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培训讲师谈管理:从模仿到自主创新:宝钢EVI创新9密码

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

自主创新是相对于技术引进、模仿而言的一种创造性活动,只有符合三个条件才可称为“自主创新”:1,掌握独特的核心技术;2,拥有知识产权;3,价值实现。

中国政府在2002年就提出了制造业向“自主创新”转型的战略,但10余年来,很多企业在自主创新面前进退失据,有种说法叫做“创新找死,不创新等死”。

宝钢股份(以下简称宝钢)是真正实现了自主创新的中国制造业企业之一。2000年以来,宝钢汽车板在国内的市场份额一直保持在50%以上,营业收入1877亿元,净利润83亿元,净利润率在中国钢铁行业排名首位,全球位列第三。

关键的是,这些优秀的财务指标主要来源于不断的自主创新,宝钢2003年开始开发高强钢,此后持续迭代,到2014年,实现了全球最先进的QP钢等5个拥有自主知识产权的新产品的全球首发,起步于模仿,发展于技术跟踪,宝钢最终实现了自主创新。

那么,宝钢是如何摆脱“创新找死,不创新等死”的魔咒呢?过去3年,我们持续采访了宝钢,我们发现,EVI”是帮助宝钢打开自主创新之门的“关键钥匙”之一。

所谓EVI,即Early Vendor Involvement的简称,即“供应商早期介入”,意指材料制造商通过介入下游用户产品早期的研发阶段,充分了解用户对原材料的要求与需求,为用户提供更高性能的材料和个性化的服务。

通常来说,自主创新有两个核心难点:1,技术创新风险。技术创新过程风险重重,企业要长周期、高投入地去做别人没有做过的事情;2,市场风险。即便新技术研发成功并形成产品,用户如果不接受,照样意味着创新失败。

宝钢 EVI有效地解决了这两个难点:它通过前期介入用户研发,在自身与用户之间架起了一座桥梁,围绕着材料和材料应用,把汽车、钢铁两个行业的人才、技术、经验和知识等要素更早、更好地结合到了一块儿,培育出强大而柔性的系统协同能力,从用户的角度看,持续增强了产品竞争力;从宝钢自身角度看,实现了从技术研发到高效率营运的闭环,为自主创新提供了保障。

在宝钢EVI案例中,我们关注的问题是:1,宝钢EVI是如何引领宝钢汽车板实现自主创新的?2,宝钢EVI案例有哪些启示?3,什么样的企业可以引入EVI?4,引入EVI过程中,容易遇到哪些陷阱?

本文总结了宝钢EVI的9位创新密码,用以解答上述问题。(参见边栏:《宝钢EVI 9位创新密码模型图》)。

中国案例1-2

针对大市场做一个长期战略

宝钢EVI成功的首要条件是要针对一个潜在的大市场制定一个长期战略,小市场解决不了持续的规模增长需求,不能为EVI提供足够的发展时间和空间。

早在1992年,宝钢就把发展汽车板业务推到了战略层面。事实上,一直到2008年之前,在中国做普通钢材就可以大赚特赚,由于汽车板生产难度大,对技术水平要求高,钢铁企业一般并不愿意去发展这项业务。

宝钢管理层则看到,全球任何一家钢铁巨头都和汽车工业密不可分,美国汽车工业催生了美钢联,日本催生出新日铁,韩国催生出浦项,未来的中国汽车工业必然会催生出一家顶级钢铁公司。

虽然从1992年至2000年,汽车板业务盈利能力一般,但黎明、谢企华、徐乐江等先后三任董事长始终坚持汽车板战略不变,这种战略坚持是必须的,很多公司受到短期财务困扰,不能坚持战略,EVI就难以孵育。

孵育EVI的另一个重要条件是,企业的管理体系须从以生产为核心的内部导向体系向以用户为核心的外部导向体系转型,这意味着管理层要做下决心推动企业实施经营模式的转型。

宝钢汽车板同样是起步于仿制,为上海大众、一汽红旗轿车做进口钢板替代,一切都要按照外方提供的全球标准进行研发制造,要想做好仿制,不进行经营模式的转型也不行。1996年,宝钢为上海大众提供的一批“O5板”发生了质量问题,上海大众宣布停止采购,转而采用进口钢板,史称“O5板事件”。为此,宝钢连下了19条批示,其中有一条——谁丢了用户,我砸谁的饭碗,直接导致冷轧厂、制造厂、销售部三个部门的负责人调离岗位,以此强力推动转型。时任宝钢集团主管营销的公司领导何文波提出“三个就是”——用户的标准就是宝钢的标准,用户的计划就是宝钢的计划,用户的利益就是宝钢的利益。

“三个就是”,清晰地为用户导向的经营模式确立了标准,推动了观念变革,为宝钢EVI铺就了轨道。

观念变革至关重要,后来一些同行引入EVI时往往忽视观念变革,或进行观念变革时流于表面文章,最终发现EVI没有办法学。宝钢推动观念变革的方法,关键是抓住了三点:

一,找准时机,不惜换下一批“老将”,重用一批“年轻人”,把一开始就有崭新观念的年轻人培养成未来的骨干。

二,新观念要确保简单、清晰、可执行、易检测。

三,新观念也要不断升级。以“三个就是”为基础,到了2008年金融危机时,宝钢又进一步提出了更为干净利落的理念——绝不让用户吃亏,并提出建立“以用户为中心的企业运行机制”。

视用户交互为EVI的原点和终点

战略定好之后,要马上投入到用户交互中去,用户交互是最关键的密码,是EVI的“原点”和“终点”,用户交互的核心是积累服务于用户的能力,能力的积累需要循序渐进,不能急于求成。宝钢EVI把这个过程分成三步走:第一步,建立信任;第二步,建立信赖;第三步,不断用行动和实效巩固信任和信赖。

1996年至2000年宝钢汽车板为合资汽车厂做国产化时是第一阶段,在这个阶段,宝钢的用户服务能力和体系还都不建全,取得用户的信任是最关键的挑战。

从这个挑战出发,宝钢建立了客户代表制度,派人到用户现场蹲点,同时成立用户使用技术研究中心,专门进行产品应用研究。前方发现问题,后方解决问题。建立信任期需要注意的是,用户和项目不要太多,节奏也不能太快,优先目标是做出实际成果,积累信任。

2001年至2010年,是宝钢EVI的规模扩张阶段,此时,能力和体系开始增强和完善,市场开始扩大,项目开始增多,这一阶段的核心挑战是,不断扩展EVI合作的深度,把与用户的关系由信任推向更紧密的信赖。

在这一阶段,宝钢成立了汽车用钢研究所和汽车板技术服务室,在EVI合作平台下,从解决材料与用户模具的不匹配,到零部件,再到总成、白车身,一步一步地增加合作内容。这并非由宝钢单方推动,而是由用户拉动,随着项目成果的积累,信赖关系自然而然就形成了。

从2011年开始,宝钢EVI进入成熟期。这一阶段,中国汽车市场的竞争进入白热化,用户需要用更短的开发周期做出更好的产品。此时,宝钢已经实现了融合,EVI合作扩展至汽车板供应链全过程的优化改进。这阶段的关键挑战是,用持续的行动巩固信任与信赖的关系。

关键手段有两个:一是不断降低交易成本,二是文化融合。比如,通常汽车厂与钢厂每两个月要谈一次价格,而宝钢与部分汽车用户改为一年谈一次价格,一年内锁定价格之后,双方可以把注意力集中到共同降本增效上,而不是讨价还价;基于后者各层级管理人员之间的定期会晤解决问题,并开展党组织共建等交流,极大推动了双方的价值认同和文化融合。

项目制的关键是权责下放

项目制是锚住用户的核心手段,是宝钢EVI的第三位密码。项目制的关键是从小项目做起,由简至繁,由浅入深,逐步追求双方协作水平的改善和文化融合程度的提高。

以宝钢与东风日产合作的EVI项目为例:之前,宝钢把产品运给东风日产,东风日产验收,也就是挑毛病。引入EVI项目之后,双方开始共同发现问题,共同寻找从源头解决问题的方法:什么内容可以立项?只要有利于用户降低成本、提高效率的事情,都可以立项。比如,钢卷在用户生产现场打开之后,打包、运输过程中会产生的磕碰、刮伤、压痕,通常最前面的5米和最后的几米要切下当废钢处理,这在当时被认为是不可避免的损耗。但宝钢与东风日产组成的联合EVI项目团队却在现场提出了一个问题:能否解决这种料头、料尾的损耗?他们决定立项,通过改进出厂前钢卷生产流程,解决了这个问题,为用户提高了成材率。诸如此类,通过一个个基于降本增效目标的EVI项目,宝钢对很多随机的工作环节都进行了类似的标准化,结果是,宝钢产品价格要高于行业平均水平,却能保证用户的单位零件成本最低。上述基于降本增效目标的EVI项目还只是初步,随着双方文化的融合,EVI项目会逐步指向了前沿性的创新。至2014年底,宝钢与东风日产合作的EVI项目完成了78个。

项目制要想取得成功,管理创新是关键,双方共同建立EVI联合项目组,实施项目经理负责制,这意味着双方都要进行权力下放,“团队需要支持,领导就支持,不需要支持,团队自己干,领导也不干预,只负责鼓掌。”

那些引入EVI项目管理制却不奏效的案例往往是另一种情况:领导亲自担任项目组长,实行自上而下的运作,项目来源于问题,但领导不在第一线,很难发现真正的问题,而且,项目团队在项目执行时,也面临横向协调成本高、效率低的问题,难以做出绩效。

宝钢EVI完全将项目组做为动力源,除了决策权下放之外,还配套了相关的激励政策:一,让专业人沉下心来做专业事,2002年设立首席制度,为技术人才打开发展通道。根据不同的产品、工艺设立不同的首席,首席收入不设上限,很多领导开玩笑说,我不要当领导了,想当首席去;二,重奖。EVI初期,项目成功要重奖。2002年与一汽大众合作的奥迪A6整车镀锌外板EVI,考核指标是,如果没有质量问题或者出现问题得到快速解决,就可以得到重奖,项目组得到了100多万元人民币奖励,反之,一分钱奖励也没有。(参见边栏:《EVI项目制的成功关键》)

对话1-3小

搭建协调小组推动产销研融合

企业在推动EVI时,如果兼顾了上述机制,却仍不能取得绩效,需要建立临时的协调小组来解决问题,这是宝钢EVI的第四位密码。

通常,只要进入发展阶段的企业,生产、销售、研发三块职能基本上实现职能化分工了。事实上,EVI也从不强调打破现有的组织结构,EVI只是一个由项目牵引的虚拟组织。拿宝钢来说,包正(化名)负责技术服务室、浩明(化名)负责汽车研究所,宝钢国际是则以销售职能为核心的供应链体系,但EVI项目一旦启动,EVI人员会迅速从这些部门集结到项目组,共同围着项目转。

那么,如何在不改变组织结构的情况下,实现以用户导向的产、销、研融合,这是一个核心挑战,来看宝钢EVI当时的情况:

2000年,宝钢面临着一个紧迫但必须完成的任务,为成为上海通用的供应商而做通用全球供应商的产品认证,这需要宝钢产、销、研体系高度协同才能完成。一段时间之后,宝钢发现,产销研的横向结合总是不顺畅。于是,宝钢在2002年成立了临时的汽车板工作小组。

这个小组涵盖了相关的生产厂长和职能部长,每名厂长和部长各配一个核心工作人员,一旦协同出现问题,由总经理随机召集,解决具体问题。注意,通过职务权力促进产销研的协同并不是目标所在,真正的目标是,通过硬权力做保障,培育出产销研融合协作的“潜规则”。

如何培育潜规则?第一步,宝钢把产销研小组定位成临时工作小组;第二步,把日常工作由一个常设的秘书机构负责,培育协同文化。第三步,确定至关重要的秘书人选,秘书要能用自己的行动影响大家朝潜规则的方向走。

秘书机构设三名专职工作人员,分别来自产、销、研三个部门,包正就是其中之一,他于1996年进入宝钢,当年就赶上了“O5板”事件,随后,在“三个就是”原则下,他一直做针对用户的技术服务工作,由于了解用户、敢说真话、开会敢“放炮”,很快就出了名,这次成立临时小组,由某高层亲自点名当上了专职工作人员。

但专职工作人员手里没什么实权,用包正的话讲,只有向公司负责领导打“小报告”的权利。“当你不能用权力去推动的时候,就要用服务去推动目标的实现,不到十分火急,我不会打小报告”,包正说。他的方法是:一,把公司所有部门都摸透,对用户生产现场做到了如指掌;二,从不坐在办公室。不是在公司内部参加各个部门的会议,就是在用户现场;三,随时与内外部互动,了解用户需求和问题;四,用户随叫随到,取得了用户信任。

两年下来,工作小组完成了目标,在EVI模式下,来自产销研三部门的人可以自动围着客户的需求转,随时响应前线EVI人员的决策。举个例子,浩明与包正分处于两个部门,但在潜规则作用下,遇到浩明不在岗的时候,包正可随时调动浩明部门的人手,反之亦然。也就是说,EVI组织内的所有资源都实现了无障碍协同地响应着用户需求。

2004年,临时工作小组解散了,这意味着已经没有硬权力干预的必要了,指向产销研融合、协作的潜规则已经形成了。包正卸任时感慨:什么是协同?协同就是帮别人干活,帮别人解决问题,当这成为一个组织的文化时,潜规则就形成了。

潜规则是流程创新

“潜规则”的实质是流程创新,它在不改变现有组织结构的条件下,支持了高效地跨部门协作,培养出了一种看不见的组织能力,为实施大规模组织变革创造条件,“潜规则”是宝钢EVI的第五位密码。

为什么叫“潜规则”呢?因为这个工作流程并没有画在组织结构图上,想画也画不出来,比如,更多地听专业人员的意见决策而不是领导意见,这是没办法画在图上的。那么如果竞争对手把你挖过去,是不是就解决了学不会EVI的问题?包正回答:“未必,潜规则一种产、销、研协同的机制,是跨部门协作能力的积累,它的本质是一种组织文化,把我一个人挖过去了有什么用?”

潜规则的核心就是“听到炮声的人”指挥,让一线做决策的前提是一线决策者的能力必须得到验证。宝钢EVI前期一线决策者主要由三人构成,他们是汽车板销售部首席工程师包正,汽车用钢研究所所长浩明和销售业务负责人,通常是三人会商后,就可以做决定,通过邮件或者短信告知各级领导产销研现场的实际情况即可,不用等上级指示。10多年下来,宝钢一线EVI的决策没有失误过。其间也有不同的声音,但在实际运作后证明了一线决策的科学性。有“三个就是”这个大原则在先,再将用户现场做为检验工作的唯一准则,经过磨合,让一线做决策的机制就会确立起来,慢慢形成一种文化氛围和运作方式,潜规则就确立了。

柔性组织是终极目标

潜规则形成之后,推动整个组织结构的创新是必需的,这样才能打造出柔性组织,打造柔性组织是宝钢EVI的第六位密码。

宝钢股份总经理戴志浩认为,生产导向型体系转型为用户导向型体系,最大的挑战是组织结构变革,如果说EVI的项目制是“自下而上”的管理变革,打造柔性组织则是“自上而下”的管理变革。

如何推动自上而下的组织柔性化变革呢?宝钢的方法有两个:一,持续压缩管理机构;二,经常折腾管理人员。

首先,持续压缩管理机构。来看案例:1999年成立用户技术研究中心和产品研究所,前者专攻使用技术,后者专攻产品开发,二者是平行部门。到2002年,宝钢将二者合并为汽车用钢研究所,意在以用户为导向,打通内部的产品开发和使用技术研发职能。这次机构压缩从4个方面促进组织向柔性化方向发展。

其一,研发转型为市场导向。由于是直接面向用户,产品开发就要有明确的商业化要求。以前,开发一个产品,不直接面向市场,对商业化指标不太敏感,现在不行了,稳定制造、成本指标贯穿了产品开发的始终;

其二,研发人员的工作方式发生了变革。合并之后,用户要求一年完成产品,还要加上各种商业指标。关起门来搞研发肯定是不行了,这逼得研发人员把生产现场的人拉进来,把销售人员、后工序的人都拉了进来,这样就能把很多问题提前解决,提升效率;

其三,研发人员的角色发生了变化。除了研发,他们还要成为项目的召集者和组织者,这无疑提高了研发人员的荣誉感,提高他们的工作积极性和主动性;

其四,两个部门的人员都由于各自发挥所长而受益。原先,研发人员解决应用技术方面的问题通常很困难,因为那不是他所擅长的。部门合并之后,类似的问题,一个部门内就协同解决了,大家可以专注于自己擅长的事。

其次是经常“折腾”。戴志浩认为,结构和管理者要经常折腾,柔性组织就是折腾出来的。从组织结构上看,宝钢营销体系的结构两三年就要调整一次。从管理者来看,折腾可以培养员工拥抱变化的能力。

技术开发网络

自主创新绝不能闭门造车,企业需要建立各个层次的技术联盟、联合外部资源一起创造价值,从而有效覆盖创新风险,这就需要企业布局一张开放的技术开发网络,这是宝钢EVI的第七位密码。

宝钢的做法是:按照国家资源、行业资源、企业自身资源等三个层面,分别建立联合实验室。

其一,联合国家级资源包括高校、中科院、国家级实验室等;

其二,宝钢与国内几乎所有的大型汽车厂建立了联合实验室,把双方的研究院整合起来,试验设备互通共用。充分利用好上述资源,就能最大化地降低研发风险,为研发成果营建一个良好的生态系统。行业资源还包括由行业协会承担或发起的各种基于产业目标的研发组织,比如汽车轻量化联盟等;

其三,宝钢研究院下设的汽车研究所,主要是做实用型研发。

宝钢认为,大部分的研发内容属于应用性研发,但基础性研发是最重要的,它是整个研发体系的动力源。基础研发方面,通常由国家层面做最前端,这一阶段的研发是开放性的,最大可能地避免方向性误判,基础研发的关键是避免重大的路径失误,一旦源头技术判断错了,整个体系都成了风险资产。通过联合实验室,宝钢与之保持互动并密切跟踪。

与此同时,通过EVI,宝钢可以判断并选择技术成果的商业化时机,一旦判断某项萌芽的技术能够被市场确认,马上动员行业、企业层面的研发资源将其承接过来,推动研发成果快速向商业成果转化。

但宝钢认为,企业真正比拼的并非是技术高低,而是把技术转化成有效产品的能力。也就是说,谁能在最合适的时机,创造出满足用户需求的最有效的产品,谁就是成功者。宝钢用三个“快速”解决这个问题:研发成果快速产品化,产品快速市场化,快速实现经营效益。也就是说将用户需求数据视为产学研体系的源头,据此进行研发布局并判断商业化时机,在产品端,持续追求把现有产品做得更好,持续追求做出具体核心技术支撑的独特产品。

遵循创新规律,设定创新台阶

每个产业在技术创新方面都有基本的内在规律,企业需要据此设定创新台阶,以便在不同的阶段关注不同的重点,设定创新台阶是宝钢EVI的第八位密码。

目前宝钢实现的两个自主创新品种——硅钢和高强钢都用了10年时间,具体来说,宝钢为每个研发项目从布局到成熟设定了9级台阶:1—3级在实验室;4—6级是中试阶段;7—9级产业化阶段。高强钢就是经历了9级的过程,最终完成了产业化。

其中,1、2、3级台阶,关注的重点包括:

一,确立需求导向的理念。宝钢最基本的研发理念是,利用最新的技术满足用户未来的需求;

二,发现真正的需求。未来的需求往往不是显性的,在可见度低的情况下,要有发现真正需求的能力;

三,开放式布局。做什么事情,不能仅限于自己的小体系内,而是要在全球的范围内去扫描去布局。

整体来看,123级和456级阶段主要看能力和眼光,这两个阶段,花钱并不多,核心工作是技术筛选和实现,找到正确的路线,做正确的事。到了7、8、9级阶段,就好比小孩子即将高中毕业,要上大学了,这个阶段的研发投入会迅速增长,此时,竞争者们也基本看到了这个方向,这就需要企业必须正确地去做事,顺利地实现产业化,从而掌握技术主导权。

从产品到平台

EVI讲究一切源于用户。中国有本土汽车厂100多家,又囊括了全球几乎所有的汽车企业,这使得中国汽车板市场是全球最复杂、变化最快、用户差异最大的市场。这给宝钢带来的挑战和机遇是:刚性的、有限的生产线如何面向最多元的市场需求。随着项目和数据的积累,数据以及将数据转化为产品及服务的能力成为了宝钢独有的、核心的资源,这是宝钢EVI的第九位密码。

宝钢把积累起来的几万个不同需求归纳起来,进行系统优化,使供应平台化、标准化、结构化,以刚性生产为基础,实现供应系统的柔性化,打造出全球独一无二的核心竞争力,而发达国家钢铁企业由于没有中国这个复杂的市场环境和用户需求,没有了塑造这种能力的机会。

如今,用户数据的优势已经成为企业最大的优势,宝钢掌握了全球所有的汽车用户设计理念和设计思维,拥有了全球最全的汽车材料和车型数据库;宝钢所积累的EVI经验、合作车型也是最全的。宝钢正在利用数据优势,推动着新一轮的商业模式创新——向平台模式转变,平台创新是宝钢EVI的第九位密码,也是最后一位密码,它决定着企业是否在当下火热的变革时代不被颠覆,继续保持引领。平台创新整体的思路,用宝钢集团董事长徐乐江的话讲——以最终用户的需求为牵引,持续延伸价值链,与用户一起为最终用户创造价值。

宝钢的平台创新强调两个特长:第一,将产品和服务转化为解决方案;第二,创造互联网+的开放式平台。宝钢与东风日产合作为例:

自2003年正式成立之日起,东风日产就开始了与宝钢的战略合作,至目前,双方的合作经历了三个阶段:

第一阶段:汽车板国产化;第二个阶段:全面覆盖东风日产的材料供应;第三阶段:“最后一公里”和“解决方案化”。

东风日产认识到,宝钢的核心能力不只是汽车板制造,而是平台化服务——即基于用户需求迅速整合资源提供整体解决方案。事实上,不只是东风日产这个老搭档独具慧眼,还有某外资汽车巨头也主动提出把钢材供应链外包给宝钢。

结语:以上9位创新密码涵盖了宝钢通过EVI实施自主创新战略的核心环节。宝钢EVI的核心是完全以用户需求为导向构建整个经营、管理、创新体系。宝钢EVI的管理实践对于“互联网+”时代下期待转型的传统企业有着非常实际的借鉴意义。(李源 | 编辑)

王丰是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。

宝钢EVI案例总结

首先,宝钢EVI是如何引领宝钢汽车板实现自主创新的?

宝钢汽车板的自主创新周期为三个阶段:

1992年至2003年是技术模仿、跟踪阶段。通过EVI,搭建了以用户为导向的工作平台,持续积累能力和用户信任;

2003年至2009年是技术追赶战略的实施阶段。在用户需求的牵引下,EVI平台不断拓展合作,综合服务能力得到大幅提升,用户开始主动向宝钢提出新项目的合作需求,宝钢与客户进一步形成了信赖关系,在此基础上,研发出高强钢,达到当时世界一流水平;

2009年至今,EVI平台走向成熟,培养了组织的柔性化,与用户协同能力增强, 使宝钢EVI团队越来越早地介入到户价值链当中。双方进入了共同、持续地创造、分享价值空间的融合状态,从而大大提高了创新效率,降低了创新风险,实现了新产品新技术的快速迭代,产业化速度越来越愉,实现并保持了技术领先。

其次,宝钢EVI案例的核心启示是什么?

宝钢EVI的本质有三个:

1、用户不再是“看不见的上帝”,用户成为企业开展一切工作的、看得见的源头;

2、制造业服务化;

3、组织内、外部的开放与协作。

从这三个本质出发,EVI不仅将帮助企业实现自主创新,还将帮助企业实现三个转型:

1、从内部导向、封闭的组织体系转型为客户导向、开放式的协作体系;

2、从生产型制造业企业转型为服务型制造业企业;

3、从国内企业转型为全球性企业。

综上,企业从模仿走向自主创新的过程,表面体现为技术赶超,背后则体现为以客户为导向的体系及能力的构建、积累及完善,后者是一项持续的工作。

其三,什么样的企业可以引入EVI?

如果仅从商业模式的角度看——通过免费的前期的技术开发服务,稳定现有份额、最大化获取新产品的份额,在用户的支撑下由浅入深地实现创新成果——处于产业链中游的制造业企业适于引入EVI。

如果从商业思想及原则的角度看——搭建用户导向的工作平台,由此构造出由用户牵引的柔性组织体系,实现开放地内、外部协作机制,从而大幅度缩短创新周期并降低创新风险——无论是是成熟企业(well-established firm),还是起步期的风险型企业(venture firm)都适于引入EVI。

其四,引入EVI过程中,最需要注意的陷阱有哪些?

1,急功近利:EVI只服务于公司战略,而非战术。

2,急于求成:只引入流程,不培养文化。

3,只重局部:九位创新密码紧密联系、互为依托,需要系统地打造出EVI体系。

4,盲目冒进:无论是技术、EVI平台能力、内外部协作有能力,都有其客观演讲规律,不能盲目跨越阶段。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。