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培训讲师谈管理:“为自己代言”: 非正式谈判的艺术

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

工作中出现的非正式谈判机会,你知道应该如何应对吗?

大多数有经验的管理者都知道如何应对工作中的正式谈判——与客户谈合同、与上司谈预算以及与雇主谈薪水等等。但工作中出现的非正式谈判机会呢?你知道如何发现并抓住理想的调岗机会、如何扭转被动局面,以及如何确保完成的额外工作得到认可吗?

在过去35年中,我一直在研究谈判学并从事高管辅导。我发现很多人未能掌握非正式谈判技巧。看看下面的例子:

夏洛特是一名销售经理,她听说一个区域负责人职位正空缺,希望参加竞聘。但她听说另一位同事跟部门领导很熟,现在是这个岗位的第一候选。她不知道该如何参与竞争。

凯文是某公司企业传播负责人,他帮助另一部门留住一家大客户,得到很高评价。很快,那个部门的同事总来找他帮忙,他不知该如何拒绝。

玛丽娜在一家大型制造企业旗下一个营收达40亿美元的事业部工作,两年前升为部门CFO,为此调到公司总部。但同行的丈夫和孩子对新生活不满意,希望回到之前的地方。她感到不得不在事业和家庭中二选一。

显然,这三位职场人士(均为化名)陷入了困境。相比代表公司谈判,为自身利益谈判的感觉没那么自在,在非典型的聘任和考核情境下更是如此。感情因素显著增加;你经常弄不清楚自己真正想要什么,或不知道如何开始对话;失败带来的损失也会更大。在有些组织,自我推销的人可能被视为要得太多或不够“团结同事”。女性员工就更如此;她们常不得不为进取付出“社会成本”。而有些情况下,你所诉求的事情可能会挑战常规工作方式。

但在日常工作中,管理者有机会争取到更好的任务、实现更大目标,以及完成更高业绩指标,可能争取到更多资源、更高灵活度或更好待遇。如果放弃这些机会,管理者将受到损失。我发现,这些非正式谈判的重要性不亚于正式谈判。有效利用非正式谈判机会,管理者能获得更大职业成功和满足感,还可能推动组织变革。

所以我们需要掌握进行日常非正式谈判的方法,这样不仅能收获成功,还会得到上司和同事好评。我建议管理者采取以下4个步骤:发现、准备、行动和对话。

发现

谈判机会并不总是显而易见,如果你以前从未想过为自己争取什么就更是如此。但你经常会遇到一些情况,感到实在应该讨价还价一番。例如,如果违心地答应承担特殊任务或帮忙,这就是要求回报的机会。当你被要求负责一个有风险的新项目,你可以要求得到更多支持。如果你的工作量超出合理范围,占用了你和家人相处的时间,你就可以要求更多资源,或调整你的职责范围。但也要分清轻重缓急:你的个人目标对你很重要;但如果你能更投入、更高效,并带动同事提高标准,组织整体也将受益。考虑谈判时,一定要考虑整体目标。

起初,玛丽娜甚至没打算与上司、公司CFO罗伯特谈话,一起想办法在不影响工作的情况下让她与家人一起生活。她想到的只是各种障碍,如缺少先例、可能会遇到的阻力等,而没有设想理想情况。她在谈判开始前就退缩了。

凯文首先想到的是,需要明确答复那个总让自己帮忙的部门“可以”或“不可以”,而没有想到达成一个“可以,但是”的解决方案:他可以做这份额外工作,但为了完成好工作,他需要上司正式扩展他的职责范围,让他承担更大责任。

准备

对于任何谈判,准备工作都十分关键。但对于一场对方没有心理准备的非正式谈判,如何做准备?

首先,收集有用信息。你越了解别人在工作中提过什么要求、哪些要求得到满足,你就会越自然地为自己争取权益。玛丽娜以为公司从未允许谁在总部以外的地点承担总部工作,但她决定去了解情况,结果发现一位高管曾因家人生病被允许远程工作6周。夏洛特经过调查了解到,那个区域负责人职位还在初选,另一位候选人并未锁定该职位。

你还需要得到关于谈判对手的情报:他们更愿以何种方式收到消息或特殊要求?他们是否希望提早得知情况?他们希望你准备好解决方案,还是愿意和你商量?

玛丽娜并不是罗伯特提拔的,他们一起工作不到一年,但她知道他不喜欢非常规的想法和行动,倾向于循规蹈矩、按部就班。所以她明白自己必须慢慢来,并准备遇到阻力。夏洛特同样清楚,部门总裁迈克尔已经有了青睐的人选,所以她的游说会很困难;但她尽可能了解了职位要求、迈克尔最看重的员工特质,以及他的决策风格。

第二,找准自身位置。在工作中,他人常常有求于我们,这构成了谈判空间。分析一下你的工作是否有助于你的谈判对手或其他同事成功,从而了解对方看重你什么,以及评估自身的重要性。玛丽娜知道罗伯特肯定她作为部门财务负责人的工作:她实现了显著利润增长,摆平了困难的工会谈判,领导了一笔重要收购,大力推动降低成本。由于罗伯特刚到公司,她还帮助他与自己部门的其他领导建立联系。这些都是她的筹码。

还有一种方法可以帮助你分析自身的重要性,以及你和谈判对手的地位对比:罗杰·费希尔(Roger Fisher)和威廉·尤里(William Uri)在《谈判力》(Getting to Yes)中提出的“无法达成协议时的最优选择”(best alternative to a negotiated agreement,BATNA)。凯文的BATNA是停止为另一部门做额外工作,回归日常工作;他的同事和上司找不到合适的替代人选,他们的BATNA相对不利。玛丽娜的BATNA较为不利:她不想与家人分开,又不大可能在原来的地方找到同样理想的工作;但由于没有现成的理想替代人选,她上司的BATNA同样不佳。

第三,准备多个方案。谈判需要创造性。如果能提供多个解决方案,你就能吸引对方坐下来谈判。不应从自己的利益出发执着于一个方案;应当从对方角度考虑问题,寻找多赢方案。

在准备提出方案时,你可以考虑对方可能说“不”的理由。所有谈判都会涉及这类潜在问题。

夏洛特收集的情报显示,迈克尔可能会认为,相比他看好的候选人,她太年轻、经验不足,可能会建议她在现在的岗位上积累更多经验。因此她提出给她一段“试用期”,看看能否完成规定的绩效指标,或者再参加一项拓展培训以提升领导技能。

玛丽娜很清楚,罗伯特不愿破例,可能在意灵活安排工作地点产生的额外开支,还会担心无法和她及她的团队保持紧密联系。所以她放弃了可能加重这些担忧的方案,如在原先地点工作、仅在开会时来总部,提出能够化解这些担忧的方案,如部分时间在原先地点工作、部分时间在总部工作。她还列出了可能产生的额外开支。这些准备工作不仅提升了她的信心,而且让她更能站在罗伯特的立场,与对方合作找到双赢解决方案。

行动

非正式谈判中,双方地位通常并不对等。一方想要解决问题或抓住机会,另一方则可能并非如此,希望一切照常。如何开启一场合作性而非对抗性的谈判呢?

首先,向对方清晰展示你的价值。当玛丽娜决定和罗伯特提起她的工作/家庭冲突时,她并未开门见山,而是先总结了近期工作、汇报了最近收购交易的新情况,然后才提出了自己的困难,并开始讨论解决方案。

如果对方打太极,你可以考虑几种策略。其一是搬来盟友为你游说,争取让对方愿意与你谈判。由于夏洛特和迈克尔不熟,她请另一位部门领导向迈克尔介绍她的优点和对公司的贡献。

另一种策略是主动点出对方可能拒绝的理由,证明你从对方的立场考虑问题。通常的回应会是“没错,这正是我担心的”,这就开启了对话空间。玛丽娜使用了这种策略。她上司最合理的顾虑是他可能无法与部门保持紧密联系。为给他机会讨论这个问题,玛丽娜主动说:“我能看出你为什么有顾虑。因此,我提出的解决方案之一就是两地办公。”

你也可以提及自己的BATNA,但必须留心不要让对方感觉你在威胁他。你可以说明如果不再进行对话,你的最优选择是什么;但之后要表明你不准备这么做。例如,玛丽娜可以如实告诉罗伯特她已接到猎头的电话,但马上说如果他们能找到解决方案,她很愿意留下。为让对方更明白自身的BATNA,你也可以说,“如果我们不进行这次对话,你觉得会是什么情况”,等等。

对话

说服对方开始谈判后,你需要以开放心态投入对话。你准备好的提议只是达成共识的第一步。通过问3种问题,你们双方能够找到共赢方案。

通过提出假设测试问题,你可以提出或宽泛或具体的思路,引出对方的反应。例如,玛丽娜问罗伯特:“如果我两地办公会怎样?这是否可行?”随着讨论取得进展,她提出了更具体的问题:“我们可以共享工作日程,这样你能知道我什么时候在什么地方,这样如何?你多参加一些部门会议如何?”凯文也在与另一部门同事的对话中使用这种方法,效果很好。他问对方:“如果我不能做这项工作会怎么样?”对方说,他们将损失重大,因此答应帮助他去和上司多萝西沟通,争取正式扩大他的职责范围。

互惠性问题采用“如果-那么”的形式,培养谈判双方建立互惠观念。玛丽娜用这种问题与上司沟通成本问题:“如果我们同意两地办公,你有什么要求?”最终他们决定由玛丽娜承担个人搬家费用,公司承担两地往返开支。凯文对多萝西提出的问题则是,“如果我常规性地参与另一部门的工作,我希望我作为资深董事的职责范围能够扩展。”

回式问题在提出建议的同时收集信息,确保对话是合作性而非对抗性的。这些问题能够突出你和谈判对手的关系,经常会带出更深层的问题。

夏洛特知道,如果直接提出申请这个职位,会将迈克尔置于尴尬的位置上。所以她提出了“这个职位的成功标准是什么”等迂回问题,这让迈克尔更深入地思考他需要什么样的人,因此让更多候选人有机会参与竞聘。玛丽娜则问罗伯特“你真正担心的是什么”,“我怎么做才能让你放心”,结果发现他担心她会觉得往返太辛苦,导致两地办公的方案失败。“我向他保证,如果发生这种情况,我们可以再商量解决办法,甚至考虑放弃两地办公,”她说,“他不会被孤立。”她同时建议新办公方案先试行6个月,之后双方共同评估结果。

上述3位高管的谈判都取得了成功。玛丽娜和家人搬回原来的地方,同时保留了现有工作。两地办公方案证明可行,所以罗伯特同意将其固定下来,创造了一个先例:高层可以不必在总部上班,而自主选择在效率最高、能为公司创造最大价值的地点工作。凯文的工作职责进行调整,增加了人手,更好地为新客户服务。夏洛特得到了区域负责人的职位,并促使迈克尔将提拔标准清晰化。

日常谈判通常要求你离开舒适区、挑战惯常做法。但事实充分证明,无论为你自己还是为组织,主动进行日常谈判是值得的。

对美国弗吉尼亚州5家餐馆的一项研究发现,有吸引力的服务员比缺乏吸引力的服务员平均每年多挣1261美元。这主要是因为女性顾客给漂亮女服务员更多小费。

黛博拉·科尔布是西蒙斯学院(Simmons College)管理学院女性领导力Deloitte Ellen Gabriel教席教授、荣休教授,组织与性别研究中心(Center for Gender in Organizations)共同创始人,与杰西卡·波特(JessicaL. Porter)合著有《职场谈判学》(Negotiating at Work:Turn Small Wins into Big Gains,Jossey-Bass出版社,2015)。

资料来源马特·帕雷特(Matt Parrett):“美貌与美食:以餐馆小费数据为例分析美貌对收入的影响”(“Beauty and Feast: Examining the Effect of Beauty on Earnings UsingRestaurant Tipping Data”)

见招拆招

如果谈判对手不愿满足你的要求,他们通常会使出一些招数。你不应对抗,而要把对话拉回正轨。

如果对方质疑你的能力,“我认为你还没准备好”,你要纠正他的印象:“我明白为什么看上去是这样。但我的这些经验表明我有能力处理好”

如果对方认为你的提议不合理,“这绝对行不通”,你要将他的注意力引向问题解决:“合理的安排是什么?”

如果对方需要同情,“团队现在真的很难”,你要继续深挖:“你真正担心的是什么?我如何才能缓解你的忧虑?”

如果对方拒绝你的提议,“这真是不合理的要求”,请他详细解释:“能告诉我是为什么吗?”

如果对方说好话,“你在现在的位置上真的很好,”请他换位思考:“如果你是我,你会怎么做?”

还有一个几乎万能的“拆招”方法是中断对话:沉默一会儿,站起身,或去拿一杯水。研究表明,当你打破对话进程,对方很少继续坚持原先立场,很可能给谈判带来突破。(王晨 | 译   刘筱薇 | 校   时青靖 | 编辑

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。