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培训讲师谈管理:宝钢股份总经理戴志浩:最大的挑战是领先者自我否定

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

戴志浩1983年大学毕业后进入宝钢,直到2014年升任宝钢股份总经理之前,他的职业长期逡巡在营销领域,这在中国大中型钢铁企业中非常鲜见,绝大多数的钢铁企业总经理都出自生产、技术部门。

在接受本刊采访时,戴志浩仔细梳理了宝钢建厂以来管理模式的演化,他将其分为三个阶段:第一阶段完全以生产为导向;第二阶段,从生产导向向用户导向转型,目前正在演进当中,至少还需要3—5年的努力可以达到目标。在他眼中,第三阶段的管理模式应该是外部柔性和内部刚性之间的有机结合,宝钢将演变成一个开放地协作平台,实现柔性化组织。“在我目前的认知范围内,这种状态可能是最高境界了。”他说。

在戴志浩看来,要想达到种境界,最有效也是最简单的办法就是“折腾”——人才与组织结构都要经常折腾。戴以自己为例:他在宝钢工作30余年,在每一个岗位上的工龄都没有超过3年。往往是今天领导找谈话,明天就要去新岗位上班,没有什么时间过渡,逼得你到岗就要抓紧时间熟悉新岗位,上手就做,还要做长期打算,做得差不多了,叫你走,还要走,这种职业化、柔性化的能力都是被折腾出来的。从1997-2007年,他在宝钢销售中心和宝钢国际之间三进三出,他的每一次进出,其实都源于宝钢营销组织结构的变革,“换作其他企业,很容易就折腾散了,但宝钢有意识地建立了这个文化,经得起折腾。”

HBR中文版:从商业逻辑上看,EVI是什么?

戴志浩: EVI是一种用户需求传导机制,它把用户需求即时、前瞻性地传导到企业内部,促使企业不断提升能力。随着与用户需求结合得越来越早,越来越深入,企业能够创造价值的空间也就越来越大,我们可以跨出钢材交易的边界,为客户创造出更多价值,当然也能分享更多价值。EVI把企业创造价值的空间打开了。

从战略逻辑上看,EVI又是什么?

EVI是战略转型的抓手,宝钢的经营模式要从内部导向转型为外部导向,体系、理念、组织结构的转型,都需要有一个抓手来推动。EVI就是一个很好的抓手,随着它不断地成熟,它又进化成一个很好的平台。通过这个平台,企业会加快战略转型的速度和质量。企业做战略转型,怎么来实施?怎么来检验?转了没有?转得好不好?在EVI平台上,这些问号都随时可见、可反馈、可检验且可改进,所以,它是个可以操作的转型平台。同时,EVI又是最高层次的差异化战略。大家都在追赶宝钢,硬件差距在缩小,服务、供应链管理、现场管理和质量管理等等这些软件也会趋于同质化。我认为,宝钢的核心竞争力一定是由文化支撑的,文化是最难复制的。未来公司的差异就在文化上,文化就是领导不在的时候大家怎么工作。

为什么文化难复制?

文化是时间、事件和场景混合而成的一种核心能力,它不是塑造出来的,它是由主观、客观的一些特定因素在一起慢慢形成的,文化是企业历史的传承。所以,只要是由文化做内核的东西,战略也好,商业模式也好,管理手段也好,说出来也不怕你学,而文化不是短期内就能改变的,有时候,文化的转型甚至需要经历一代人的时间和实践。

文化转型最关键的是什么?

文化转型不能一蹴而就,关键是让市场和用户拉着企业往前走,用一个明确可检验的理念去培养文化。从宝钢汽车板来看,“三个就是”确立了用户导向,是EVI的理论基础,但真正做起来是蛮难的,用户导向不但是一个反复与用户形成沟通的过程,而且是一个与用户反反复复共同协作、共同实践的过程。

我们从1996年做到今天,还是有很多不满意的地方,我总体的感受是,用户导向的文化是在围绕着项目制不断实践的过程中、围绕着产销研协同不断调整结构的过程中,一步一步建立起来的。

有种观点,扁平化结构是培养协同文化的前提。你如何看待结构与文化的关系?

组织架构要根据企业发展阶段和战略的不同,自然而然地发生变化,但组织架构并非文化的决定性因素。宝钢的组织架构上与其他企业差异不大,但在项目制下,潜规则就以超越架构的方式发挥着整合资源的作用。同样的组织架构,有的企业就能把事干成,有的企业就干不成;同样的企业,它用这个架构能行,用那个架构也能行,这说明,文化对了,就可以适应不同的架构。

文化已经成为企业的核心资产?

企业最重要的资产不在资产负债表内,而是都在表外——装备、现金、专利以及土地,这些表内的东西没有我们想象的那么重要。

企业的核心资产处于表外,你在表内看不到,它们是:1,客户。与同行相比,宝钢拥有中国最好的用户,这个核心资产没有写在表内;2,公司信用。信用高了,品牌溢价就高,融资成本就低,对人才的吸引力就大,组织的凝聚力也强;3,人才。同样的资产负债表,人一换,就是两码事了,对人才的评估,技能与文化同样重要。4,以用户为中心的文化,而不是以领导为中心的文化。

以“用户”为中心与以“营销部门”为中心有区别吗?

如果理解成“营销部门”是老大,那就完蛋了。这个概念真正的意思是,无论什么岗位,大家都一起为营销,为用户工作服务,在用户端体现最大的价值。按照这个逻辑,竞争力就在我们的作业现场,在汽车生产现场。我们的产、销、研人员与用户人员一起做出有竞争力的产品,这就是以用户为中心,这是EVI的第二个理论基础。

从1992年开始至目前,宝钢从内部导向向用户导向的转型完成了吗?

宝钢管理模式的演化分为三个阶段,第一阶段是1986年投产至1992年,是完全的内部导向;第二阶段是1992年至今,我认为还在转型过程当中,目标是建立用户导向和市场导向,乐观预期,需要3—5年的努力可以达到这个目标,如果做得不够好的话,可能还需要10年。

接下来,我们会找到第三阶段的管理模式,现在还不能准确地定义它,但我觉得它应该是外部柔性和内部刚性之间的有机结合。它意味着能够让所有的用户都非常满意,这从理论上总结出来是很容易的,但做起来蛮难,需要我们直接把它落实成实际工作中的一个无障碍的文化——而不是主动地去设置障碍——这方面我们还没有完全做到位。

宝钢已经进入了创新引领发展的阶段,最大的挑战是什么?

最大的挑战是要有自我否定的能力,当你处于领先地位时,要能及时看到潜在危机,实施自我否定,践行变革,所有的挑战都没有这个挑战大。当一个企业被动地去做出改变的时候,其实只有一次机会了,而主动求变,就会有多次机会。主动求变的过程可能会有失误,但毕竟是企业日子好过的时候,承担压力的能力强,发现了问题是来得及改的。最后,企业总会在危机到来之前,完成变革。相反,如果让市场把你逼到非改不可的时候再去改,危险就大了,因为这时企业已经经不起折腾了,一旦遇到困难,就很容易回到老路上去。所以,对于领先来说,管理者首先要具备自我否定的能力和前瞻性的思维,然后,说服大家共同实施变革,在晴天修好屋顶,及时覆盖掉潜在的危机。(李源 | 编辑

王丰是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。