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培训讲师谈管理:用SPLIT体系——全球团队无障碍沟通

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

当前,越来越多公司依靠分布在不同地区的人才在全球经济中胜出。它们建立的团队提供全球范围内最顶尖的技能专长,对最有前途的市场了解透彻、精确。它们利用国际多样化的优势,让来自多种文化、拥有不同工作经验并对战略和组织挑战持不同观点的人聚在一起,而这些都有助于提升跨国公司在当前商业环境中的竞争力。

不过,实际领导全球团队的管理者正面临艰巨挑战。即便工作团队中每个人都是本地人,并共用同一办公空间,成功创建高效团队依旧非常之难。如果团队成员来自多个国家且职能背景和工作地点各异,他们就更可能沟通不畅,继而产生误解,最后共同协作转变成相互猜疑。

我的研究、教学和咨询工作重点之一就是如何防止这一恶性循环发生。在超过15年的时间里,我开展了数十项研究,听到无数位高管和管理者都谈到他们参与或带领的全球团队内部产生过误解,个别团队还因此遭受重大损失。但我也遇到过取得巨大创新成果,为客户和利益相关者创造上百万美元价值的团队。

成绩优异的团队和表现不佳的团队之间最根本的差异之一在于双方的社交距离,即团队成员间情感联系的程度。当团队成员都在同一地点工作时,社交距离通常偏短。即使他们背景不同,仍可以进行正式或非正式交流、相互支持并建立信任。他们能就某类行为的意义达成共识,彼此感到亲密、友爱,而这种氛围有助于提高团队工作效率。然而,分处不同地区的员工不太方便联系和支持对方,所以他们的社交距离会偏长,要花费很大精力进行有效沟通。于是缩短社交距离对全球团队主管来说就成为最大的管理挑战。

为帮助他们应对这一挑战,我研发并测试了能够辨别并成功缩短社交距离的理论体系。这一体系名为SPLIT,5个字母各代表一个组成部分:结构(structure)、流程(process)、语言(language)、身份(identity)和技术(technology),以上因素都可能拉长社交距离。在接下来的文章中我会分别说明这些因素如何使团队合作受阻,并阐释聪明的主管如何解决这些问题,或者怎样防患于未然。

结构和对权力的认知

在全球团队中,决定社交距离的结构因素是工作地点、团队成员办公地点的数量和每个办公地点的员工数。

这里最重要的一点是团队成员对权力的认知。比如说如果多数成员在德国办公,只有两三个人在美国和南非办公,那么整个团队就会有一种德国成员有更多权力的感觉。权力不均衡会带来负面影响。较大(主流)群体的成员可能对少数群体产生怨恨,认为后者偷奸耍滑,没有尽到应尽的职责。同时,少数群体的人也许会觉得主流群体正在剥夺自己仅有的一点权力和声音。

如果主管和多数人在同一地点或在离公司总部最近的地点办公,那么这一情况会进一步恶化:和主管办公地点相同的团队成员容易忽视在其他地点办公同事的需要和贡献。即使团队所有成员都在同一国家也可能出现这种状况:5位在北京工作的人也许能紧密团结在一起,但对上海同事却抱有排斥心理。

当工作地点分散的团队成员认为权力分布不均时,他们往往会感到团队内存在内群体和外群体。以一家总部位于美国的跨国制药企业的全球营销团队为例。主管和美洲区核心战略团队在波士顿总部工作。在伦敦办公的较小团队和一位在莫斯科办公的员工负责欧洲市场。另有3位轮流在新加坡和东京办公的团队成员负责制定亚洲战略。每个群体对自身情况的看法见边栏《分散式团队内的多种观点》。

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为均衡不同群体间的权力,主管应了解以下3条关键信息:

我们是谁。团队是一个单一整体,虽然每个成员都可能截然不同。主管应鼓励成员对差异保持敏感度,但同时也要寻找拉小差距、建立团结集体的方法。塔里克今年33岁,是一家全球公司冉冉升起的新星。他被指派领导一个由68人组成的部门,这些员工来自27个不同国家、讲18种语言、年龄在22岁到61岁之间。在他掌管这个部门之前的两年间,该团队的业绩和员工满意度大幅下降。塔里克发现,团队已经按工作地点和语言分裂成多个小团体。为将所有员工团结到一起,他提出一句团队座右铭——“我们是一个存在差异的整体”,同时为员工创造谈论自己文化的机会,并对那些对文化缺乏敏感度的现象采取零容忍政策。

我们在做什么。必须提醒团队成员他们有相同的目标,并带领他们为所在部门或企业目标而奋斗。主管应不时强调每个成员的工作对公司整体战略和提高公司市场地位的重大意义。比如在每周电话例会中,某位全球团队主管可能会回顾本团队与公司目标相关的业绩。她也许还会讨论团队为防范竞争对手所需的集体关切度和敏锐度。

我支持你们。办公地点离主管很远的团队成员需要与主管频繁联系。简单打一通电话或发封邮件都能证明他们的工作很重要。举例来说,得克萨斯州达拉斯市的某个管理者因公司收购,接管了印度的一个大型团队。他坚持让这些员工参与重要决策的制定,时常与他们谈论手头的项目,并感谢他们的辛勤工作。他甚至会私下给团队成员打电话,告诉他们可以在生日这天休息。他的团队很感谢他的关心,并因此变得更加团结。

流程和同理心的重要性

无须赘述,同理心有助于缩短社交距离。如果几个同事会在饮水机旁边轻松谈天,聊聊工作或个人生活,他们就更有可能对彼此产生同理心;而到了更正式的场合,这种同理心能够帮他们有效互动。因为办公地点分散的团队成员缺少经常面对面交流的时间,他们不太可能有心照不宣的感觉。为加强这一点,全球团队主管应确保自己在虚拟交流过程中规划了以下几种“特意安排的时段”:

日常反馈时段。全球团队成员每天的行为也许都在不自觉地释放错误信号。以法国化学工程师朱莉为例。她和马赛的同事为保证一整天的工作不受打扰,只在早上开始工作前查看并回复电子邮件。他们不知道这一做法将自己和美国同事每天的信件往来推迟了一个晚上,造成双方相互猜疑。直到朱莉参观了加利福尼亚团队的办公室后,法国团队才意识到这个问题。当然,面对面交流并不是唯一一个可以发现这类问题的方法。办公地点相隔较远的团队成员也能用电话、电子邮件,或视频会议保持联络并询问合作进程。重点是全球团队的主管和成员都必须积极追问这类“反馈知识”,并觉察到他人如何看待自己。

轻松交流时段。回想一下你上次参加的面对面会议。在正式讨论开始前的几分钟里,气氛如何?与会者是否在谈论天气、子女或者城里新开的餐厅?像这样的轻松交流有很大好处——所有在业务往来中都必须进行的流程,包括分享知识、协调并相互沟通以及建立关系,都得以自然展开。即使团队成员分布在世界各地,闲聊仍可以有力加强彼此信任感。

所以你在组织团队的电话会议时可以在讨论业务前加入5分钟闲谈时间。特别是在第一次召开电话会议的时候,你要主动提起工作和工作之外的话题,让团队成员了解在异地办公的同事。你要特别鼓励他们敞开心扉,谈论他们面临的与本项目无关的问题,即使这些问题与你手头的工作并没有直接联系。

鼓励异议时段。主管应在团队工作和工作流程安排两方面都鼓励员工发表不同意见。当然挑战就是如何在争吵时缓和气氛。将会议介绍为头脑风暴活动就不太会让与会者有选择立场的压力。你作为主管,应将质疑行为模式化才能了解事情本质。你在讨论每个话题时都要征求所有团队成员的意见。你可以先请团队中地位最低或经验最少的成员发表看法,这样他们就不会被其他人的评论震慑到。初看来这也许像是在浪费时间,但如果你开诚布公听取意见,可能会做出更好的决定,并赢得更多人支持。

某个伊斯坦布尔的软件开发员为避免争执在团队开会时沉默不语,虽然他在心里质疑同事对某个功能的设计。他有充分理由反对他们的决定,但他的团队主管不容许反对意见,这位开发员也不想损害自己的利益。然而这个项目运行4周后,团队遇到的问题和开发员预料的一模一样。

语言和流利程度的差距

同事之间良好的沟通可以有效促进知识分享、决策制定和协作,最终将提升团队业绩。(参见《哈佛商业评论》2014年9月刊《你们公司有语言战略吗》,作者为采戴尔·尼利及罗伯特·卡普兰。)但在全球团队中,成员讲指定通用语的流利度肯定不同,社交距离可能会因此拉大。在本组织内最擅长用通用语(通常为英语)交流的团队成员往往影响力最大,而流利度较低的成员往往比较拘谨而且容易退缩。缓解这类问题通常需要所有团队成员都尊重以下3个会议中的沟通原则:

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限制强势方。强势发言者必须同意在团队会议中放缓说话速度,使用较少习语、俚语和难懂的文化隐喻。他们应根据会议节奏和谈话主旨来控制固定时间段内发表的评论数量。他们须努力确定自己的想法被理解,还要练习积极倾听的技巧,比如在解释或强调某一概念时重新表述一遍他人观点。

鼓励弱势方。语言不太流利的发言者应注意自己在会议中发言的频率,确保自己参与了讨论。有些情况下甚至有必要请他们在某个指定时间段为自己的发言次数设定目标。别让他们使用自己的语言然后让队员翻译,这样做会疏远其他人。和语言流利的发言者一样,不太能熟练讲出通用语的团队成员也要时刻确定自己的想法被理解了。主管应鼓励他们时不时就问一下其他人是否明白他们的讲话。同样,你也要激励他们在聆听时,大胆说出自己有不明白的地方。对母语不是通用语的人来说迈出这一步很难,但这些做法可以使他们摆脱被边缘化的风险。

确保各方都积极参与讨论。让与会者赞同良好的发言原则简单,但让他们做到这一点就需要积极的管理。全球团队主管必须记录下谁分享了自己的意见,而谁没有,还要努力让语言不太流利的发言者参与讨论。有时为确保流利度偏低的与会者的建议和看法能被听到,可能有必要限制母语为通用语的发言者。

某位在迪拜办公的全球团队主管要求他所有下属都在自己的工作隔间内贴上这3大沟通原则。很快他发现一位欧洲腔很重的团队成员开始参与讨论,而这是他加入该团队17个月后首次发声。这些规则给了他发言的许可、机会和责任。你作为主管,可以在团队中使用同样的策略:将边栏《团队会议参与原则》的复印件发给员工。

身份和认知混乱

全球团队要在成员“了解”同事来自哪里之后才能以最高效率运作。但认清一个人的身份并找到与之共鸣的方法绝非易事。人们用很多种变量定义自己,比如年龄、性别、国籍、种族、宗教信仰、职业和政治关系等等。尽管行为能反映出一些信息,但某些特定行为象征的意义取决于个人身份。比如北美人通过直视展现自信和坦诚,但在其他地区,直接的目光接触可能被认为是粗鲁或恐吓他人的行为。这类误会是社交距离和不信任感产生的原因之一,全球团队主管要提高每个成员的警觉,加强教导与相互学习。

互相学习。有经验的主管融入新文化环境时会尽量不去猜测行为背后的意义。退后一步、观察和倾听。在美国如果有人说“我能做这件事”,意思可能是她愿意并且能够完成你要求的事。但在印度,同样的话语也许只意味着她想尝试一下,并不表示她相信自己能成功。因此你在得出结论前要问很多问题。在刚才所举的例子中,你可以先做个调查,看看团队成员是否预感到,自己会遇到麻烦或需要额外帮助。询问这些信息有助于你进一步了解对方对完成这项任务的真实感受。

主管提出问题,团队成员给出答案,一来一往,双向交流渠道就形成了。如果主管定时像学生一样征求成员意见,而且表现得完全不像握有内幕的专家,成员会受到鼓舞,更愿意而且更有效地参与讨论。一位在中国办公,但母语非普通话的管理者在和客户开会时,严重依赖本地员工来了解客户对双方互动的看法,并据此衡量自己的行为恰当与否。他的团队成员开始认识到自己在发展客户关系方面的重要性,因此受到激励,更加努力工作。

在这个模型中,每个人既是老师,又是学生,所以他们能跳出传统角色的束缚。团队成员会为团队整体发展负起更大责任。主管也认识到自己还需雕琢,因此更愿意为反映团队需求而调整自己的风格。他们指导并辅助团队成员分析自己所见,看清彼此真正的身份。

典型事例。丹尼尔是一位刚刚组建跨国团队的主管,其团队横跨4大洲办公。在一次电话会议中,他请团队成员讨论在某个极富挑战性地区打开新市场的战略。这是他第一次提出颇具争议的话题。

丹尼尔观察到以色列团队的西奥经常打断布宜诺斯艾利斯团队的安吉拉,而且他们看法截然不同。尽管很想调解他们之间的争执,他还是放弃了。让他感到惊讶的是,西奥和安吉拉都没有感到气恼。他们你来我往,用自己所在国家的商业实践和成果支撑自己的立场,但最后依然能达成团队共识。

会议结束后,丹尼尔与团队分享了他的观察发现,包括讨论内容和方式两方面。“西奥和安吉拉,”他说,“你们开始谈论自己的观点时,我担心你们两人可能觉得自己的观点没有被听到,或者没有机会充分表述内心想法。但现在你们似乎很满意自己提出了观点、表述了个人文化视角并帮助我们决定了以后的战略。是这样吗?”

西奥和安吉拉肯定了丹尼尔的观察,并说出更多背景细节:他们在6个月前曾在另一项目中合作,那次经历让他们都找到与对方的相处之道。两人容忍并处理文化差异的能力对团队中所有人都有益。他们的工作得以顺利进展,同时团队成员也看到,分歧不一定导致社交距离的产生。此外,丹尼尔得到更多关于西奥和安吉拉的信息,这对他将来更有效管理团队大有裨益。

技术手段和建立关系的挑战

全球团队使用的沟通方式必须仔细推敲,因为技术手段既能缩短,也能拉大社交距离。比如视频会议能在各方沟通中融入情境和感情因素。电子邮件使用方便、效率高,但缺乏情境线索。主管在决定使用哪种技术手段时应问以下几个问题:

沟通必须是即时的吗?电话会议和视频会议都能进行即时谈话。电子邮件和一些社交媒体工具要求用户等待对方回应。对全球团队来说,在即时和延时通信手段中做选择异常艰难。举例来说,当团队跨越多个时区办公时,电话可能并不适用于每个人。某美国公司的日本团队主管这样形容道:“我每周有3到4天要和全球高管开电话会议。多数情况下,会议从晚上9点或10点钟开始。如果我们可以在白天开电话会议,我会觉得轻松很多。但我们在远东,而总部位于美国,所以只能尽力而为。”

如果主管想劝说他人接受自己的观点,即时技术的作用就不容小觑。但若他们仅仅想分享信息,那么像电子邮件之类的延时方式更简单、高效,而且不太会打扰到成员的生活。主管还必须考虑到团队中人际关系的状况。如果成员过去闹过矛盾,选择能减少即时情感交流机会的技术也许能取得最佳效果。

总的来说,证据表明,多数公司过度依赖延时通信工具。Forrester研究公司最近调查了17个国家的近1万名信息工作者,结果显示94%的员工称自己使用电子邮件,只有33%的人用台式电脑中类似Skype和Viber的应用软件参与过视频会议,而仅25%的人在会议室内开视频会议。随着时间的推进,工具不断演进,用户越来越习惯使用它们,以上数据定将发生改变,但主管还是要认真选择他们的沟通方式:即时或延时通信工具。

我需要强调这些信息吗?精明的主管会通过多种渠道确保信息传达明确且深刻。例如某位主管给团队成员分配任务时,将信息写入日常电子工作日志中,接下来她可能会再发一条短信或发起视频聊天来确保团队成员已看到要求并了解到任务紧迫性。

如果主管非常想让别人明白自己的信息很重要,反复沟通就是很有效的手段。例如某医疗用品公司的项目经理格雷格发现,他的团队在产品研发方面比较落后。于是他召开紧急会议讨论这一问题,阐述了发布新产品的公司新方案。他认为这一方案可以将项目拉回正轨。

在第一次会议中,格雷格聆听了员工的担忧,并就他们的问题立即给出解决方案。尽管他觉得他已经将立场表述清楚,而且赢得口头上的支持,但他还是在会议后精心构思,写了一封电子邮件发送给所有与会者。他在信中重复了商定的改动并请每个人附上电子签名表示同意。这种反复沟通有助于加强员工对他意见的认同感,也增强了同事实施新方案的意愿。

我在以身作则吗?团队成员很快就会熟悉并使用主管个人偏好的沟通技术。如果主管想鼓励员工开视频会议,她自己就要使用这一方式。假如她想让员工用电话相互沟通,她最好也经常打电话。若她想让团队成员迅速回复电子邮件,她需要以身作则。

管理全球团队的重中之重在于灵活和对多样性的认可。当团队变动、解散或重组时,主管必须认识到问题和格局将会改变或再次出现。但至少有一点不变:为有效缩短社交距离并在最大程度上激发出团队成员的才能和工作热情,主管必须兼顾到SPLIT的5个方面。

针对结构的决定有利于好流程的建立,而好的流程可以降低处理语言差异和身份问题的难度。如果主管推进以上4方面工作的同时,还能利用技术手段加强在不同地区办公同事的沟通,社交距离绝不会扩大,肯定会缩短。如果这种情况出现了,团队才能真正成为“地球村”:成员不仅来自五湖四海,还相互信任,给彼此亲人般的感觉。他们接下来才可以尝试并实践这种富有创意、相互尊敬、开创性的交流方式,让最好的想法不断完善。(刘筱薇 | 译 刘铮筝 | 校 万艳 | 编辑)

采戴尔·尼利是哈佛商学院副教授,也是Global Matters咨询公司创始人。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。