吉宁博士观点
对于某些行业，跨国公司采用本土化战略很常见，比如肯德基、麦当劳进入中国，一定要换菜单。但在医疗领域，无论哪国人面临的都是同一种病，需要的是相同的治疗方法。因此，跨国医疗企业必须在兼顾全球标准化流程的前提下，进行本土化创新，而这个过程是非常困难的。
BD公司作为一家全球医疗企业，从2012年起在中国的销售额连续3年以超过20%的速度增长，2014年这个数字达到21%，使得中国超过日本成为公司的第二大市场。在我看来，这个结果是因为BD公司在中国“本土化”的成功，这是我们的核心战略，也是BD一直坚持的“in China for China”原则。
跨国医疗公司往往拥有专利技术、生产材料等方面的优势，如何在本土化过程中，将这些优势与当地市场需求相匹配，则是“本土化”成功与否的关键所在。
人才优先原则
本土化的第一步，是“人才本土化”。跨国医疗公司在本土化过程中，必须深入了解当地市场，对市场需求具备足够洞察力，而这个过程中“人”起着关键作用。
一个战略的最终成功，往往10%在战略本身，90%在执行。执行的好坏往往和人有关，不同公司在不同阶段，需要不同类型的人才。BD在人才聘用过程中，坚持统一的理念：不论是职能部门还是业务部门，我们都看重一个人的战略思维能力、客户感知能力、创新力、执行力和领导力。而作为业务部门的领导，“带兵打仗”的领导力和对客户的洞察力就显得更为重要。
中国是一个多层次的市场，在人才资源相对稀缺的二三线城市，存在着人才储备不足的情况。在这种情况下，我们会偏向选拔那些暂时能力欠缺、经验不足但是学习能力强、态度好的人才，然后对他们进行专业化培训，让他们在短时间内成长为符合我们需要的人才。
所谓“人才本土化”，除了雇用、培养当地人才外，还应该包括掌握当地语言。作为一家跨国公司，公司中会有来自不同国家的成员，而所有成员尤其是管理层，都应该掌握当地语言。因为在一定程度上这意味着他们具备真正了解当地市场的能力，在工作中会基于市场洞察，将公司的业务与市场需求进行匹配。对跨国公司来说，这是非常重要的核心竞争力。
以BD中国来说，我们公司管理层有来自美国、新加坡、韩国和香港等不同国家和地区的成员。他们虽然来自不一样的地方，但有一个共同点：每个人都能说英语，同时又能讲中文。
产品本土化
在医疗行业，生产成本是竞争力的核心因素，公司往往需要进行很大的生产性投资。这意味着公司如果不能通过本土化生产来降低生产成本，那么就不可能实现可持续化运营。
BD公司1994年进入中国，进入时间相对较晚，但是它在中国投资建厂的时间非常早。企业对生产厂房、生产设施的投资建设是一个很长的过程，不可能一蹴而就。BD最近三五年的高速发展其实得益于过去20年的远见。
5年前，BD还是一家以销售为主的医疗企业，后来在此基础上，我们扩充了公司的整个架构，构建了组织结构的新能力，比如研发、市场准入以及市场营销等。我们的目标是将BD打造为一家核心DNA是跨国公司，但外表看起来却是地道的本土公司。
对于医疗行业来说，产品本土化最难的部分是研发。因为跨国公司往往已经拥有了全世界最先进的技术、一流的设备和最优的材料，但是如何能够在本土化过程中，紧密结合当地市场需求进行“定制化”创新，存在着很多挑战。
在过去的3年里，我们建立了中国研发中心。这样，BD中国不仅具备了产品研发能力，还建立起了感知市场的机制。
举例来说，静脉留置针就是BD公司专门针对中国市场进行的一项“本土发明”。这种留置针是根据中国护士的穿刺手法专门设计：中国护士一只手就能穿针，而美国护士往往需要两只手才能把针穿进去。中国幅员辽阔，从零上30多度的南方到零下30多度的北方，温差可达七八十度，如果套管的硬度受到温度影响，会给病人带来实质伤害：套管太硬，会把血管戳破；套管太软，则会从血管滑出，影响治疗效果。我们的留置针套管采用了全世界独有的专利材料，保证在一定温度范围内能保持相同的硬度。
目前，BD公司已在苏州建立了3家工厂，未来目标是希望做到70%的产品本土化。在产品本土化创新方面，我们总结了3个关键词，分别是：寻找（Search)，指发现客户的潜在需求；思考（Think），指将客户未被满足的潜在需求与公司的内部能力进行关联匹配；选择（Select），由于公司资源有限，创新又存在风险，所以需要做出合理选择，保证满足市场需求的同时公司获得收益。
业务模式创新
跨国医疗公司要基于充分的数据、事实和市场洞见进行战略决策。在业务本土化过程中，跨国医疗公司不能一味局限于解决客户的现有问题，而是要预见到3~5年后的发展方向，不断进行业务上的创新。一旦建立起这个能力，跨国医疗企业就会拥有无穷大的价值。
随着中国基层医疗、分级诊疗等相关政策的推进，BD在以核心市场为主的同时，也在不断向低端市场渗透。在这个过程中，BD遇到的挑战主要包括3个方面：1.合规的挑战。中国医疗市场正越来越透明、越来越规范，但是相比于一线城市，二三线城市还是存在很大的合规风险；2.人才招聘。如上文所说，在二三线城市，符合我们要求又具备工作经验的人才比较少，所以我们需要自己进行专业化培养；3.盈利模式的挑战。在二三线城市的投资有限，而客户又相对分散，所以在短期内，投入产出比会受到一定影响。
基于对这些挑战的认识，我们进行了业务模式上的本土化创新：在坚持合规原则与人才培养的基础上，采用“跨事业部”业务模式。之前我们一共有8个事业部，每个事业部分头去做不同的市场覆盖，这样重复“单兵作战”的成本非常高。而采用“跨事业部”业务模式后，原来需要3个人覆盖的医院，现在只需1个人就够了。
BD公司拥有一套非常强的创新体系，在对客户的划分上就有所体现。过去我们往往对所有的客户采取统一的划分标准，例如区域、规模等。现在我们对客户的划分方式更加灵活，采用多重标准，比如同样都是大医院，我们会按照院方的合作意愿、合规标准等进一步划分。这在具体的业务拓展中是非常重要的。
在业务模式本土化方面，还有一个很重要的例子是“招标”。招标的价格是业务模式的一部分，价格定好了就中标，定不好可能就没机会了。由于BD产品的主要材料都是从总部进口的，所以成本上就会高一些，这意味着我们有可能要面临不能中标的情况。
基于这样的“本土化现实”，我们制定的核心策略是：可以在一定范围内调整产品以降低成本，但绝对不能调整整个产品，尤其是对产品质量造成影响的调整。因为相比中标，我们更为看重BD品牌的公信力。
我们在中国市场的高速增长，很大程度上还得益于细分市场的成功。BD的产品体系中不包括核磁共振、心脏起搏器等大设备，它的产品往往都分布在比较小的细分市场。但是只要是有BD产品存在的细分市场，BD一定处于第一的位置。BD细分市场的业务利润好，不是因为产品的价格高，而是因为绝对的成本优势。别的竞争者即使想进入，也不能以同样低的成本生产相同的产品，这也是BD的核心竞争力之一，而它和本土化战略紧密相关。
未来，随着“国际产能合作”政策的推动，大批中国本土企业将陆续从低端走向中端。在新的市场格局下，跨国公司如何参与中国市场的竞争？我认为，优质本土化是必然选择。（马雪梅 | 采访整理 李剑 | 编辑）
邓建民是BD公司副总裁，大中华区总经理。马雪梅是《哈佛商业评论》中文版新媒体编辑。
