吉宁博士观点
“哇！你在干什么啊？”我吃惊地问。
刚刚我走进女儿的房间，她正在做科学课的一个作业。平时看到她做这个，我是很高兴的。可这次她的作业用到了沙子，很多沙子。而且，虽然她在作业区域铺了塑料布，但铺了跟没铺一样。沙子在我们刚翻新的地板上洒得到处都是。
女儿一下子觉察到了我的不快，开始自我防卫。“我铺了塑料布啦！”她生气地回答。
“但还是弄得到处都是沙子！”我火气比她还大。
“那我还能去哪儿弄啊？”她嚷嚷起来。
明明犯了错误，为什么不承认呢？我心里想着，不禁担忧起了将来。女儿不肯承认自己犯了错，她的未来会怎样？
这份担忧让我越发生气了。承认自己的错误是很重要的。我们就这样吵起来。她说了些不尊敬我的话，我提高了嗓音。她的声音带上了哭腔。
我真想说以前从未发生过这种事，然而事实恰恰相反。可想而知，这样的争吵让我们两个都很难过。
这种情形不止出现在父母子女间。我常常看到领导者和管理者与员工间发生可预见的冲突，开端通常是一方未能达到另一方的期待（“你在想什么啊？”），结局则是双方都感到愤怒、沮丧、伤心且失去信心。也许不会有人大哭起来，但也是跟哭泣差不多的负面情绪。
冲突过后我总是扪心自问：我为什么会这样？原因有很多，我爱女儿，想教导她，我受不了她弄得乱七八糟的，我有控制欲，我希望她取得成功。我还可以继续列举下去。
但这些并不重要。
因为弄明白自己行为的原因并不会让我改变自己的行为。你觉得弄清楚原因就可以改变，理应如此，但事实并非如此。
真正重要的问题是如何改变。这才是真正的难题。
首先我需要以一种更好的方式向女儿表达意见。我去问妻子埃莉诺，她十分擅长跟女儿沟通。我问她，当时恰当的应对方式是怎样的。
她假作对女儿说话的样子，说：“宝贝，地上弄了好多沙子，我们得在沙子弄坏地板之前清理一下，我能帮你吗？”
明确问题，提出解决问题的措施，提供帮助。简单有效。
这种处理方式棒极了。顺着这个思路想想你跟同事间的龃龉如何解决。我不是让你叫别人“宝贝”，是说其他方面值得借鉴。
我看到过一位管理者冲自己的直接下属（叫他弗雷德好了）发火，因为弗雷德做的讲演非常凌乱，重点不清。管理者的意见没错，弗雷德确实没讲好，但表达意见的方式让弗雷德失去了自信，因此弗雷德下一次讲演也没有多少起色。管理者可以换一种表达方式：
“弗雷德，你讲的不是一、两个重点，而是6个，我听得都晕了。应该短一点，更专业，紧扣重点才好。你想讲的到底是什么，我们来讨论一下好吗？”
这样就不会让人感到挫败，甚至不会让人失望，只是明确地提供支持。
还有一次，我看见一位CEO因为下属的策划案与已经做好的预算不符而发脾气。这位CEO的情绪可以理解，甚至可以说是理所当然的，但是却没有用。他可以这样表达：
“各位，这组方案不符合预算。预算是我们一致通过的，没得商量。如果你们愿意，可以跟我说说有什么难处，我们一起想办法。”
明确问题，提出解决问题的措施，提供帮助。简单吧？
可奇怪的是，就我自身的情况而言，我做不到这一点。一番思索之后，我明白了问题所在。
这样做让我觉得有悖本性。
我坚信要本色管理，真实地生活。女儿惹我生气，我为她的未来担忧，所以如果当时冷静地对待她，我的所为和所感就脱节了。这样不真实。
这就是我突然想到的：从定义上讲，学习就是逆本性而行。
练习一种新的行为，表达一种新态度，或者采取一种不同的行动，会让人觉得有违本性。已经上演过许多次的老局面，绝不会自然而然地改变。试图改变的时候会觉得别扭、虚伪，好像自己在假装。前面说的那位管理者生气了，那位CEO生气了，不把那种情绪表达出来，感觉很虚伪。
但这样更明智，比生气更有指导作用。这是一种更好的帮助对方进步的方法。
要想学习，就要忍耐那种有违本性的感觉，直到自己习惯新的方式，让那种新方式融入自己的本性，不必思考便能自然地采用。
昨天女儿写作业直到深夜，我不得不叫她离开卧室，去餐厅写，因为她妹妹得上床睡觉了。
但我在开口前想了想，设身处境地考虑了她会有多难受：被要求离开自己的房间，让妹妹睡觉；被要求挪到一个不如卧室舒服的地方去写作业，作业还很难。
“宝贝，”我对她说，“妹妹要睡了，你得去餐厅写作业。我帮你好吗？”明确问题，提出解决问题的措施，提供帮助。
这样说话感觉很怪异，好像太肉麻了，假惺惺的。
但是很有效。
我帮她把东西挪到餐厅，她就接着写作业了。
然后我转身要走，听到她叫我：“爸。”我在门口停下，扭头望着她。“谢谢。”她埋着头说。（安健 | 编辑）
彼得·布雷格曼是Bregman Partners公司CEO，著有畅销书《18分钟》（18 Minutes），最新著作是2015年2月出版的《4秒钟》（Four Seconds）。该公司提供领导力培训项目，并为CEO和高管团队提供咨询。
