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培训讲师谈管理:“企业不会全球化,全球化的是员工”“

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

安迪·莫林斯基是《全球变通力:如何跨越文化调整你的行为而不迷失自己》(Global Dexterity:How to Adapt Your Behavior Across Cultures WithoutLosing Yourself in the Process)一书的作者。他建议我们,重点关注世界各地的日常商业事务是如何完成的。根据他数年的实地调查、教学和咨询经验,这位来自布兰迪斯大学的教授建议,要在不与自我意识相抵触的情况下,适应新的文化习惯,尝试不同的工作方式。他和HBR的执行主编探讨了关于跨文化学习的困难和乐趣。

HBR:你的研究聚焦员工在适应新文化时所采用的“微观流程”(microprocesses),为什么采用这样的方法?

莫林斯基:开始我是基于个人兴趣而非学术需求。毕业后我在巴黎一家小咨询公司工作,我很喜欢观察来自世界各地的人们如何适应某种文化,尝试符合这种文化的期待,并对自己格格不入的状态感到自责,直到能大体应付过去。我还做了观察笔记。

当时我从未听说过“组织行为学”。后来在完成研究生毕业作品时,我做了关于组织行为学和心理学研究,对这些问题进行了进一步探索。在研究生院就读时,我还兼职辅导过一些外国员工。他们面临的挑战是,对抗骨子里的本能,尝试新的工作方法。他们的困难更多是心理和行为上的,并非认知问题。但是我发现多数学术著作,甚至跨文化辅导都纠结于差异问题:在德国大家做A,在中国大家做B。差异当然重要,但是抽象了解某些事情,对适应新文化并没有帮助。你必须在具体的环境下练习新的行为:在会议中大胆发言,对某人的表现给出反馈。所以我的工作一直是理论和实践结合。而且我的重点放在如何在高度焦虑的状态下,从微观层面学习有效地做事,而不是强调文化差异。

今天,关于企业“走向全球”的说法五花八门,但其实企业不会全球化,只有里面的员工才会全球化——是这些人在谈合同、开会以及建立关系。他们需要帮助,需要从细节上了解如何(在不同文化环境下)做生意。

你有一套将文化差异的知识转变为适应性行为的完整方法论。可以详细讲讲吗?

广义上讲,它由三部分组成。第一是在高压环境中,离开舒适区去思考游戏规则和行为准则。我要再次强调,不要迷失在抽象概念中。我会从六个维度上告诉他们,如何弄清文化惯例以及它与本土文化的差别。这六个维度是:直接、热情、礼节、自信、自我推销和自我表露。把问题具体化到这种程度,会缓解人们在新环境下普遍感到的焦虑。

第二,弄清新文化中每个维度的“适应性范围”。我们倾向于夸大某种文化的要求,多数文化对人的行为有一个可接受的范围。美国人一般比德国人更热情,但并不是说一位在美国工作的德国人必须在经理问“最近怎么样”时回答“棒极了!”说“很好,谢谢”也可以。

此外,你还要弄清在具体环境中,你在某个维度上的舒适范围。比如:对你来说,直接提出批评是难以承受的事,还是会让你感到奇怪和别扭?人们的回答各不相同。文化差异既和你的文化背景有关,也和个人习惯有关。如果大家眼中恰当的行为和你觉得舒服的行为之间有很大差异,那么可以从这里入手。思考一下:如果你对自己的行为略作调整,是否能让它成为“适当”的行为?

你是否需要在不同情境下尝试,以便找到让自己舒服的行为。适应性也需要不断微调,你要不断尝试,看看大家的反应,然后做出调整。找到适合自己的。

第三阶段,一旦你意识到自己可以(且愿意)做出的调整是什么,开始训练肌肉记忆。通过练习让这些行为变成自发性的。

中间一步——在某个情境下,找到适合自己的应对方式——应该是最难的。你有没有具体的例子?

有时稍作改变就能达到效果。举一个和自我推销有关的例子,一位在美国咨询公司工作的俄罗斯女士,并不喜欢新文化中必须靠竞争和自我推销才能得到好项目的习惯(在俄罗斯,项目都是靠分配的)。一个很简单的词“帮助”,起到了很大的作用。在下个重大项目出现时,她对团队领导说,“我觉得我可以帮助你成功,因为”然后她列举了自己所具备的相关经验。同样是在推销自己,但她是用一种让自己舒服的方式。

有时,在帮助大家适应新文化时,双方要各自妥协一步。比如我书中的一个案例:一位美国经理,他希望能够通过授权下属,培养他们的专业能力。因此他在决策时常常询问印度员工的意见,并让大家一起参与。而员工们则认为他缺乏主见,或者没有能力做决定。简言之,大家认为他不胜任领导的工作。

最后,他决定还是让大家贡献想法,但由自己做最终决定。最终这位经理保持了自己最初希望培养员工业务能力的愿望。但是他也做了让步,成为一名管理风格上更“自上而下”的管理者。因为这种文化更符合印度的习惯。

在这一过程中,会产生什么心理障碍呢?

一般会出现三种问题。首先,人们会担心不能做真实的自己,并对此感到焦虑。我听到很多人说“这根本不是我。”很多人会想象本国人会批判他们。第二,他们觉得自己不称职。这些人通常在过去取得了成功,在本国有一定社会地位。但是他们无法快速适应新文化。他们觉得自己不称职,并且觉得别人也是这么看的。第三,变得忿恨不满。我们都知道从理论上应该适应新环境,但这并非易事,而且压力很大。当你感到压力时,一般都没什么创造力和生产力。因此,你会憎恨整个事态。

但是一旦越过这些障碍,他们会发现自己身上一些有趣的特质。有时候新文化中的某些方面更符合你的个性。这令人兴奋。

如果你在组织中职位较高,但是也面临新文化的冲击,该如何判断何时自己该适应文化,何时当地员工需要适应你,以及什么时候你该与这种差异共存?

对此我没有任何经验法则,对不同事态要区别对待。如果新文化的某些方面会阻碍组织的成功,则有必要做出改变。如果你所在的科技公司需要快速发展迎头赶上,那么对任务截止日期的松散态度则非常致命。这种情况下需要改变的是文化,当地的员工需要重新适应。但你要确保在不太要紧的维度进行自我调整。

和其他人谈论你所遇到的困难和将做出的调整是否有帮助?能否培养一种对文化差异的共识?

我曾见过一群人一起学习谈论微妙的文化差异。想象一下一位在芝加哥工作的荷兰人。在荷兰他绝对不会在正式的讲解中加入笑话。但是想象一下,他在引用呆伯特卡通做讲解时说,“我将要做一些非常不荷兰的事”。这种针对文化有意识的评论非常有用。

即使团队对这些问题没有共识,个人也需要对发生的事情有所体察。没有自知,人不会有所改变。对多数人来说,这意味着找到一种描述自己所见现实的语言。询问他人对某些事情的看法会有所帮助。为此,你需要在新环境下和同事建立起真正的关系。

当然了,建立关系的意义不仅是让你更加确认现实。

关系很重要。当大家非常了解你时,会在你搞砸时放你一马。而你肯定会有搞砸的时候。如果身边的人信任你,而且希望你好,你也不会太为难自己。自我谅解的原则很健康,你会需要这种心态。

是否有一些公司文化惯例很强大,印度人、韩国人和英国人也可以在其中无缝合作?

这种合作环境不一定和强大文化有关。通常这和公司内本土和外国员工的比例有关。像麦肯锡,会雇用很多国际员工,他们是本国的精英,毕业于精英学校,很早就获得外派机会。这些企业会成为培养皿:即使某人进入公司时并没有国际视角,也会很快在公司培养出来。

说到国际化,双语人才在第三种文化环境中是否能更快适应?

肯定的。他们已经学会了准则切换——下意识地根据身处的环境切换成适宜的行为模式。他们没有多数人那种根深蒂固不由自主的默认模式。

还有什么想说的吗?

我希望大家明白这不是火箭科学。你并不需要会五种语言、在五个国家生活过,才能成功适应跨文化环境。你需要细心周到,了解自己,还需要有纵身跃入未知的勇气。牛文静 | 译 王晨 | 校 李全伟 | 编辑) 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。