等措施，为消费者提供智能购物新体验，并让消费者感受全新的体验式家电消费。
现在看来，国美线下店面销售额仍然在增长。根据最新公布的半年财报，今年上半年，国美整体同店增长为2.3%，二级市场同店增长则达到5.3%。王俊洲说，国美同店一直稳步增长，说明互联网分流的不是国美的，而是别人的，只是强者挤掉弱者的份额。
选择一个独特的定位，企业未必能确保一种可持续的竞争优势。但是，如果企业能够在运营实践中进行必要的取舍，有所为而有所不为，就能有效地向员工传递组织所有活动的优先次序。反之，那些试图做所有事情来满足所有需求的企业，会让员工在日常工作中缺乏清晰的决策思路，从而导致混乱。
从这个角度看，国美在不确定性中做的定位取舍，其实至关重要。
实现整体战略配称
在杜鹃眼中，国美的未来图景显然更加宏大。集团层面上，将由杜鹃主导把国美原来的业务体系重构为线下零售、互联网、智能家居/家电、智能手机、金融投资和地产等6大业务板块，未来国美将打通各业务板块，实现6大业务板块联动。
在线下，国美将对零售业务单元的组织架构进行细化、升级，以巩固并加强国美的全渠道优势。在线上，国美将打造全新的国美云平台，为商户提供全方位的信息技术、联盟管理、大数据处理和客户服务管理。
在智能家居推进上，国美提出了创建“硬件制造+平台开发+内容运营”三位一体物联网智能产品研发平台，目标是以打造智能生活为基准，丰富智能产品，建立统一智能标准，给客户带来生活的智能与便利。为实现这一目标，国美智能家居首先将通过整合现有供应商，加快产品引进速度，丰富智能产品品类、品种，形成线上线下全产品线覆盖。同时，国美还将重点研究成熟产品包括核心部件和智慧能力，通过大数据工厂对消费需求的精准洞察，与智能芯片厂商合作，自主研发具有国美特色的智能设备。此外，针对当前市场中第三方入口不兼容的现状，国美智能家居将充分发挥自身的全产业链覆盖优势，通过融合第三方产品和技术，采用“云对云”的合作方式，实现国美超级APP与智能厂家云平台直接互联互通，并开放协议合作，共同制定协议开放标准，兼容各生产厂家智能设备。通过一系列措施，最终实现从各品类联网、单品类自动控制，到智慧管家自动控制，直至社区、商店、医院等生态圈的交互应用，通过加速布局智能家居生态，最终构建国美生态圈。
为了打造基于社交平台的共享共赢商业模式，国美还将打造独立的业务部门——美信。据了解，美信将发挥国美在商业模式创新方面的优势，是一种集合现有互联网业务模式的全新商业模式，其目标是让公众不仅免费使用互联网，更能通过美信获取收益，从而实现社会全员分享互联网的价值与红利。
在金融方面，国美控股集团旗下的国美金控投资有限公司（简称国美金控）已于9月10日在北京正式对外发布互联网金融战略，宣布将紧绕核心零售生态圈，构建包括支付金融、数据云、资产交易、创新金融和创投金融的五大平台，打造消费金融、供应链金融、理财、保险、基金以及跨界创新六大产品体系。通过零售生态圈和差异化的互联网金融商业作为切入点，国美正式宣告全面布局互联网金融领域。据了解，自2014年9月国美金控成立以来，通过收购、自建和合作等方式，已获得第三方支付等牌照，迅速开展了小贷、租赁、保理等金融业务。未来，国美互联网金融一方面依托产业链优势，着力做好小微金融和消费金融两大领域；另一方面，国美金控将以国美集团为依托，在形成完善的行业整体解决方案后，逐步向外延伸，业务范围可覆盖包括支付、信贷、保险、股权投资等多个领域。
国美内部称上述战略为“全零售生态圈”，它的实现既需要家电零售核心业务专业能力提升的支撑，也需要金融、智能家居家电、美信和地产等业务板块的助力。特别是在互联网及移动互联网加速发展带动下，以智能家电为核心的智能家居将成为未来家庭的主流生活方式，社交平台则将成为未来人们主要的沟通渠道，而金融会成为企业全产业链布局的整合平台。
杜鹃则用了一个形象的比喻：国美的6大板块像“蜂巢”结构，6条边互相支撑，互相强化。
显然，战略的选择并非只是在单个活动或某些功能中拥有卓越表现，而是事关如何把所有活动做最合理的组合。真正的战略涉及运营活动的一整套系统，而非单个活动的简单相加。企业的长期竞争优势归根结底是来自其各项活动之间的“配称”。
管理上，企业运营活动的配称有3个层面，但彼此间并不排斥。第一层面的配称是指每项运营活动或业务部分与公司整体战略之间的简单一致性。第二个层面的配称是指各项运营活动的相互加强。第三个层面的配称，则超越了各项活动的彼此强化，被称为“投入最优化”，即通过所有运营活动之间的协作与信息互通，以消除冗余、减少无用功。
在所有这三个层面配称中，整体活动比任何单项活动都更重要。后两个层面的配称会给企业带来更为持久的竞争优势。对竞争对手而言，模仿一套具体的销售流程、一套技术或者产品特性也许比较容易，但模仿一组环环相扣的活动则要困难得多。
不过，杜鹃及其团队现在不宜操之过急。战略定位一般都应该有10年或更长的一个持续期，而不是仅仅出现在一个规划周期内。战略的持续可以改进各项活动之间的配称性，从而使企业打造出与战略相匹配的能力和技能。这种持续性也会强化一家企业的独特形象。
由此说来，国美变革初见成效，随着其各项战略的加速推进，未来整体战略配称还有很大提升空间。（李源 | 编辑）
李剑是《哈佛商业评论》中文版高级编辑。
