吉宁博士观点
戴志浩1983年大学毕业后进入宝钢，直到2014年升任宝钢股份总经理之前，他的职业长期逡巡在营销领域，这在中国大中型钢铁企业中非常鲜见，绝大多数的钢铁企业总经理都出自生产、技术部门。
在接受本刊采访时，戴志浩仔细梳理了宝钢建厂以来管理模式的演化，他将其分为三个阶段：第一阶段完全以生产为导向；第二阶段，从生产导向向用户导向转型，目前正在演进当中，至少还需要3—5年的努力可以达到目标。在他眼中，第三阶段的管理模式应该是外部柔性和内部刚性之间的有机结合，宝钢将演变成一个开放地协作平台，实现柔性化组织。“在我目前的认知范围内，这种状态可能是最高境界了。”他说。
在戴志浩看来，要想达到种境界，最有效也是最简单的办法就是“折腾”——人才与组织结构都要经常折腾。戴以自己为例：他在宝钢工作30余年，在每一个岗位上的工龄都没有超过3年。往往是今天领导找谈话，明天就要去新岗位上班，没有什么时间过渡，逼得你到岗就要抓紧时间熟悉新岗位，上手就做，还要做长期打算，做得差不多了，叫你走，还要走，这种职业化、柔性化的能力都是被折腾出来的。从1997-2007年，他在宝钢销售中心和宝钢国际之间三进三出，他的每一次进出，其实都源于宝钢营销组织结构的变革，“换作其他企业，很容易就折腾散了，但宝钢有意识地建立了这个文化，经得起折腾。”
HBR中文版：从商业逻辑上看，EVI是什么？
戴志浩： EVI是一种用户需求传导机制，它把用户需求即时、前瞻性地传导到企业内部，促使企业不断提升能力。随着与用户需求结合得越来越早，越来越深入，企业能够创造价值的空间也就越来越大，我们可以跨出钢材交易的边界，为客户创造出更多价值，当然也能分享更多价值。EVI把企业创造价值的空间打开了。
从战略逻辑上看，EVI又是什么？
EVI是战略转型的抓手，宝钢的经营模式要从内部导向转型为外部导向，体系、理念、组织结构的转型，都需要有一个抓手来推动。EVI就是一个很好的抓手，随着它不断地成熟，它又进化成一个很好的平台。通过这个平台，企业会加快战略转型的速度和质量。企业做战略转型，怎么来实施？怎么来检验？转了没有？转得好不好？在EVI平台上，这些问号都随时可见、可反馈、可检验且可改进，所以，它是个可以操作的转型平台。同时，EVI又是最高层次的差异化战略。大家都在追赶宝钢，硬件差距在缩小，服务、供应链管理、现场管理和质量管理等等这些软件也会趋于同质化。我认为，宝钢的核心竞争力一定是由文化支撑的，文化是最难复制的。未来公司的差异就在文化上，文化就是领导不在的时候大家怎么工作。
为什么文化难复制？
文化是时间、事件和场景混合而成的一种核心能力，它不是塑造出来的，它是由主观、客观的一些特定因素在一起慢慢形成的，文化是企业历史的传承。所以，只要是由文化做内核的东西，战略也好，商业模式也好，管理手段也好，说出来也不怕你学，而文化不是短期内就能改变的，有时候，文化的转型甚至需要经历一代人的时间和实践。
文化转型最关键的是什么？
文化转型不能一蹴而就，关键是让市场和用户拉着企业往前走，用一个明确可检验的理念去培养文化。从宝钢汽车板来看，“三个就是”确立了用户导向，是EVI的理论基础，但真正做起来是蛮难的，用户导向不但是一个反复与用户形成沟通的过程，而且是一个与用户反反复复共同协作、共同实践的过程。
我们从1996年做到今天，还是有很多不满意的地方，我总体的感受是，用户导向的文化是在围绕着项目制不断实践的过程中、围绕着产销研协同不断调整结构的过程中，一步一步建立起来的。
有种观点，扁平化结构是培养协同文化的前提。你如何看待结构与文化的关系？
组织架构要根据企业发展阶段和战略的不同，自然而然地发生变化，但组织架构并非文化的决定性因素。宝钢的组织架构上与其他企业差异不大，但在项目制下，潜规则就以超越架构的方式发挥着整合资源的作用。同样的组织架构，有的企业就能把事干成，有的企业就干不成；同样的企业，它用这个架构能行，用那个架构也能行，这说明，文化对了，就可以适应不同的架构。
文化已经成为企业的核心资产？
企业最重要的资产不在资产负债表内，而是都在表外——装备、现金、专利以及土地，这些表内的东西没有我们想象的那么重要。
企业的核心资产处于表外，你在表内看不到，它们是：1，客户。与同行相比，宝钢拥有中国最好的用户，这个核心资产没有写在表内；2，公司信用。信用高了，品牌溢价就高，融资成本就低，对人才的吸引力就大，组织的凝聚力也强；3，人才。同样的资产负债表，人一换，就是两码事了，对人才的评估，技能与文化同样重要。4，以用户为中心的文化，而不是以领导为中心的文化。
以“用户”为中心与以“营销部门”为中心有区别吗？
如果理解成“营销部门”是老大，那就完蛋了。这个概念真正的意思是，无论什么岗位，大家都一起为营销，为用户工作服务，在用户端体现最大的价值。按照这个逻辑，竞争力就在我们的作业现场，在汽车生产现场。我们的产、销、研人员与用户人员一起做出有竞争力的产品，这就是以用户为中心，这是EVI的第二个理论基础。
从1992年开始至目前，宝钢从内部导向向用户导向的转型完成了吗？
宝钢管理模式的演化分为三个阶段，第一阶段是1986年投产至1992年，是完全的内部导向；第二阶段是1992年至今，我认为还在转型过程当中，目标是建立用户导向和市场导向，乐观预期，需要3—5年的努力可以达到这个目标，如果做得不够好的话，可能还需要10年。
接下来，我们会找到第三阶段的管理模式，现在还不能准确地定义它，但我觉得它应该是外部柔性和内部刚性之间的有机结合。它意味着能够让所有的用户都非常满意，这从理论上总结出来是很容易的，但做起来蛮难，需要我们直接把它落实成实际工作中的一个无障碍的文化——而不是主动地去设置障碍——这方面我们还没有完全做到位。
宝钢已经进入了创新引领发展的阶段，最大的挑战是什么？
最大的挑战是要有自我否定的能力，当你处于领先地位时，要能及时看到潜在危机，实施自我否定，践行变革，所有的挑战都没有这个挑战大。当一个企业被动地去做出改变的时候，其实只有一次机会了，而主动求变，就会有多次机会。主动求变的过程可能会有失误，但毕竟是企业日子好过的时候，承担压力的能力强，发现了问题是来得及改的。最后，企业总会在危机到来之前，完成变革。相反，如果让市场把你逼到非改不可的时候再去改，危险就大了，因为这时企业已经经不起折腾了，一旦遇到困难，就很容易回到老路上去。所以，对于领先来说，管理者首先要具备自我否定的能力和前瞻性的思维，然后，说服大家共同实施变革，在晴天修好屋顶，及时覆盖掉潜在的危机。（李源 | 编辑）
王丰是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。
